从共识转向价值深耕，企业数字化迎来新范式

2025年，当数字化从“可选”变为“必选”，企业面临的不再是“要不要转”的问题，而是“如何转得深、转得实”的挑战。而在新一轮AI浪潮的洗礼下，企业数字化转型也步入了新的阶段，呈现出新范式。

在2025 ITValue Summit数字价值年会期间，由钛媒体研究院和ACCA共同出品的《数字化转型新范式》（下称《报告》）正式发布，这是该报告连续第四年推出，从过去三年《数字化转型新思》到如今《数字化转型新范式》，报告名称的变化也展现了当前转型进程的变化。此外，今年报告的重要内容是在调研中总结了四大特征，并以对应案例进行了详细拆解。

“必选项”AI落地仍有“痛点”

在人工智能(AI)技术的推动下，全球经济的数字化转型正以前所未有的速度推进。对中国企业而言，持续关注并积极拥抱数字化转型，尤其是AI技术的应用，是适应市场变化、提升运营效率、增强创新能力的关键。

过去三年《报告》的研究重点回应了该领域的若干核心议题--数字化转型是否属于战略问题、其在推动商业模式变革中的必然性、阻碍收益实现的关键因素以及转型领导者的角色。

基于对这些根本性问题的持续追踪和思考，《报告》逐步构建出不断演进的认知体系。在这一演进过程中，研究调研的典型案例，均在不同阶段体现出优秀企业数字化实践价值，并因此受到市场的广泛关注。

今年，《报告》整合了一套全新的“数字化能力评估”，从“数字化价值维度”和“数字化技术维度”两个维度出发，旨在为企业更全更全面、更细致地了解当前的数字化水平，帮助企业识别在数字化转型过程中的优势和不足，从而制定更有效的转型策略。

研究显示，多数企业仍困在“流程提效易、底层筑基难”的转型陷阱中。这份覆盖金融、零售、快消、酒店等多行业的研究，不仅勾勒出2025年数字化转型的全景画像，更为企业提供了从“渐进改善”迈向“突破性增长”的实操路径。

在数字化转型的上半场，“技术投入=转型成效”的误区曾让无数企业陷入“烧钱不讨好”的困境：有的企业斥巨资引入AI、云计算，却因未与业务价值挂钩沦为“炫技工具”；有的企业聚焦短期业务提效，却因技术底层薄弱难以持续。ACCA与钛媒体的研究团队在梳理500+企业转型案例后发现，健康的数字化转型必须依赖“数字化技术”与“数字化价值”两条链的协同——这便是“双螺旋驱动模型”的核心逻辑。

“双螺旋的本质，是让技术成为价值的‘支撑者’，而非‘替代品’。”研究报告中如此定义。其中，“数字化技术”链聚焦底层能力建设，包括数字治理、数据要素、数字运营三大维度，是保障转型“走得稳”的基础；“数字化价值”链则聚焦业务成果落地，涵盖战略与规划、业务与流程、可持续性三大维度，是确保转型“走得远”的目标。两条链相互缠绕、相互赋能：缺少技术支撑的价值，如同空中楼阁，短期见效后便会陷入增长瓶颈；缺少价值导向的技术，恰似无舵之船，投入越多越容易偏离核心目标。

当前行业普遍存在“价值均值高于技术均值”的失衡现状：多数企业能快速在“业务流程优化”“客户体验提升”等价值端看到成效，但在“数据治理体系搭建”“技术基础设施完善”等技术端却严重滞后。这种失衡直接导致一个后果——当转型进入深水区，需要AI、大数据等技术实现更复杂的价值创造时，企业会因数据质量差、技术架构散而“心有余力不足”。

领先企业如何“转”？

通过《报告》的调研，钛媒体研究院与ACCA得出了重要结论——通过数字化能力数据洞察和企业转型实践观察，重点对比了领先企业与一般企业数字化转型的关键特征，并总结出领先企业的四大核心特点，分别是：战略牵引，数字领导力，产品、服务和生态创新，以及高价值场景应用，在大会现场，ACCA与会嘉宾还结合案例进行了详细拆解。

例如，具有战略牵引特征的领先企业，凭借其卓越的战略远见与前瞻性的技术布局，构建并巩固可持续的竞争优势。

对应这一特征，《报告》以国泰海通的案例进行了详细解读。2017年，国泰海通前瞻性提出了“AI in ALL”的应用策略，通过“人机同行”大幅度降低专业门槛，提高运作效能。在行业中率先实现AI在投研、风控、服务、运营、协作、运维等领域的深入应用，助力企业提质增效。并在后续不断优化组织，加大科技投入和生态合作，夯实AI基础。积极拥抱大模型，在监管机构指引下打造自主AI核心能力。

在2024年，国泰海通将AI定位从“赋能性”提升为“变革性”，AI发展策略升级为“ALL in AI”，深化场景赋能，推动AI从“提效工具”向“变革力量”实质性跨越；将大模型作为公司变革的重要力量，去驱动组织变革与流程创新，推动整个公司业务、经营管理模式的创新。从而提升公司收益。

而在数字领导力方面，领先企业凭借高度的领导力共识与前瞻性的战略视野，保障了企业数字化转型的执行效率和效果。

《报告》以首旅如家的案例进行了详细解读。从2019年至今首旅如家在数字化方面的投入从2600多万上升到了6400多万（2024年），这也体现出了首旅如家管理层对数字化转型的坚决地态度。在这个过程中，他们不断应用5G、云计算、人工智能、在线协同工具等数字化技术，建立从开发、筹建、开业，到运营的全线上流程管理系统，实现了宾客从线上到线下的全过程数字化体验，大幅提升了运营效率和服务一致性。

与此同时，当AI时代到来之后，首旅如家在面临规模扩张、营收盈利增长、人力供需不匹配等多重挑战的过程中，一把手围绕战略目标布局“轻资产”“住宿+”“中高端”等发展路径，在看到ChatGPT强大的能力和各行业AI实践后，一把手结合业务目标提出AI数字店长项目构想，利用AI赋能管理，进而提升营收。目前AI数字店长已经覆盖集团旗下3200家门店，使用率达90%以上，除了提升运营效率之外，还起到了不断优化门店收益，赋能人才培养，推动管理效能提升的作用。

产品、服务和生态创新层面，领先企业不仅更具有创新的主动性，也能更有效的将其转化为业务价值。

《报告》以蒙牛为例，其以“再创一个蒙牛”为战略目标，全面推进“一体两翼”战略落地执行，立足大健康、全营养持续培育新质生产力。通过多个通用基础大模型，以及过去20余年所积累的企业知识，蒙牛训练并发布了“全球首个营养健康领域模型”MENGNIU.GPT，并基于模型推出了AI营养师。

在高价值场景应用层面，领先企业的数字化转型投资能够获得更为显著的回报率，是因为其将“明确AI应用场景，验证AI价值，规模化推广应用”列为最关键的优先事项。

《报告》以中顺洁柔为例进行了详细解读。当快消行业从增量时代进入缩量时代，中顺洁柔面对增长困境，采取了“双线AI布局”策略——生成式AI主要在客服等较为成熟的局部业务领域展开应用，主要价值为提升效率；决策式AI直接向业务赋能，逐渐深化AI应用实现“经验决策”向“智能化AI决策”进化。例如，中顺洁柔通过构建“人货场”为核心的运营模型，用决策AI重构“人货场”，实现人、货、场的全新动态匹配。

当企业数字化转型从“野蛮生长”进入“精耕细作”时代。不再是 “有技术就能领先”，而是“有战略、有技术、有场景、有文化”才能持续领先；不再是“追求短期效果”，而是“兼顾长期价值与可持续发展”；不再是“企业单打独斗”，而是“生态协同共生”。​

对于多数企业而言，转型之路或许充满挑战，但领先企业的案例证明：只要抓住“双螺旋均衡”的核心逻辑，落实“战略牵引、技术筑基、场景深耕、文化支撑”的实践路径，就能突破转型瓶颈，实现从“渐进改善”到“突破性增长”的跨越。​

数字化转型不是一场短跑，而是一场马拉松——比的不是速度，而是方向与耐力。找到正确的方向，坚持长期投入的企业，才能在这场竞争中笑到最后。（文｜Leo张ToB杂谈，作者｜张申宇，编辑丨盖虹达）