永辉的“胖东来实验”，222家调改店能否拯救下滑的商超巨头？

出品：山西晚报·刻度财经

永辉超市凭借胖东来模式调改店客流火爆，却难掩2025年三季度业绩下滑压力，商超行业的转型阵痛已至。

2025年国庆假期，完成“胖东来模式”调改后，永辉超市纷纷开店。468折价标签格外醒目，即时果切超过4小时打八折、6小时打六折、8小时直接下架，货架上既有引入胖东来同款橙汁，也有永辉自有品牌咏悦汇的精酿啤酒。

经过整改，永辉超市迎来了短期的流量盛宴，北京喜隆多店首日客流近5万人，销售总额170万元，上海青浦宝龙广场店营业一个月销售额同比增长166%，客流量同比增长64%，成为国庆商超赛道的“黑马”。2024年5月永辉超市开启“胖东来模式”调改，2025年三季度末累计完成222家，2026年农历春节前目标300家门店调改。

与此同时，永辉2025年三季度财报呈现出鲜明反差。《刻度财经》研究财报发现，前三季度营收424.34亿元，同比下滑22.21%，归母净亏损7.10亿元，较上年同期的0.78亿元扩大8倍多。

图源：永辉超市2025年三季度报告

一边是调改门店的火爆场景，一边是整体业绩的持续承压，永辉超市的挣扎与突围，恰恰折射出中国商超行业的集体困境：当消费者不再只为“便宜”买单，当朴朴、盒马等新玩家步步紧逼，传统商超该如何守住货架与人心？

01

营收下滑与亏损扩大的业绩阵痛

调改门店的热闹景象，难以掩盖永辉整体业绩的压力。2025年三季度的业绩数据，清晰展现了这场转型的代价。

前三季度424.34亿元的营收规模，较2024年同期的545.49亿元大幅缩水，22.21%的降幅远超行业平均水平。

图源：永辉超市2025年三季度报告

单看第三季度，营收124.86亿元，同比降幅进一步扩大至25.55%，与上年同期相比单季度减少约43亿元营收。

这种下滑是内外因共同作用的结果，零售行业竞争白热化，朴朴超市的前置仓模式、盒马的高端生鲜与即时配送服务，分流了大量传统商超客流。永辉正处于主动“瘦身”阶段，为优化门店结构，关闭了长期亏损的尾部门店，同时对潜力门店进行闭店改造，导致门店数量和同店销售双双下滑，扩张步伐放缓直接影响了营收规模。

利润端的压力更为突出，2025年前三季度，永辉归母净亏损7.10亿元，扣非后净亏损高达15.02亿元，较上年同期的6.62亿元增加8.40亿元；第三季度单季归母净亏损4.69亿元，较上年同期的3.53亿元亏损扩大32.86%，盈利能力持续承压。

2025年三季度，受裸价和控后台策略影响，永辉超市毛利率受到影响。所谓裸价，即砍掉通道费、堆头费、条码费等传统后台毛利，以更透明的价格对接供应商和消费者，虽能提升商品竞争力，但短期内大幅压缩了利润空间。这是转型过程中的短期阵痛，是淘汰旧品、引入新品、优化商品结构必须付出的成本。

对于门店的优化，永辉超市CEO、全国调改负责人王守诚表示，永辉超市从高质量横向调改进入了精细化深度升级，当前调改阶段的重点是健康，通过对存量门店的主动优化，以及调改门店的纵深运营，筑牢长期向好的健康根基。

图源：新华社

但永辉的特殊之处在于，其亏损中包含大量主动转型的战略成本，其中包括门店装修投入、商品汰换损失、供应链改革前期开支等，这些成本与行业性压力叠加，导致亏损幅度远超同行。

值得注意的是，永辉的业绩下滑并非个例，首先是消费者习惯的改变，从线下购买转向即时送达，另外，租金、人力成本刚性上涨，传统商超的生存空间被持续挤压。

02

在红海竞争中寻找差异化破局点

在同质化严重的商超红海，永辉正通过线上线下协同、自有品牌发力、区域差异化布局，以及门店调改的深度落地，寻找差异化破局路径。

线上业务经历规模收缩、效率提升的转型。2025年前三季度，线上营收进一步降至77.8亿元，占比18.33%，规模看似下滑，运营效率却显著提升，自营到家业务覆盖470家门店，实现销售额44.3亿元，日均单量19.1万单，月均次月复购率达55.54%。

图源：永辉超市2025年三季度报告

第三方平台到家业务覆盖469家门店，销售额33.5亿元，日均单量17.2万单，核心用户粘性持续增强。这种变化背后，是永辉放弃全网撒网的流量策略，转而聚焦核心用户真实需求，优化配送时效、精简线上低效SKU、提升商品品质，让线上业务从赔本赚吆喝转向“优新的可持续模式。

自有品牌的崛起成为业务重构的核心亮点。

2024年三季度末，永辉自有品牌营收14.99亿元，占总营收的2.75%，拥有279支SKU，当年新增23支，“咏悦汇”精酿啤酒2024年月均销售额达520万元。

更关键的是，永辉通过引入胖东来DL系列爆款单品，显著提升商品差异化竞争力，其中包含多款胖东来同款商品，满足了消费者对高品质商品的需求。

调改门店的区域成效更加显著，上海调改门店全部完成升级，覆盖金山、闵行、浦东等八个区域，满3个月的稳态门店已初步实现盈利。福州奥体旗舰店调改后首月销售额同比激增。另外，郑州、西安、合肥等城市的调改门店也表现亮眼，成为区域业绩增长引擎。

门店调改的胖东来化是业务重构的核心载体。目前，222家调改门店已覆盖北上广等一线城市及成都、武汉、杭州等新一线城市的核心商圈。

调改后的门店呈现鲜明的胖东来基因，SKU从1.5万支精简至8000-10000支，淘汰低效商品，生鲜区推行当日沽清制度，新增海鲜现加工、牛排代煎、免费切片等12项增值服务。除此之外，部分门店还设置了免费雨衣、雨伞、纸巾等便民设施。这些改变直接带动门店业绩，实现品质和服务模式的有效性。

图源：永辉超市2025年三季度报告

但激烈的行业竞争仍让突围之路充满挑战。市场呈现“头部承压、区域崛起、即时零售夹击”的格局，家家悦作为区域龙头，通过供应链优化和门店调改实现盈利增长，成为永辉在北方市场的强劲对手。

步步高聚焦社区生活中心转型，扩大熟食区面积。朴朴超市以前置仓模式加速扩张，通过750个自有品牌SKU和高效配送网络，在核心城市与永辉形成直接竞争。

未上市的胖东来成为行业标杆，2025年前9个月销售额达171.2亿元，超2024年全年水平，其“爱与尊重”的文化理念难以复制，让永辉等借鉴者面临“形似神不似”的考验；此外，阿里明确表示不出售盒马，将持续投入资源支持其发展，进一步巩固盒马在中高端市场的地位，对永辉形成差异化竞争压力。

在这场多维度竞争中，永辉的核心策略是差异化突围，通过学习胖东来的服务理念和商品逻辑，在传统商超中注入品质基因。通过裸价直采模式砍掉中间环节，在价格上与即时零售平台形成平衡；通过区域调改的一店一策，精准匹配不同城市的消费需求，这种差异化正在成为其穿越行业周期的关键。

03

永辉超市的下一步

“从‘民生永辉’到‘品质永辉’，我们要做更适合中国主流家庭的国民超市。”2025年10月，永辉CEO王守诚的表态看似明确，但回溯其转型历程，不难发现这场变革并非坦途。

图源：永辉超市2025年三季度报告

永辉超市当前的困局，本质是传统商超模式积弊与转型不彻底的双重矛盾。

永辉的首要困境在于战略摇摆与转型滞后。在即时零售爆发、消费升级提速的近三年里，永辉始终在规模保卫战与品质转型战之间徘徊。早在上游供应链，过度依赖多级经销商的模式导致商品性价比不足，直到2024年才启动裸价直采，而此时朴朴、盒马采用直采的方式。

在门店运营上，永辉超市前期盲目扩张导致227家尾部门店长期亏损，占用大量资金与管理资源，直到业绩持续恶化才被迫“关店止血”，错失了最佳转型窗口期。

值得警惕的是，其胖东来模式调改存在明显的“试点光鲜、全域滞后”的问题，调改店仅占总门店集中在核心城市的核心商圈，大量二三线城市门店仍沿用旧模式。

其次是组织效率低下与文化断层。作为全国性商超巨头，永辉的组织架构存在明显的层级冗余问题，供应链改革、门店调改等决策流程漫长，难以快速响应市场变化。

在学习胖东来的过程中，永辉过度聚焦商品结构、服务形式等“表层模仿”，却忽视了胖东来爱与尊重，比如员工激励与授权。尽管调改门提出提升门店员工工资、推出分红制度，但在非调改门店，员工薪酬仍低于行业平均水平，且缺乏系统化的培训与晋升通道，导致服务质量参差不齐，“形似神不似”的问题突出。

再者是线上业务布局失误与用户粘性不足。永辉线上业务的“规模收缩”看似主动优化，实则是前期战略失误的被动调整。自营“永辉生活”APP运营乏力，线上业务未能形成与线下调改门店的协同效应，商品品类与线下重合度高，缺乏专属爆款与配送时效优势，难以形成真正的用户粘性，沦为线下门店的补充渠道。

不过，困境背后也暗藏破局机遇，而永辉超市改革的关键在于能否直面问题、精准发力。

永辉超市已明确“三年内锁定200个核心战略伙伴、打造100个亿元级大单品”的目标，当前改革仍需落地细节，一是要扩大直采范围，将生鲜直采率从78%提升至90%以上，覆盖更多地标农产品与进口商品，彻底摆脱对经销商的依赖。

强化供应链数字化建设，通过大数据分析消费需求，反向指导供应商生产，减少库存积压与商品汰换损失；三是要巩固供应链反腐成果，建立公开透明的合作机制与监督体系。

未来改革需打破核心商圈聚焦的局限，加快二三线城市门店调改进度。在复制过程中，要避免“一刀切”，需要坚持标准化和本地化结合，将SKU精简、当日沽清、无理由退换货等核心标准全面落地，也要根据不同区域消费习惯调整商品结构，如福州门店保留鱼丸、肉燕等本地特色，渭南门店强化生鲜折价策略，让调改模式真正适配全域市场。

2025年的永辉超市，正站在一个生死攸关的转型十字路口。三季度业绩的下滑，既是行业周期压力的体现，更是自身积弊的集中爆发。

这场变革的意义不仅在于永辉自身的突围，更在于为中国传统商超提供了转型镜鉴，当价格战失效、规模扩张触顶，唯有回归零售本质，聚焦商品品质与顾客体验，才能在激烈竞争中站稳脚跟。

未来，永辉能否实现从规模到品质的跨越，取决于能否将调改成功经验真正复制至全域，能否构建起高效协同的组织与供应链体系。

在消费升级的大背景下，商超行业的品质拐点已至。永辉仍有机会凭借改革重获新生，这既是永辉的唯一出路，也是所有传统商超的必答题。

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责任编辑：李晨曦

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值班主任：费 煜

值班编审：张临山

商 务：尹 楠

头图来源：永辉超市微博

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