巴菲特时代过去了，在恶劣的竞争中，必须找到商业模式的这“三个问题”

商业模式系列：从护城河，到生存模式

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好的商业模式

虽然巴菲特不常使用“商业模式”这个词，但他对企业“如何赚钱”“为什么能持续赚钱”的看法，实际上就是对好的商业模式的判断。

巴菲特强调的好的商业模式主要是有两点：一是护城河，让企业的优势在竞争中被放大，另一个是可持续的自由现金流，比如不依赖新技术，不需要大规模再投资，随着消费增长而自然扩大，高毛利、品牌忠诚度高，等等。

但A股上市公司目前的商业环境已不是巴菲特投资的全盛时期（1977~1997），中美商业环境的差异更大，很多当时看来固若金汤的护城河，在现在的中国可能非常脆弱，主要原因在于：

1、竞争更加恶劣，对手常常不惜自己巨亏也要把你搞垮

2、市场环境变化更快，政府监管风险更大，对手不但是同行，还来自其他行业，来自监管部门

3、消费者和客户更缺乏忠诚度

在研究A股上市公司的商业模式时，要跳出巴菲特的经验，回到企业战略管理中第一性的问题，下面是我在商业模式研究中常常会问自己的三个问题：

问题一：企业的核心资源与关键业务是什么？

问题二：公司如何取得、使用并保护这些核心资源？

问题三：公司如何让这些生产活动更有效率？

弄懂这三个问题，是理解一家公司商业模式的关键，本文先以现制茶饮行业两种不同商业模式为案例，理解这三个问题为什么重要。

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奶茶品牌的两种商业模式

蜜雪冰城和奈雪的茶虽然都是现制茶饮店，但它们做的根本不是一类生意。蜜雪冰城卖一杯6-8元的奶茶，品牌方就可以净赚1~2元；奈雪的茶上半年亏了1.1亿，营收21亿，假设半年卖了1亿杯奶茶，每杯20元中品牌方要倒贴1元。

星巴克说自己卖的不是咖啡，而是社交空间，这只是一个比喻（所以也没有人觉得星巴克的咖啡好喝），但蜜雪冰城卖的却真不是茶，它的产品不是茶饮料而是原材料。

商业模式上的差异在第一个问题（企业的核心资源与关键业务是什么）上就显现出来了：

直营模式为主的奈雪的茶，从一开始就是复制星巴克的商业模式，核心资源是门店，关键业务是卖饮品等产品，所以第二、三个问题，都是围绕门店的选址、环境、服务、产品开发与组合，等等，来进行运营。

但现制茶饮产业链的下游，要求现制现卖，销售场地分散，属于“卖人头”的服务模式，最主要的成本是房租和人力，既不能集中采购，也不能集中生产，没有规模效应，相反，规模越大，直营管理的难度也越大，中美之间巨大的商业环境的差异，正是星巴克在中国很难与瑞幸竞争的原因，师傅尚且如此，奈雪的茶年年亏损也就不奇怪了。

而加盟模式的蜜雪冰城和古茗，核心资源并非门店和奶茶，而是加盟商，关键业务是为加盟商提供原材料和服务。蜜雪冰城的招股书上说的很清楚：

“公司收入主要来源于向加盟商销售各类制作现制饮品和现制冰淇淋所需食材、包装材料、设备设施、营运物资等产品，并提供加盟管理服务。”

它们在赚钱能力上的差异，正是由这两种商业模式决定的，所以第二个问题（公司如何取得、使用并保护这些核心资源）的答案——

加盟模式在中国特别容易发展的原因在于，中国有海量“潜在加盟商”资源，他们往往有一家开了十几年经营稳定的门店，积累了一些资本，预期也不高，只是手里有余钱想多开几家店，找一个靠谱的品牌加盟，就成为更稳妥的经营扩张之道。

还有一些人，有原始资本积累，但缺乏投资的方向，又吃不了开店的苦，所以与有经验的人合作，再找一个靠谱的品牌加盟。

缺乏模式效应的现制茶饮业，天生是一个适合小商家经营的行业，从媒体的一些报道中，可以看出蜜雪冰城对某一类加盟商的偏好：

有成功开店的经验，但缺乏消费品牌打造能力；

有一定的原始资本积累，但缺乏抗风险的能力；

有吃苦耐劳的精神，但缺乏把生意做大的能力；

有简单的成本控制和人员管理的经验，但没有管理大企业的能力；

当然，成功开过第一家蜜雪冰城店的老板，是第一优先。

核心资源的寻找并不难，无论是之前的绝味鸭脖和正新鸡排，还是现在的蜜雪冰城和古茗，都是围绕一个关键问题“如何让加盟商更好地赚钱”展开。

这就是商业模式的第三个问题（公司如何让这些生产活动更有效率），而蜜雪冰城和古茗给出的答案又有所不同：

蜜雪冰城是更低的材料成本。

现制茶饮产业链的上中游，是典型的集中生产，规模经济，销售额越高，单位成本越低，现制饮品的原材料包括水果、乳制品、咖啡豆等大宗农副产品，种植、生产准入门槛较低、原产地多元，整体市场供应充裕。只要有采购规模，品牌商就有非常强的议价能力。

有了规模，蜜雪冰城就可以在上游部分重要原材料产地建厂进行生产，降低了采购成本，减少了原材料运输损耗，提升了供货速度，并实现对核心食材的自产控制。

所以，对于蜜雪冰城而言，便宜是一种能形成商业闭环的定价策略，以规模换取成本的压缩空间，以更低的成本扩大规模。

而古茗的答案是供应链效率。

古茗的开店策略是区域加密，坚持“供应链覆盖到哪里，门店才开到哪里”的稳健扩张策略，在单一省份深耕至500家门店以上形成规模效应后再辐射周边，41%的门店位于乡镇等远离市中心的行政区域，深度渗透低线市场。

古茗是头部茶饮品牌中唯一能向低线城市门店两日一配鲜果和鲜奶的企业，两日鲜达覆盖97%门店，自有22个仓库及362辆冷链车，鲜果损耗率低至10%，仓配成本低于总GMV的1%。

古茗虽然做不到“雪王”的规模效应的低成本，但供应链效率也实实在在帮助加盟商赚到了钱，全程冷链运输确保了新鲜度和口感的一致性，在下沉市场大规模使用真鲜果、真鲜奶，可以形成一定的差异化。同时，“两日一配”意味着库存周转极快，资金占用少，同时最大程度保证原料的稳定供应，避免因缺货而导致的销售损失。

加盟模式并非中国原生，但非常适合中国市场，所以能在多个行业占据优势，中国恶劣商业竞争环境中，也催生了很多原生的商业模式，比如东方甄选。

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直播电商的两种商业模式

东方甄选凭借知识直播带货意外走红后，俞敏洪就确立了两个与传统直播不同的路线，一个是自营品为核心，自建供应链，一个是主播员工化，不直接参与销售提成，为了这两个路线，特别是后者，东方甄选付出了惨重的代价，营收规模至今仍停留在22年的巅峰时期。

但从商业模式的角度，俞敏洪的判断恰恰在解决传统直播的商业模式的核心问题“企业的核心资源与关键业务是什么？”

直播电商虽非中国原创，却是率先规模化、系统化、并与电商深度整合的商业模式，它一开始就有两种最主要的商业模式：

第一种是品牌自播或者店播，指品牌方发起的，大量使用腰部尾部主播和员工的常态化直播，赚产品毛利，强调长期持续运营。

这种模式是企业销售渠道的一部分，所以核心资源是流量，关键业务是寻找流量、组织销售。

第二种是头部主播领头的mcn机构模式（比如李佳琦），与第三方品牌选品合作，赚佣金、代理费或广告费。

核心资源自然是头部主播本身，由于主播自带粉丝和流量，关键业务变成了选品和粉丝维护。

但这两种都不是什么好的商业模式，问题二和三的答案都不是俞敏洪和资本市场认可的。

品牌自播模式的源头新客流量被平台卡死，23年8月东方甄选在淘宝上直播业务，结果流量被抖音直接掐断，GMV掉了70%。

再看MCN模式，其复购流量被头部主播垄断，董宇辉的那些丈母娘粉丝对于东方甄选品牌毫无忠诚度，反而成为公司的负资产。这完全不是正常的商业运营，正常的公司客户第一但不是被客户绑架。

一家成熟的公司进入新行业，选择什么样的商业模式，除了行业特点外，还要考虑公司的固有文化。这就是俞敏洪说的：“新东方能发展到什么样，都会带有我个性的影子”。

东方甄选一开始是没有头部主播的MCN，这一模式流量虽然难，但利用新东方教培的悲情话题，冷启动成功，但到后面，董宇辉“双语直播”爆红后，自然变成了头部主播模式，这一模式需要的“粉丝维护”与新东方的公司文化极其冲突。这正是老俞当年放弃名师模式，导致老罗等一批名师出走新东方的历史重演，所以“去董”是必然的结果。

在一个商业组合中，最不确定的因素就是人，底层员工会消极怠工，中层管理会欺下瞒上，CEO可能固执己见，好的商业模式不应该依赖任何一个人，而是靠“自组织”。

直播电商模式，资本市场看的最清楚，给不了估值，老罗当年的“交个朋友”，估值一直只有几倍。直播为核心业务的公司中，东方甄选的估值一直是最高的，它并非增速最快，也不是最稳健的，更不用说那些是是非非，这个估值溢价就是给东方甄选与众不同的商业模式的。

同一件事，不同的人往往有不同的发现，正因为俞敏洪本身排斥过于依赖头部主播的模式，所以他从董宇辉的成功中发现的是这种“农产品销售、原产地品牌与文化消费”的化学反应，背后有一个巨大的市场。

于是他主导东方甄选转向当时正在兴起的第三种直播商业模式——供应链直播。

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从供应链直播到“线上山姆”

2020年疫情初期，大量工厂、产业带因线下渠道中断，被迫通过直播“自救”，包括义乌小商品城商户、广州美妆产业带、山东寿光蔬菜基地等开始在抖音/快手做“源头直供”直播。

到了2021年，抖音、快手大力扶持“产业带直播”，推出“源头好物”“产地溯源”“性价比”等标签，供应链直播模式迅速扩展，很多成熟的MCN机构也开始尝试，比如辛巴团队开拓白牌供应链、交个朋友与工厂合作定制产品。

作为商人的直觉，俞敏洪最初尝试的就是农产品直播，虽然亲自下场带货，效果平平，但后面董宇辉爆红，品类标签仍然是农产品，而且强调原产地。只是当时东方甄选仍然完全依赖第三方供货，玉米、大米等标品，仍属于达人带货模式。

所以俞敏洪在思考如何摆脱对头部主播的依赖时，自然选择把“供应链直播模式”升级为自建供应链这个更艰难、但更有价值的商业模式。

2022年下半年起，东方甄选开始试水自营产品，逐步构建供应链能力，这件事与“去董化”并行，是对早期直播商业模式的突破尝试。

虽然不是供应链直播的开创者，但俞敏洪做了关键创新，将“文化+农产品+供应链”这三大经营特色融合：

1、用知识型直播建立新消费品牌形象；

2、用原地产标签提升农产品溢价；

3、以“土特产集散中心”的名义，试图整合区域供应链

到了2023年6月，东方甄选不惜抖音账号被封禁3天，也要导流自家App，是趁董还在，尝试解决流量受限于人的问题。

到了2023年底，“小作文事件”引发董宇辉出走，东方甄选自断退路，俞敏洪加速推进“自建供应链+自营品+自有渠道”战略。

在这个过程中，又加入了对“山姆会员制”和爆款战略的借鉴，形成了现在东方甄选自营直播战略的“产品—渠道—会员”的闭环。

这些商业模式的改变体现在了25财年的财报上，自营产品GMV占比提升至43.8%，自营产品营收占总营收的80%，毛利率改善至32.0%，同比+6.1pct。

自营产品：到25年5月底，累计推出732款自营SPU，同比+50%，品类从生鲜、零食扩展至营养保健、宠物食品、服饰等，其中生鲜占56%、食品饮料28%、滋补保健6%，凸显“家庭高频+健康品质”定位，并出现了卫生巾等爆品。

自建供应链：25年3月，首个自营冷链仓“华中一号仓”启用，缩短物流时效、提升履约与品质控制。

自有渠道和会员体系：APP的GMV占比升至15.7%，付费会员规模同比+33.1%。主账号粉丝结构中女性占比60%、40岁以下占比94%，与家庭消费与健康品类的自营定位高度匹配；

从财务数据看，东方甄选虽然并没有补上董宇辉出走后的缺口。但整个商业模式基本按照俞敏洪当时的设想，打开了传统直播电商的天花板，所以二级市场价格出现了一波爆涨，这不是简单的炒作，而是代表估值体系的变化。

所以我们可以回到商业模式的“问题一”。

问题一：企业的核心资源与关键业务是什么？

答案是，核心资源是自建供应链和自有直播渠道，关键业务是向会员提供更有性价比的自营品。

但这个商业模式是否走得通，走得远，取决于后面两个问题的答案。

问题二：公司如何取得、使用并保护这些核心资源？

“自建直播渠道”是否成立，是这个商业模式中最大的难点，抖音目前仍贡献了70%左右的GMV，这是最关键的不确定因素，这个问题其实是“自建供应链”和“自有直播渠道”这两个核心的战略目标，在企业不同的发展阶段，哪一个是更优先的问题。

问题三：公司如何让这些生产活动更有效率？

由于问题二答案的不确定性，问题三也留下更多需要跟踪的方面：

首先是爆款模式，卫生巾等新品短期销量亮眼，但爆品生命周期可能不长；公司尚需验证如何在多个品类上持续孵化、迭代爆品，而非依赖个别产品短期冲量，否则GMV波动性将很高。

其次是冷链仓等重资产投入ROI的问题。华中一号冷链仓投入虽可提升履约效率，但在当前订单量波动、区域销量结构尚未稳定前，固定成本摊销可能拉低利润率，形成资产回收周期延长的财务风险。

还有会员数增长的问题，不必然带来GMV与利润同步增长，公司没有披露会员贡献GMV的具体数据。而且公司计划通过地面讲座、送礼等方式拓展会员，这类重投入、低规模化的拉新手段ROI有待验证。

个人觉得最大的问题是管理团队的问题。

相比另一家教培巨头好未来，新东方更倾向于更多授权的模式，地方公司的经营自主权很大，这主要是因为学科培训要基于各省的考试大纲，因地制宜，总公司主要负责品牌、人才培训和方法论的输出。

但这套管理模式放在电商公司身上，不但效率低下，而且很容易失控，“去董”本来可以用代价更小的方式进行。

所以俞敏洪当务之急，不但是找到代替孙东旭的更有零售管理经验的人选，更是要重新建立一整套适合当前这种非常创新的商业模式的管理模式，包括供应链端，直播渠道管理，会员体系管理，重建组织架构，业务流程等等。

好的商业模式不是万里挑一的天生完美，不是“护城河”“自由现金流”这一类可以简单定义的，而是从极其激烈甚至恶劣的商业竞争中，幸存下来的生存模式，被毁灭了，只能自认倒霉，但凡不能毁灭你的，都会成就你。

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