汉堡王中国易主，本土资本能否激活外资餐饮品牌？

外资餐饮巨头在中国市场再次转身，上一次是星巴克，而这一次是汉堡王。

2025年11月10日，CPE源峰与汉堡王品牌母公司餐饮品牌国际集团（RBI）达成战略合作，双方将成立合资企业“汉堡王中国”。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，成为控股股东，RBI则保留约17%的股权。

这次合作，CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金（约合25亿元人民币），而汉堡王在中国市场的门店规模也将从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上。

在中式快餐强势崛起、行业竞争白热化的背景下，这场“资本+品牌”的联姻，汉堡王在中国的故事能否被重新续写？

PART 01

汉堡王的中国市场增长困局

作为全球第二大汉堡连锁品牌，汉堡王进入中国市场二十余年，却始终未能复制其在海外的辉煌。

在经营业绩方面，根据RBI集团年度报告，2024年，汉堡王中国在其国际市场收入中仅排名第八，系统销售额约7亿美元。

为优化中国业务布局，RBI集团于今年2月采取重大举措，斥资1.58亿美元现金，从土耳其餐饮集团和笛卡尔资本手中收购了汉堡王中国的全部股权。

在门店数量方面，公开数据显示，截至2024年末，汉堡王中国门店数仅1474家，较2023年减少113家，连续两年呈现负增长态势，截至2025年6月末，半年内再次减少107家。

而同期肯德基门店已突破1.1万家，麦当劳达到7200家，就连本土新锐品牌塔斯汀的门店数也飙升至8500家，将汉堡王远远甩在身后。

在市场份额方面，差距更为悬殊，2021年肯德基以12%的市占率领跑西式快餐市场，麦当劳紧随其后占比6.7%，而汉堡王仅以1.2%的份额位居第五，甚至落后于部分区域性本土品牌。

在单店运营效率方面，RBI集团年度报告显示，2024年汉堡王中国单店平均年销售额约40万美元，这一数字仅为法国市场的1/10、韩国市场的1/3，不足国际市场均值的一半。尽管2025年第三季度实现10.5%的同店销售额同比增长，但短暂的业绩回暖难以掩盖长期积累的结构性问题。

在本土化创新方面，汉堡王始终未能突破，其菜单中的产品多数仍为经典美式汉堡，而肯德基通过推出油条、豆浆，麦当劳推出螺蛳粉汉堡等“中国味”产品，成功激发了消费者的尝鲜欲望。这些本土市场特有的需求变化，让远在海外的总部决策体系难以快速响应。

这种产品策略的差异，直接反映在市场份额的差距上。当竞争对手通过“本土化+数字化”双轮驱动实现快速增长时，汉堡王却因“水土不服”陷入增长停滞。

在供应链管理方面，由于过去采用“区域代理+直营”的混合模式，其供应链体系呈现碎片化特征，食材采购、冷链配送等环节的成本居高不下，也是制约汉堡王扩张的关键瓶颈。

反观竞争对手，肯德基通过建立中央厨房与区域分仓网络，大幅压缩了物流成本，同时提升供应链效率；麦当劳则依托全球采购体系实现了标准化与成本控制的平衡。

PART 02

西式快餐的本土化2.0时代

中国快餐行业历经几十年发展，已从早期的街边简餐跃升为规模达万亿级的成熟市场。

城市化进程加速催生的“即时需求”、外卖平台重构的消费场景、Z世代消费者对便捷与体验的双重追求，以及健康饮食理念对产品结构的深度重塑，这些都使得快餐行业正从“规模扩张”向“效率竞争”转型，而外资品牌+本土资本的深度绑定，正在催生西式快餐本土化的2.0时代。

在此背景下，出让控股权、引入本土资本成为外资餐饮品牌的破局共识，从麦当劳中国变身“金拱门”，到百胜中国引入春华资本与蚂蚁金服，再到星巴克将中国业务控股权出让给博裕投资，汉堡王的选择正是这一行业趋势的延续与深化。

而作为此次交易的本土出资方，CPE源峰的入局绝非单纯的财务投资，而是基于其在消费领域十七年深耕的战略布局。

这家管理规模超千亿元的资管机构，累计在连锁消费服务领域投入约100亿元，构建了覆盖蜜雪冰城、泡泡玛特、美丽田园等多元业态的投资组合。

这种模式在蜜雪冰城的案例中尤为显著。CPE源峰不仅为其提供了关键的扩张资金，更深度参与了供应链整合与下沉市场拓展策略的制定。蜜雪冰城凭借高效的供应链管理和极致性价比，在短时间内实现了门店数量的几何级增长。

CPE源峰形成的这一套成熟的“资本注入+运营赋能”模式，这正是汉堡王中国最急需的业务增长动能。

与麦当劳中国的特许经营模式、百胜中国的股东引入模式相比，汉堡王中国的83%控股权让渡，代表了外资品牌对本土资本赋能的更高信任度。

这种“深度绑定”模式的优势在于决策效率的最大化，本土团队可根据市场变化快速调整产品、价格与渠道策略，无需等待海外总部的多层审批。在消费需求快速迭代的中国市场，这种灵活性往往是竞争胜负的关键。

数据显示，百胜中国引入本土股东后，本土化采购比例显著提升，成本有效降低，同时数字化改造加速推进，坪效较之前提升明显；麦当劳中国变身“金拱门”后，门店数量从2017年的2500家快速增长至目前的近7000家，全球新开餐厅约有一半在中国，这些案例都为汉堡王中国提供了可借鉴的成功经验。

PART 03

扩张之路并非坦途

CPE源峰与汉堡王的战略合作，不仅是一次简单的资本交易，更是中国消费市场成熟度的重要体现。

从行业趋势来看，这种“全球品牌+本土资本”的合作模式，正在推动行业从“规模竞争”向“价值竞争”转型，最终将中国餐饮的运营水平与创新能力推向新的高度。

但市场挑战同样不容忽视，据《2025快餐行业现状与发展分析报告》显示，2025年上半年，餐饮行业倒闭105万家，快餐行业近一年倒闭57.44万家。如何在年均新增300家门店的同时，维持品质标准，考验着CPE源峰的供应链管控与门店管理能力。

此外，下沉市场的需求适配、健康化趋势的应对、与本土品牌的差异化竞争，都是汉堡王中国需要破解的难题。尤其是在中式快餐占比持续扩大的市场环境下，西式快餐品牌需要找到“洋味本土化”的平衡点，既保留核心产品特色，又满足中国消费者的口味与健康需求。

随着中国快餐市场进入“效率竞争”的深水区，资本、品牌、运营的深度融合将成为主流模式，汉堡王中国的转型实践，将为更多外资品牌提供可参考的本土化样本。

而这场合作的最终成败，将取决于三个关键命题：能否在快速扩张中维持品质稳定，能否通过本土化创新激活品牌吸引力，能否借助数字化与供应链升级提升运营效率。

对于整个快餐行业而言，在这场本土化救赎与行业破局的征程中，汉堡王中国能否摆脱过往的增长迷思，CPE源峰能否续写消费投资的成功故事，值得行业持续关注。