CPE源峰能复制蜜雪冰城模式拯救汉堡王吗？

11月10日，中国资产管理机构CPE源峰宣布与汉堡王品牌达成战略合作，双方将成立合资企业“汉堡王中国”。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，成为新任控股股东;而汉堡王原母公司餐饮品牌国际集团(RBI)仅保留约17%的股权。

根据协议，CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。这笔交易给汉堡王中国带来了约4.21亿美元(约合30亿人民币)的整体估值。

入华二十年：从迟到者到追赶者的艰辛旅程

2005年夏天，汉堡王在上海静安寺附近开出中国首店，两层楼面、上百个座位，媒体用“姗姗来迟”“重磅登陆”来形容这个全球汉堡巨头的入场。

然而，此时的肯德基已进入中国18年，门店数量超过1700家;麦当劳也已在华经营15年，门店数超过600家。汉堡王的“晚到”，注定它要打一场逆风局。

1987年，肯德基作为第一家西式快餐品牌进入中国，在北京前门开出第一家店，很快成为新鲜事物而备受追捧。1990年，麦当劳紧随其后，在深圳开出第一家店。这两大品牌抓住了西式快餐在中国的黄金发展期——商圈租金不高，选址相对容易，竞争对手少，市场教育成本低。

而2005年才入华的汉堡王，不仅错过了最佳窗口期，连华莱士这样的本土品牌也已向省外扩张，准备在全国范围内发展连锁店。

更令人遗憾的是，汉堡王在进入中国后的前八年，发展速度异常缓慢。到2012年，全中国仅有63家汉堡王餐厅，平均每年开店不到8家，与竞争对手每年上百家的扩张速度形成鲜明对比。

转折点在2012年到来。那一年，汉堡王宣布与笛卡尔资本集团及土耳其Kurdoglu家族组建一家合资企业，负责在中国扩张其品牌。土耳其TFI集团作为经营多年的特许经销商，在土耳其运营着500多家汉堡王餐厅，有着丰富的连锁管理经验。

新伙伴的到来确实带来了立竿见影的效果。2013年，汉堡王在中国新增了100多家店，比前8年总和还多。2014年开店数目超过150家。汉堡王中国CFO卢永臣在2015年接受采访时雄心勃勃地表示：“2015年汉堡王在中国的门店数量将突破500家，并且我们已经在为门店数目超过1000家做充足的准备。”

然而，加盟模式在推动规模扩张的同时，也埋下了隐患。与麦当劳、肯德基将成熟店面转让给加盟商的方式不同，汉堡王让加盟商全盘负责新店选址在内的系列流程。这种方式导致有些经验不足的加盟商难以达到标准，而汉堡王本部又难以监管到位。

2020年央视“3·15”晚会曝光的南昌市多家汉堡王存在质量问题，包括不按规定使用足量食材、修改保质期标签、使用过期变质食材等，而这几家问题门店正属于同一家加盟商。

困局何解：增长乏力与本土化不足的双重挑战

尽管汉堡王中国在2018年末宣布开业餐厅数量已达到1000家，但增长速度仍远落后于竞争对手。

截至2020年6月，汉堡王在中国的门店数量仅有1300余家，而同期肯德基在中国拥有6000余家门店，麦当劳也超过3000家。

更令人担忧的是，汉堡王近期出现了明显的门店收缩。根据最新数据，汉堡王中国目前门店数约为1250家，这意味着从2024年底的1474家到现在，短短半年多时间关停了超过170家门店。

与此相对应的是销售额的持续下滑：2023年、2024年和2025年上半年，汉堡王中国销售额分别为8亿美元、6.7亿美元和3.1亿美元。

汉堡王在全球其他市场的表现与其在中国形成了鲜明对比。截至2020年6月，汉堡王在全球门店数量已达1.7万家，远超肯德基的1.5万家。但在中国，它却从全球汉堡巨头沦为市场配角。

汉堡王在中国市场的发展困境，一定程度上源于其本土化战略的失误。

在产品方面，汉堡王过于坚持其“美式风味”。以招牌产品皇堡为例，里面原汁原味保留着生洋葱，尽管在国外是招牌调料，却不符合许多中国消费者的口味。

肯德基则深谙本土化之道，从老北京鸡肉卷到早餐的油条豆浆，从辣翅到各式米饭，几乎完全融入了中国人的饮食体系。麦当劳也通过儿童套餐、咖啡、甜品等多元化产品线，成功抓住了一家老小的消费需求。

在价格方面，汉堡王也显得不够亲民。肯德基和麦当劳长期推出工作日三件套，20元就能享用从主食到配餐再到饮料的完整套餐。而汉堡王光一个汉堡单品的价格，就超过20元。

在营销层面，汉堡王的表现同样不尽如人意。肯德基从2018年开始，两年内就官宣了黄子韬、王源、朱一龙、王俊凯等7位顶流代言人，遵循“谁红请谁”的原则。麦当劳也在2019年请到了易烊千玺代言。而汉堡王从2005年进入中国到2020年，整整15年间没有签约任何代言人。直到2020年，才正式宣布张艺兴为首位代言人。

竞争红海：华莱士与塔斯汀的包抄

就在汉堡王在华步履蹒跚之际，中国本土汉堡品牌却正在悄然崛起。

华莱士，这家真正的“中国汉堡之王”，截至2022年10月，门店总数已达到20091家，比肯德基、麦当劳和德克士三家的总和还要多。

华莱士的扩张模式极具中国特色——采用“门店众筹、员工合伙、直营管理”的“合作连锁模式”。简单来说，华莱士通过门店众筹的方式，将股份下放给员工或外部合作者，让他们共同持有股份，与公司形成利益共同体。

更令人惊讶的是，华莱士的主要盈利来源并非门店销售，而是向加盟店供应原材料。每年光是向线下门店出售白条鸡、鸡翅等冷冻食品，就能带来超过三十多亿元的收入。在2021年，该部分收入占华莱士总营业收入的99.8%。

另一本土品牌塔斯汀则凭借“中式汉堡”的概念异军突起。官网显示其成立于2012年，从2020年开始迅猛扩张，截至2020年12月31日，塔斯汀门店数量从30余家暴增至超过600家。

这些本土品牌不仅在产品上更贴近中国消费者口味，在市场布局上也采取了“农村包围城市”的策略。华莱士超过一半的门店分布在三四五线城市，而麦当劳和肯德基的相应占比只有百分之三十多。

卖身潮起：国际品牌的中国大撤退

汉堡王中国卖身CPE源峰，并非孤例。近年来，多家外资消费品牌纷纷出售部分或全部中国业务股权。

就在不久前，星巴克咖啡公司宣布将其在中国业务的多数股权出售给博裕投资。根据协议，博裕将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权。

2017年，麦当劳将其在中国内地和香港的业务，以20.8亿美元的总对价，出售给了由中信和凯雷资本组成的财团。

2016年，百胜中国在分拆独立上市前，也引入了春华资本和蚂蚁金服两家中国股东。

运动品牌迪卡侬也在今年考虑把中国业务30%的股权出售;高端冰淇淋品牌哈根达斯也传出考虑出售其中国门店业务的消息。

这一系列交易背后，折射出外资品牌在中国市场面临的共同挑战。

曾经的“洋光环”正在消退。新一代的年轻人不再迷信“洋品牌”，他们更看重质价比、更追求个性化和情绪价值。

同时，本土品牌的崛起也在不断挤压外资品牌的市场空间。瑞幸和库迪用“9.9元”的咖啡、蜜雪冰城用2元的甜筒，几乎重塑了中国消费者对饮品和冰淇淋的价格认知。

外资品牌还普遍面临“水土不服综合症”，只能在一线城市玩得转，不懂中国三四线城市玩法。而本土品牌则凭借“从农村包围城市”的路径，成功实现了逆袭。

新征程：CPE源峰能否再造汉堡王?

接手汉堡王中国的CPE源峰，并非等闲之辈。这家机构的前身是中信产业投资基金，如今已成长为一家管理规模在百亿美元量级的本土私募股权机构。

更值得关注的是，CPE源峰在连锁消费领域有着丰富的投资经验，相关领域投资金额累计约100亿元人民币，先后投资了蜜雪冰城、爱尔眼科、老铺黄金、泡泡玛特等知名企业。

根据整体规划，CPE源峰与汉堡王计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上。这意味着未来十年，汉堡王需要保持年均约270家新店的拓展速度。

这一目标不可谓不艰巨。作为对比，麦当劳中国在2017年被中信系收购时，门店数量约为2400家，到如今已增长到7100家，几乎是最初的3倍。

CPE源峰能否复制麦当劳中国的成功?

从资本运作的角度看，CPE源峰此次交易结构设计颇为精明。3.5亿美元初始资金将用于支持门店扩张、市场营销及运营优化，同时汉堡王中国还获得了为期20年的主开发协议，确保其在中国独家开发汉堡王品牌的权利。

从运营层面看，CPE源峰有望将自己在那套连锁项目打法——密集开店、单店模型打磨、激励机制调整、精细化运营——系统地嵌入汉堡王中国的日常运营中。

但汉堡王中国面临的挑战依然不容小觑。一方面，它需要尽快扭转门店数量下滑的趋势，重塑消费者对品牌的信心;另一方面，它还需要在保持品牌特色的同时，加速本土化创新，推出更符合中国消费者口味的产品。

走进任何一家汉堡王餐厅，那标志性的火烤香味依然扑鼻而来。皇堡依旧汁满料足，保持着“美味才是王道”的坚持。但在中国这个全球竞争最激烈的快餐市场，唯有真正懂中国消费者的玩家才能继续留在牌桌上。

本土资本加持下的汉堡王，正在开启它在中国的新一轮尝试。