董事长读书 | 破困局、精管理、谋复兴——燕京啤酒变革实践手记

导语

《三精管理》阐释的“三精十二化四十八法”，是一套企业管理的“中国功夫”，具有极强的实操性。《董事会》杂志特邀北京燕京啤酒股份有限公司党委书记、董事长耿超做客悦读·思享会，结合燕京啤酒“二次创业”的复兴征程，与读者分享他在企业战略、组织、质量、人才方面的变革实践体会和感悟

文/耿超

作者系北京燕京啤酒股份有限公司党委书记、董事长

作者：宋志平

出版：机械工业出版社

初读《三精管理》，是在燕京啤酒启动全面变革的第二个年头。前期我们紧密结合企业发展实际，确立了思想、组织、机制等九大变革方向。至2023年初时，各领域变革大多处于开题起步阶段，新的组织架构、新的市场化机制、新的管理模式建立实施的时间还不长，公司业绩初见好转，队伍信心刚刚建立，变革基础还不稳固。在这个关键节点上，很庆幸遇见了《三精管理》这本书。

书中阐释的“三精十二化四十八法”，覆盖组织、管理、经营的各个层面，是一套企业管理的“中国功夫”，具有极强的实操性。诸多理念与我们正在推进的变革实践不谋而合，不少解决管理痛点的具体方法更是直击我们的困惑，让我产生了深切的共鸣，对于“十四五”时期后半程燕京啤酒的变革也起到了非常积极的指导作用。

“对企业来说，不发展就是最大的风险，是最大的国有资产流失。”——《三精管理》

“十三五”期末的燕京，面临着业绩连续下滑、市场不断萎缩、队伍士气低迷的发展困局，叠加疫情影响、临时易帅，企业发展陷入内忧外患的被动局面，公司上下对打胜仗普遍缺乏信心、干劲不足，对燕京未来的走向感到迷茫。

所以，初到燕京的我，首要任务就是迅速摸清情况、确立方向。我开始频繁走访市场终端、经销商与合作方，与公司的新老员工、行业专家深入座谈，组织召开工作务虚会，带领班子成员一起检视问题，厘清工作思路。在2021年初的全集团范围的工作大会上，我提出，“发展是解决现在面临一切问题的钥匙。纵有千头万绪，‘发展’是核心”，并将“二次创业，复兴燕京”定为未来一段时间内燕京发展的主基调。

摆在新领导班子面前的当务之急，一是取得首战胜利，稳定军心；二是在系统内树立正确的发展观、业绩观。

为了取得首战胜利，我们根据企业实际做出抉择，将实施U8大单品战略、打响打赢北京市场保卫战、大力开展亏损治理等措施列为优先级，聚焦倾斜资源、快速打破僵局，当年主要经营指标成功止跌，2022年实现企稳回升，连续七年的下降得以终结，“十四五”实现良好开局。

为了在系统内树立正确的发展观、业绩观，我们紧紧抓住系统内的“关键少数”，按照“讲政治、有理想、有原则、有战斗力、能成事”的标准筛选领导干部，加强考核评价，在经理层全面推行任期制和契约化管理，刚性考核、刚性兑现。我们设计超额分享机制，建立企业分类考核评价体系，既鼓励盈利企业在原有基础上继续开发新的市场、探索新的思路、拓展发展边界，也鼓励弱势企业减亏扭亏，将减亏视同增利，对弱势企业的班子给予奖励和充分肯定。截至2022年底，亏损企业数量和亏损额均实现了双位数的缩减，集团经营基础面得到了进一步改善。

此后，我们一鼓作气，经营业绩一年一个台阶，营收、利润总额连创历史新高，连续四年业绩增速领跑行业。“增长”成了燕京人对“发展”最有力的诠释。

“规模是一把双刃剑。要通过管理有意识地去控制机构膨胀、缩小人员规模，在‘减’字上下功夫。”——《三精管理》

变革初期，燕京面临的主要挑战之一，就是组织臃肿、总部效能偏低，集团管理触角难以有效覆盖。而这些问题的根源，可追溯至20世纪90年代，当时整个啤酒行业正处于大规模的“跑马圈地”式扩张热潮中。为抢占竞争优势、快速扩大市场版图，燕京自1999年起的十余年间，先后在全国18个省、自治区、直辖市收购重组了近40家企业，迅速奠定了规模优势。然而，这些被收购企业在历史沿革、管理传统、地域文化与基础条件上存在显著差异，加之集团层面未能同步建立适配的管理架构、管理方法，导致各企业长期处于“各自为战”的状态，最终为后续发展埋下了隐患。

为此，我们对组织架构、层级关系、制度体系进行了梳理和变革。

一是针对总部效能偏低、职能碎片化的问题，我们本着做强总部的目的，对总部的组织架构进行调整，对原来12个职能部门实施整合，重构“1+5+N”的组织架构，重点打造生产、营销、供应链、核算评价和技术研发五大中心，削减22%的冗余岗位，实现总部垂直管控、指导与服务职能的有效集中。

二是推行产销分离的管理模式，捋清管理层级。针对生产工厂，我们按照酿造生产规律，统一实施“1+8”生产组织模式，实现业务模块统一标准化，提升生产环节协同性与执行力。针对销售系统，按照“1+2+N”的管理架构，形成三级联动体系，大幅缩短决策链条，提升市场响应速度与资源整合效率。

三是果断清理低效无效资产，化解过剩产能。对于常年亏损、持续消耗集团资源的过剩产能实施关停，对于无存续价值的经营实体进行注销，从源头上减少资源内耗，推动核心资源向优势企业与战略重点区域聚焦聚合，同时为新质产能腾挪创造空间。

四是加强制度建设，增强风控意识。完善修订160余项制度，覆盖18个业务流程，实现决策分层管理。加大审计力度，建立跨部门审计联席机制，实现关键业务审计覆盖率100%。积极开展风险识别与评估，培育合规文化，推动风险防控和业务管控及时联动响应，提升公司整体治理水平。

通过集团化组织管控体系建设，公司运营管理向集中化、精细化、规范化转型，实现了跨部门、跨地域的协同联动，“全国一盘棋”的运营格局已然定型。

“质量是企业的生命，企业一定要把质量放在第一位，扎扎实实地做好每个细节。”——《三精管理》

质量是全员全环节工作的综合体现。宋志平先生在书中介绍了北新建材质量管理跃迁之路，强调前端与全过程应用先进方法，与燕京引入卓越管理体系的初衷高度契合。

推行卓越管理体系建设、实施生产变革是燕京所有核心业务领域中，最早启动的变革。在2022年初的启动会议上，我将卓越管理体系建设定义为一场“面向自我的革命”，虽道阻且长，但必须闯关成功。

此后三年，我们主动引入对标管理理念，推进采购、生产、交付、物流、服务全链条管理的标准化，全面对标国际先进水平，建立三年滚动提升目标，对每个细微的生产环节都设置了量化指标、标准动作，搭建了涵盖7000多条审计标准和2000个关键控制点的质量管控体系。我们每月召开分析会，通报各工厂关键绩效指标完成情况，把数字摆在明面上，让各工厂的主要负责人清晰所处方位，促进形成你追我赶、唯恐落后的良性竞争。我们还搭建最佳实践共享平台，将系统内成员工厂在日常生产经营过程中的管理秘诀和操作小窍门汇总、筛选、提炼并整理成册，供所有员工学习借鉴，着力打造学习型组织。

卓越管理体系的持续深入推进，不仅为燕京U8后来成长为业内现象级大单品提供了坚实的品质保障，也为核心业务领域的各项变革提供了大量的管理工具和方法。标准化建设、对标管理、最佳实践等方法的广泛应用，为促进全价值链的深度挖潜和效率提升提供了有力抓手。

“在企业里，人是最重要的，尤其是人的积极性、凝聚力和创造力。”——《三精管理》

让员工有获得感，企业才有未来。这一朴素而深刻的认知，是燕京变革始终坚守的底层逻辑。只有让员工享受到企业发展的红利，让员工与企业共同成长，才能深层次激发员工的能动性和积极性。

为此，我们着力丰富与员工的沟通渠道，通过座谈、调研、专题活动等方式，主动加强交流，及时了解他们的思想状况和实际诉求，将收集上来的意见建议，纳入管理制度优化方案，增强员工对企业的认同感、归属感。

我们将人才战略深度融入企业发展脉络，搭建人才成长平台。成立燕京商学院，实施“十百千”专项工程，搭建经管、生产、营销、技术人才库，构建管理、专业双通道职级体系，强化梯队建设，实施轮岗历练和“蹲苗计划”，为人才成长搭台架梯。

我们加大市场化机制导入，打破“平均主义”“论资排辈”的固化模式，推行全员绩效管理，将考核结果与薪酬、晋升直接挂钩，形成“以绩定奖、以能调薪”的分配机制；落实竞争上岗、末位调整、不胜任退出制度，让“能者上、庸者下、劣者汰”的用人导向越发鲜明。

我们拓宽引育渠道，优化人才生态。一方面强化内部人才盘活，在全集团推行“人才使用全国一盘棋”，打破区域壁垒，促进系统内人才合理流动；另一方面拓展外部引才路径，构建“行业猎头+专家推荐”的立体引才网络，成功吸引多名专业化、复合型高端人才加盟，人才队伍不断壮大。

截至2024年底，燕京员工总数实现合理缩减，人均效能提升46%，人均工资增幅为66%，已超额兑现“十四五”之初我们对员工的承诺。从最初的观望、摇摆甚至抵触，逐渐转变为如今的认可、跟随、认同，员工沉甸甸的信任，是我们最为珍视的宝贵财富。

如今的燕京，已经告别了“七年下滑”的阴霾，但“二次创业”的复兴征程才刚刚开始。这本《三精管理》，一直放在我的案头，常读常省。正如宋志平先生在序言中写到的，“三精管理”是个开放、动态的管理平台，相信燕京也会在未来的改革实践中找到自己的“三精”之路。