2018 - 2020，抖音超越快手的关键三年｜42章经

2018 年，北川通过校招加入抖音，亲历了它从起量到赶超快手的关键三年。从字节离开后，他又投身 AI 创业，近期推出了在圈内刷屏的 Lessie AI。在这期播客中，北川以内部视角，带我们梳理抖音崛起的关键决策，也分享了他从字节到创业的思考。

本期播客原文约 32000 字，本文经过删减整理后约 10000 字。

曲凯：抖音是什么时候开始做的？

于北川：正式立项是在 2016 年，17 年七八月份开始起量。我是在 18 年年初、还没毕业的时候，以实习生的身份提前加入的。

曲凯：我记得那个时候，字节还叫头条。

于北川：对。我们那届校招的时候，大家还不太愿意去头条，因为当时今日头条给人的感觉有点土土的。

我当时是在官网看到头条在招「社交产品经理」，觉得挺有意思。我想做产品，其实在某种程度上就是因为想做社交，而且当时很难想象头条的社交产品要做什么，于是就报了这个岗位。

当时有很多交叉面试，面到最后才发现原来是做抖音。

我记得最后一轮是和卷卷（抖音早期产品负责人、原字节跳动 PICO 副总裁）聊，聊了很多。最后他问我：「你听过抖音吗？」

我说：「没有」（笑）。

那时候抖音的量还不大，那也是我第一次知道抖音这款产品，之后才慢慢成了它的用户。

曲凯：我记得在 17、18 年的时候，头条确实不是一个很常规的选择。一方面就像你说的，大家觉得头条比较土——土可能都是一个委婉的说法，当时挺多人觉得头条有点 low（笑）。

而且那时候，大家对抖音能不能做起来，也还有很多争议。

于北川：对，我印象也很深。

所以我选择加入抖音的时候，身边有不少人都挺费解的，因为很多人当时并不看好这个产品。

抖音不是第一个做短视频的应用，像小咖秀之类的产品也起过量，但很快就消失了。所以大家会觉得，短视频是不是就是一波流的产品。

当时我们内部也不太确定这个产品的天花板究竟有多高。

所以无论从外部还是内部看，抖音这个产品一开始都存在很大的非共识，大家都会质疑它的长期留存。

但与此同时，抖音的数据在持续上涨，增速非常快。

曲凯：所以你加入的时候，团队大概是什么状态？

于北川：非常年轻。我当时的团队里，一半左右都是校招生，整体氛围很「创业」，和我之前实习待过的腾讯、京东都完全不一样。身边的人都特别忙，永远在做一些很重要的事情。

曲凯：当时抖音就已经算是起量了吗？

于北川：对，算是起来了一些。整个过程其实非常快，经历了几波。

第一波比较大的增长是在 17 年下半年。

当时有个叫「冲顶大会」的产品很火，就是大家直播答题、分奖金。后来字节也做了类似的「百万英雄」，把它做成了 SDK，放到头条、西瓜、火山、抖音等产品里，希望带动增长。

我那时候还没毕业，发现身边的大学生对「百万英雄」这种形式很感兴趣，真的会因为它去下载一个新产品。而因为大家觉得头条有点「土」，就会去下抖音。抖音的内容又刚好吸引了这些高校里的年轻人，很多人就留了下来。

第二波是在 17 年到 18 年春节，当时出现了一波非常偶然的增长。

为什么说偶然？是因为火山原本有一个春晚的资源位，但因为某些原因被让给了抖音。抖音拿到这个资源位后，春节期间流量翻了一倍，也突然迎来了很大的增速。

这一次，也让字节内部第一次真正看到了抖音的增长潜力。

再到后面，18 年我们又做了很多动作，加速了抖音的增长。

到 18 年底、19 年年初的时候，抖音的 DAU 就已经反超快手了。

曲凯：在这个过程中，你印象最深的几个阶段或节点是什么？

于北川：抖音的整体发展大致可以分成几个阶段。

从 17 年 6 月到 20 年年中，是抖音的高速增长期：

17 到 18 年是起量阶段；

18 到 19 年，我们追上并超过快手，坐上了短视频领域的第一把交椅。

19 到 20 年，在超过快手之后，抖音成为仅次于微信的最大 DAU 产品。

20 年之后，抖音的重点转向电商、本地生活等商业化方向。这也是现在抖音投入最激进的部分。

我后来听内部人讲过一个故事。当时字节决定做短视频，是因为一鸣画过一条线——这条线对应着内容时长：

起点是 0 秒，对应文字和图片；

终点是 1 小时以上的长内容，比如电影、电视剧，这些已经有平台在做；

1 到 30 分钟的中视频有 B 站；

而 0 到 1 分钟的短内容，还没有对应的产品，有很大的空间。所以字节要做。

曲凯：非常合理。

于北川：是的，我觉得这就是很「一鸣式」的思考。

之后内部立项了很多 App，包括火山、西瓜、抖音。不过西瓜后来更多做中视频。

抖音最开始在字节系内的资源其实很少，大家对它的预期也不一致。有人认为它的天花板是 600 万 DAU，而最乐观的预测也不过 1200 万。

所以在抖音起量之前，包括到 18 年 DAU 已经有 3000 万的时候，我们内部依然很焦虑。

为什么？

原因很简单：我们普遍认为，一个消费级产品的 DAU 不可能太高。

从事后的角度看，我们今天有很多理由解释抖音为什么能做这么大。但在当时，没有人能想象，一个娱乐消费产品可以在中国做到 8 亿 DAU。

那时除了微信，DAU 最大的是支付宝，差不多 4-5 亿；而微博、今日头条这样的产品，基本在 1-1.5 亿就停了。另外，当时快手已经有 1 亿多 DAU 了，是很强劲的对手。

所以我们对增长和产品天花板都很焦虑。它涨得越快，我们越焦虑，因为我们可能离天花板越来越近了。

那时为了突破天花板，我们做了很多尝试。比如从 18 年到 19 年、甚至到 20 年，抖音最重要、也是战略级的事情，就是做社交。

社交和社区有很多种定义（大家有兴趣可以去读下 Albert 这篇采访，把社交、社区讲得很透：），当时我们想做的，是类似 Ins 或微信朋友圈那种「先有关系、再有内容」的社交，也投入了非常多精力。

曲凯：我能不能这么理解：当时你们发现 DAU 的天花板就是微信，对自己的天花板又不太自信，也比较焦虑，所以为了突破天花板，就决定去做微信擅长的社交，试图靠拢微信级的 DAU 规模？

于北川：某种意义上来讲，是的。

当然微信是个特例。但为什么微信或 Ins 这类产品的 DAU 都很高？因为用户需要互动。当关系链越密，用户打开的动机就越强。哪怕 Ta 没有特别强的内容消费需求，也会因为想要互动而打开 APP。

所以我们当时的认知是：社交能增强长期留存，也能加速用户泛化。

于是我们在「人与人的互动和社交」这件事上做了很多探索。一鸣当时对这件事也非常执着。

曲凯：合理。但最后是不是那些探索基本都失败了？

于北川：我觉得算是失败了。

曲凯：回头看，18 到 20 年，甚至再往后两年，市场就已经没什么机会了。尤其是社交这块，我印象中从 18 年开始，就再没跑出来过大的新社交产品。

现在经常有人质疑「字节为什么做不好社交」，但放大来看，当时不只是字节，全国也没有谁能做成一个新的社交产品。

不过我觉得，字节做不好社交，还是有它的原因（笑）。

于北川：我认可。从根本上讲，字节没那么擅长做人与人之间这种生态的、关系性的事。

曲凯：对，它的运作方式、组织形式、企业文化等等，可能就决定了这一点。

于北川：是。大家经常说字节喜欢做 AB 实验、喜欢看数据，这当然带来了很多好处，但也带来了一些典型问题。

在做社交这件事上，这些问题就暴露得很明显。

因为数据是可以被 hack 的。比如有同学能很快把抖音的好友中位数提上来，另一个同学也能迅速把互动频次拉高。

曲凯：最简单的方式，可能就是让用户做一些动作，然后领积分、领红包之类的。

于北川：对。但用户最后未必真的会在产品里发生自然的互动。

当你把社交这件事拆解成一个个细碎的指标，它就缺乏了整体性。而做好社交，恰恰需要整体性和连贯性的思考，要让用户能自然地在你的场景里流转。

曲凯：而且我觉得，做跟人相关的东西也很需要品味。

我不是说字节没有品味啊（笑），而是想讨论另一个问题，就是我一直很好奇，为什么头条没有品味，而抖音有？

我应该是在 17 年就开始用抖音了。当时身边的人还没那么喜欢，但我已经很喜欢了，还写过一篇文章（回顾：，发布于 2017 年 6 月）。

我们先不讨论品味的高低，但至少大家都会承认，头条和抖音的品味是不一样的。

那你觉得这是为什么？明明这两个产品都是一家公司做出来的。

于北川：这是个很有意思的观察。我觉得「调性」这个词可能更合适一点。

抖音之所以能成功、后来能战胜快手，其中一个非常重要的原因，就是它起点的调性足够高。

当然，头条能成功，可能也是因为它选择了那样的调性，否则它也不一定能起量。它可能会变成另一种知乎。

曲凯：不太可能（笑）。它想做知乎没做成。可能会变成另一个腾讯新闻？

于北川：哈哈，那我们说回抖音。先看当时的短视频市场环境。那时比较大的产品，就是快手和火山。

17 年快手已经具备一定量级，18 年时 DAU 已经相当大了。同期，火山在 17 年增速也很快，18 年做到 3000 多万 DAU，一度远高于抖音。

那为什么火山没能继续起来？

因为火山和快手太像了。

火山很多早期用户其实是从头条导量来的，而头条用户和快手用户重叠很大，这导致火山的种子用户更偏好消费「快手类」的内容。

所以从市场定位上看，当时火山和快手形成了直接竞争。火山在增长时自然会遇到很大的上行压力，因为那时快手体量更大，增速更快，生态更成熟，创作者体系也更完善。

在这种情况下，抖音是怎么冲出来的呢？有三个关键原因：

第一，抖音 day one 就坚决不从头条导用户。这是卷卷当时做的非常对的决定。自己起量虽然更难，但那是一条难而正确的路。

第二，抖音的品牌元素更年轻化，也更有独立审美。在 17、18 年时，抖音可能是中国较大的 APP 里，唯一选择全黑 UI 的。黑色虽然不利于阅读，但抖音靠 UI、Logo、名字等，建立起了独特的品牌调性。

第三，强大的内容运营。

你如果在 17 年下半年打开抖音，会刷到很多极限运动的视频、很酷的小哥哥小姐姐，还有很多技术流内容。

在内容池不够大、用户量还不多的阶段，机器学习和推荐算法还起不了太大作用，所以抖音当时有一个「精选标签」，由团队挑选优质内容，通过产品策略或运营手段让更多用户看到。这其实代表了团队对内容社区的引导。

曲凯：我觉得这就是品味。运营的品味。

于北川：对。所以这三点，让抖音吸引了更多当时的年轻用户。

曲凯：是。而且你刚才提到一个点，你说当时你进去的时候，一半的产品经理都是应届生。

我刚才还在想，比如现在豆包里的产品经理，你敢说有一半是应届生吗？肯定没有。

于北川：可能比例没那么高。那时候字节是真的很相信年轻人。

曲凯：不过当时是因为字节相信年轻人，还是因为抖音这个项目没那么受重视，所以没调太多人过来？

于北川：主要还是因为字节相信年轻人。我坚信这一点。

现在的字节可能还是相对相信年轻人，只是有经验的人确实变多了。

而且抖音独特的一点是，它的增速足够快，所以年轻人能获得更大的空间。

曲凯：对。我这两年一直在跟人讲，我觉得从 20 年、甚至再往前一两年开始，给年轻人的机会就少了。大家没那么多机会经历高速增长。

于北川：是。我觉得很多优秀的年轻人确实需要更多的机会和红利。

曲凯：我会更激进一点，我觉得是需要打仗。

于北川：对对，这个表述挺准确的。我们可能是最后一批吃到移动互联网红利的人。再往后，哪怕一个人资质再好、再聪明，也很难再加入增速这么高的组织，能获得的成长空间也有限。

曲凯：那几年想要成长的人，可能都去搞 Web3 了。不过这两年，AI 又给大家带来了机会。

于北川：对。我觉得某种意义上讲，AI 拯救了所有人的灵魂。

我是 96 年的嘛，像我们这一代人，上学时先后见证了 PC 互联网、O2O、移动互联网的崛起。好不容易毕业赶上移动互联网的末班车，等到自己有一点能力和资源时，却发现战役已经快速结束了、红利也没了。

所以在 AI 出现之前，大家都挺躁动的，包括我自己，也焦虑过、绝望过。

AI 的出现，确实拯救了整个行业。

曲凯：OK（笑）。那我们讲回「运营的品味」。

这里我有个问题，就是「有品味」是不是和「大众性」矛盾？比如一个特别有品的杂志，大概率不会太大众。那你们当时是怎么解决这个问题的？而且我理解，产品到一定规模也都得靠推荐算法，那时候又怎么保持品味？

于北川：有两个关键因素，一是早期用户，二是分发器。

在产品的 0-1 阶段，最重要的是选对早期用户群。

抖音最早吸引的主要是年轻人，而年轻人有一个很大的优势，就是兴趣广泛，也因此更容易泛化。

举个例子，你很难让我爸妈去看二次元视频，但如果让一个年轻人去看「土味视频」，Ta 会愿意试试看。

有了这样的人群之后，如果能及时引入更多垂类创作者和内容，就能进一步扩展用户。

所谓的「泛化」，本质上就是不断引入新的内容，让推荐系统去学习、去分发，推给更多可能感兴趣的用户。而因为抖音的用户更容易接受不同类型的内容，这些新内容就能在社区里逐渐做起来，进而吸引更多愿意消费这类内容的人进来。

而抖音的单列分发器又非常强大，这让整个过程变得特别高效。

极致的分发效率，极大加速了内容的泛化。

相比之下，快手、小红书、B 站那样的双列选择器，分发效率和泛化效率都弱得多，因为用户得先自己筛选「想看什么」。

曲凯：我记得当时有很多关于单列 vs 双列的讨论。

于北川：对，当时我们内部也争论得很激烈。

快手是很后期才改成单列的，早期它的双列做得非常极致，前端显示的信息很少，没有点赞数，基本只能看到封面，甚至分不清是视频还是图文。18 年时，快手的图文内容比例也确实比较高。点进封面后，下滑看到的也不是下一个视频，而是评论区。

这样的机制有两个直接结果：第一，它让流量分发更平均、更公平；第二，它天然更适合普通人创作。

所以在那个阶段，快手的投稿率天然高于抖音。

这其实也说明了一个更底层的逻辑——分发容器决定了分发效率，也决定了生态的走向。

什么意思？

快手的双列逻辑，让流量分布更平均，也更像一个社区，互动性更强。所以当时不少人都觉得，快手可能会成为中国的 Ins。

这也是为什么，虽然抖音在 17 年就已经确定了单列形态，但我们当时对这个选择并没有那么自信。单列的分发效率虽然更高，但用户主要在单边看这个全天候电视机，互动会更弱，所以我们担心产品的长期互动属性太低。

曲凯：那你们内部既然讨论了这么久，没想过干脆 AB Test 一下吗？

于北川：涉及到双边生态和用户信任的改造，是很难 AB Test 的。

要测双列，就得让一部分用户只能看双列，另一部分只能看单列。可创作者那端是分不开的。你想测双列用户，但 Ta 关注的创作者发的却是单列内容，那怎么测？

所以要么只能测消费侧的影响，要么只能测创作侧的影响，很难设计出尽善尽美的 AB Test。

曲凯：所以最后讨论下来，还是决定维持单列？

于北川：对。因为抖音确实涨得太快了。

曲凯：就是在增长面前，一切都不是问题了（笑）。

于北川：是的。我们从来不焦虑短期 DAU，因为 DAU 涨得真的很快。焦虑的反而是长期留存，所以我们才去提高互动，去做社交。

曲凯：那前面讲的这些互动、留存问题，最后是因为涨得够快就自然消弭了，还是你们确实做对了什么？

于北川：早期靠的是抖音团队对品牌调性的坚持、对内容的把控。

但坦白讲，到中后期，容器定型、分发机制成熟后，人能发挥的作用就没那么大了。

虽然我们现在能后验地总结出很多「为什么」，但在当时，我们谁也不知道抖音为什么能涨到这么高的 DAU，也说不清为什么单列的商业化就一定更好。

曲凯：那你觉得抖音的 DAU 能做到这么高，最核心的原因是什么？

于北川：足够「无脑」。

抖音最大的竞争对手其实是游戏。

当你无聊时，打开手机第一件事是什么？打一把游戏，还是点开一个「不用动脑」的产品？

一旦你能做出一个让人无脑打开的产品，这个心智就是穿透一切的。

曲凯：我突然想到了一个点——怪不得短剧这么火，因为短剧底下的评论第一条总是「我先把脑子存在这儿」哈哈。

我觉得字节的逻辑，就是分发所有无脑的内容（笑）。

于北川：这我可不敢讲哈哈。

曲凯：你看，抖音是无脑短视频，番茄是无脑爽文，红果是无脑短剧。

但确实，人们很多时候，尤其是在会议间隙、通勤上下班时，就是不想动脑，对吧？

于北川：我觉得这就是人性。

这类产品的天花板天然更高，因为需要放松的人一定更多。或者说，每个人每天都需要一段放松的时间。

另外，如果说字节早期有一条主线，那一定是推荐系统。而推荐系统在分发这类「无脑内容」时有天然优势，因为用户打开频次高、停留时间长、能积累更多消费数据。这些数据又会反过来让算法继续分发更多类似内容。

曲凯：是。我在想，如果下一个创业者来跟我说要做「下一个抖音」，我可能得先判断，Ta 做的内容够不够「无脑」（笑）。

那回头看，18 到 20 年这三年，抖音还有什么特别重要的核心决策？

于北川：最重要的事就是做社交。

曲凯：重要但未成功（笑）。

于北川：对。幸运的是，这件事成不成功，对抖音的天花板影响没那么大。

但那时候我们确实很焦虑，也做了很多疯狂的决策，比如买下 18 到 19 年春晚的冠名权。

当时一鸣非常激进，他希望能让用户尽快在抖音内建立社交关系，形成这种心智。

而春晚这个舞台历来都有「神话」，比如支付宝靠集五福出圈，微信普及了摇一摇和红包心智，所以我们也寄予了春晚很大期待。

春晚有两个冠名档，区别在于口播时间。那一年我们没拿到第一冠名位，但也能获得大量流量。于是我们想借这波春晚流量，把抖音的社交场景推出来。

赞助春晚必须要配红包活动，我们就设计了一个玩法，希望通过发红包，引导用户加好友、互动。

现在听起来挺扯的哈哈，发红包跟社交能有什么关系？但当时确实是这样的导量逻辑。

后来上线前两周，我们又临时把活动目标从「互动」改成「拉新」，因为大家激烈讨论后，发现前者的逻辑还是不太顺。

这件事也是个教训。当时战略太摇摆，最后互动和拉新两边都没做好。

曲凯：除了社交，还有别的核心决策吗？

于北川：剩下比较重要的，就是增长相关的了。

19 到 20 年，我们的重点是守住短视频第一的位置，并进一步拉开和快手的差距。那时做了几件关键的事。

第一，推出抖音极速版，对标快手极速版。这个产品从立项到上线只用了两周，然后迅速涨到了几千万 DAU。

第二，19 年底到 20 年初，火山更名为「抖音火山版」。

第三，也是最重要的一件，就是在 20 年春节，用整个集团的力量给抖音导量。

为什么会有这件事？

因为那年快手非常激进，独家拿下了春晚的两个冠名位，而且改成了单列，想趁机冲一波流量。

我们当时非常紧张，担心快手的 DAU 会暴涨，然后他们真能接住这波流量。

于是我们采取了两个对策。一是加大发红包力度，要在市场声量上压过快手。快手发 10 亿，我们就发 20 亿。二是动员抖音矩阵中的其余 6 个产品，全部给抖音这 1 个产品导流。

曲凯：这就是打仗啊。

于北川：对！真的是一场硬仗。好在我们打赢了，而且打得非常漂亮。

怎么打的呢？

春节红包的核心玩法是「集卡」，用户集齐几张卡，就能瓜分红包。

字节把每张卡都对应成一个产品，比如皮皮虾卡、头条卡、西瓜卡……最稀有的那张叫「抖音卡」，相当于支付宝的「敬业福」。

关键来了——想拿到抖音卡，无论你在哪个 App 参与活动，都得去抖音。只要用户在春晚当天打开抖音，就有很高概率拿到这张卡。

同时，那天晚上我们还发了全量 push，所有用户点开都会直接跳进抖音。

所以那一晚，整个字节几乎是倾尽全力在给抖音导流。

这是只有字节能做到的事。你很难在其他公司看到这样跨部门、跨产品的协同，而且调动资源的力度如此之大。

后来抖音也确实接住了这波流量。那天我们的 DAU 冲到了 4.7 亿的峰值，算下来 LTV 也是正的。

紧接着疫情来了，很多新用户也就留了下来。

那场春节战役，成了抖音开启疯涨模式的转折点。

有个细节我印象很深。在活动前一两周，一鸣跟我们开会的时候还问：「20 亿够吗？要不要花 100 个亿？」

这其实就特别能体现字节的风格：追求极致，甚至有点极端（笑）。

但也正是这种「从极致到极端」的思维，会逼着你去想：怎样才能真正打败对手？怎样才能实现 100% 的增长，而不只是优化一两个点？

曲凯：明白。所以如果时间倒流，那几年里有没有哪件事你会做得不一样？

于北川：我觉得我会更激进一点。那几年我们对抖音、对未来的认知都不够，所以做事还是偏保守。

这种保守也跟当时团队的工作方式有关。

很多人以为字节做事就是搞个差不多就上线、之后再疯狂 AB Test。

其实不是。

那时候抖音的做事方式非常严谨。我们有完整的评审机制，每个方案都要经过充分论证、说服关键人，才能推进。因为抖音已经是个很大的产品了，所以 AB Test 反而是在比较靠后的环节。

这种状态很好，让我们耐心地等来了抖音的高速增长。

但也因此，错过了一些机会。

曲凯：比如呢？如果更激进，你会做什么？

于北川：我会在 18 年更早、更激进地推直播。

当时最大的直播平台是快手，而抖音的直播流量很差。

我们当时的思路是开一个单独的直播入口，而不是直接在 feed 流里试。因为团队还很谨慎地控制着 feed 流里能分发什么内容。

结果后来事实证明，抖音的 feed 流可以分发一切，比如认识的人的卡片、电商广告，甚至附近的店。

所以如果当时能更早分发直播，抖音直播可能也会更早起来。

曲凯：那几年里你应该接触过很多字节的人，甚至上到一鸣。所以你对字节的组织和人的印象是什么样的？

于北川：字节有一个很与众不同的特征：你不知道谁是谁。

曲凯：怎么讲？

于北川：就是你看不到头衔，不知道谁是负责人、谁是 VP。系统里你可能只能看到对方在哪个部门、OKR 是什么、联系方式是什么。

字节尽可能弱化了层级关系。

我加入的时候，公司其实已经有好几万人了，但我依然能和高层直接交流、开会。除了我在一个比较重要的业务之外，更重要的是，字节愿意给大家这样一个扁平的环境。

我第一天入职，卷卷就跟我说：「在这里，你不需要把自己当成实习生或者校招生。」大家都是直接对接、直接讨论。

这种扁平，是字节早期核心团队刻意保留下来的文化风格。

它带来了什么？——「祛魅」。

你在新闻里看到一鸣、卷卷这些名字，会觉得离自己很远；但在公司里，你会觉得他们离你很近。

而在这种距离被拉近的过程中，你会自然地产生一种想法：「很多事情我也能做。」

于是你更不设边界，更敢承担，更敢成长，也更有野心。

所以为什么我前面说字节早期给年轻人的机会非常大？为什么那么多优秀的年轻人是从字节出来的？

正是因为这套组织文化。在这样的文化里，组织才会一直有活力。

这也是字节最核心的竞争力。其次才是它的理性、数据驱动这些。

曲凯：聊个不能播的（笑）。那为什么现在这么多人都想着从字节出来？到底什么变了？

于北川：也能播吧哈哈。

我觉得是因为组织被稀释了。

简单说，就是字节太大了。只靠校招生已经满足不了它的用人需求，所以只能招外部有经验的人。外部的人当然很多也很优秀，但他们带着自己的习惯，不一定会遵循字节原本的做事方式，也未必有人能提醒他们。久而久之，原有的组织文化内核就被稀释了。

这其实是所有公司在扩张过程中都会遇到的问题，而且不可逆。只是有的公司能把这个过程拖得更久。

所以现在大家说字节有大公司病，我觉得这是必然的。但相对来说，字节已经做得很好了。至少今天大家还会觉得它是一个有战斗力的公司，不会让人觉得没威胁。

曲凯：这个你谦虚了（笑），字节永远是最大的威胁。

于北川：哈哈对。所以我们现在创业，也一直在想，团队变大之后，怎么保证做事风格不变。

曲凯：我之前听过一句挺有道理的话：

所谓企业文化，就是你招的前几十个人什么样。

于北川：是。文化建设是创始人 day one 就要想清楚的。一鸣在这点上真的很强，他是真的把自己的行事准则，渗透进了整个组织。

曲凯：那你觉得你在字节那几年，最核心的收获是什么？

于北川：极致。

这是字节最突出的特征。一方面是行动上的极致，就是不顾一切去解决问题。另一方面是思考上的极致，也就是永远在想怎样最大化收益、怎样扩张业务。

这种思维方式，往往能带来真正的战略改变和创新。

曲凯：很多时候，大家会把字节对极致的追求理解成「大力出奇迹」。

于北川：我觉得不是。字节的极致，其实是战略思考上的极致。

举个例子：你想做一件事，可能同事告诉你可以做到涨 10%。

那你可以问：怎么涨两倍？

如果是一鸣，甚至可能会问：怎么涨五倍？

当一个人被这样问到，就会被逼着去思考真正「不破不立」的答案。

涨 10%，可能靠东拼西凑、加几个功能点就能实现；但如果要涨 200%，就得去想大的战略变化。

我觉得一鸣一直在做的，就是带着整个组织去这样思考。

所以为什么大家一听字节进入某个新领域都会害怕？

因为它的逻辑永远是「不破不立」。

曲凯：格局打开了（笑）。

那讲讲你现在做的事吧。你从字节出来之后，怎么想到要自己创业？

于北川：简单说，就是经历了抖音那几年高速增长和辉煌之后，我被「惯坏」了，不太能接受去到其他增长更慢的环境里，尤其是可能还要面临各种汇报和不那么纯粹的事。然后机缘巧合之下，就开始创业了。

我们已经做了一年多，一直在迭代。现在有两个业务，一个业务还不错，有稳定收入；另一个就是最近大家可能刷到比较多的 Lessie AI。

Lessie AI 的定位是 People Search AI Agent，有点像一个帮你找人的小助理，或者说是 AI 时代帮你加好友的帮手。

大量找人的场景其实特别多，比如营销公司要找 KOL，工厂要找外贸客户，猎头要找候选人。过去大家会用一些 SaaS，先去搜联系方式，再手动筛选、校验，然后想办法建联。

Lessie AI 的价值，就是更快、更准、更省地，用 AI 帮你找到想找的人，并帮你完成初步建联。相比传统 SaaS，它能节省几十倍的时间，转化也更好，而且还能持续学习上下文。

曲凯：那你对比在大厂核心业务工作的感受，和出来创业，有什么不同？

于北川：大厂会锻炼你分析和解决具体问题的能力，而创业更需要你做战略选择、配置资源。

这种差异，也是很多在大厂做业务的人出来创业后，最需要完成的认知转变。

创业有时候很容易「偷懒」。

什么意思？

你会假装自己很忙，比如疯狂写文档、测 bug，但其实这些事和你没关系。

你忙这些事，只是为了安抚焦虑，显得自己在努力。

但你真正该做的，是想清楚产品定义、找到最合适的 CTO、想好未来 6 个月钱怎么花之类的问题。

这些问题，大厂不会教你，只能靠自己重新学习和训练。

但因为这些问题都很难，所以很多人会选择性地回避。

曲凯：你讲的是大厂人创业时很普遍的状态。它不一定是主观选择，很多时候就是肌肉记忆。解决具体业务问题又开心又容易，还有成就感和正反馈。

于北川：对。人天然会选择更容易的事，这就是思维惰性。

但其实真理就是那句话：要做难而正确的事。

这些事一定很难，可能两天都想不出结果，但一旦解决，就能带来质的飞跃。

当然，创业也要找到平衡点。你既要有一线解决问题的能力，又要能想清楚战略和资源层面的事。

曲凯：明白。最后，如果有一天字节也来做你们正在做的事，你会怎么办？

于北川：关键是要想清楚：你创业，长期会留下什么？

是眼前的 ARR，还是你在这个圈子里积累的生态和用户数据？

如果这个问题都答不出来，那字节今天做、明年做、后年做，对你来说都没区别。

其次，要看时间窗口，也就是现在你有没有在正面和字节竞争？

如果它的注意力不在这，那就是你的窗口期。

接下来就要思考，怎么在窗口期里快速起量？而要快速起量，就要想清楚 day one 的切入点是什么、增长怎么做、怎么验证 PMF。

只要这些问题想清楚了，你在逻辑和原理上，就已经具备和字节一战的可能。

42章经

思考事物本质