星巴克在中国的一场“求生式”合作

（文/刘媛媛 编辑/周远方）

星巴克中国业务的“转身”，被视为近年来中国消费市场最具标志性的事件之一。

2025年11月4日，星巴克宣布与中国资产管理公司博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。博裕将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权。

这一交易引发了市场对全球咖啡巨头在华发展路径的广泛思考：为何选择在中国市场引入本土战略投资者并出让控股权？是其全球战略的主动调整，还是在中国激烈市场竞争下的被动选择？这一动作背后，又折射出中国消费市场怎样的格局之变？

对此，观察者网特邀高级经济师、民盟静安区委副主委、上海啡越投资管理有限公司董事长王振东进行深度对话。

王振东在咖啡行业深耕多年，凭借敏锐的市场洞察力和深厚的专业素养，见证了咖啡行业在中国的发展历程，也参与了诸多行业标准的制定与推广。他不仅对精品咖啡的起源、发展和在中国的本土化之路有着深刻的理解，还对咖啡行业与资本的关系、市场竞争格局以及未来的发展方向有着独到的见解。

在王振东看来，星巴克此次股权转让，本质上是一次“防御性合作”，是外资品牌在中国市场影响力下降背景下的“价值变现”。他指出，当前中国咖啡市场已进入“本土品牌时代”，星巴克面临产品创新滞后、数字化落后、下沉困难等多重挑战。

而与博裕投资的合作，正是其希望通过本土化资源突破增长瓶颈的关键一步。他认为，星巴克未来若想实现其在中国市场“2万家”的扩张目标，必须进行体制机制层面的深刻变革，而不仅仅是产品或营销的微调。

更重要的是，这一事件可能预示着中国消费市场格局的深刻重构：本土品牌凭借商业模式与数字化能力的全面领先，正逐步掌握市场主导权。

星巴克门店/资料图 中新社

本质是“求生式”合作

观察者网：您认为星巴克出售中国业务60%股权的核心动机是什么？是应对竞争加剧的防御性策略，还是看好本土资本能带来新增长的进攻性布局？

王振东：核心动机是防御性的。这可以说是星巴克在面临增长困境时的一种“求生式”合作。当它在某个主要市场承压时，寻求当地资本和资源的支持是其常规操作。

目前，星巴克在其两大核心市场——美国（存量市场）和中国（增量市场）的表现均不尽如人意。其实早在星巴克最初进入中国市场时，就是通过品牌授权、由本地伙伴分区运营的模式打开局面的，类似于“大加盟商”或“总代理”模式。待市场成熟、经营企稳后，它再通过资本手段逐步回购经营权，最终整合成今天的星巴克中国。

但现在，它仿佛又回到了二三十年前的起点状态。当在中国市场遇到巨大挑战和不确定性时，借鉴肯德基、麦当劳等同行早已本土化的先例，星巴克做出类似选择是合乎逻辑的。同时，作为一家美国公司，在当前的地缘政治环境下，它也必须考虑如何规避潜在风险。

不久前，白宫第一次公开中美谈判清单也可以看到，14项承诺中中国揽下了10项，美国只给了4项，是完全不对等的。从策略角度看，当前阶段实为一种“软脱钩”安排。美方意图借此争取时间构建稀土自主供应链，而中国也需缓冲期攻坚芯片、航空发动机等关键技术。

在此背景下，美资企业加速回撤也符合这一逻辑。星巴克此次以较高对价转让超过六成股权，本质是将过去二十多年在华积累的收益“落袋为安”。剩余股权无论未来走势如何，对其而言核心收益已锁定，风险大幅降低。

因此，总结来说，这是一笔各方看好的防御性“好交易”。它既能帮助星巴克提升在中国市场的竞争力，也为其内部员工所欢迎。

观察者网：星巴克在新闻稿中提到，未来要将在中国的门店规模逐步拓展至20000家，这不是一种进攻吗？

王振东：当然，从星巴克的角度看，它也是非常看重未来的增长性的，因此在新闻稿中重提“2万家门店”的目标，试图传递一种进攻性的信号。

但这种扩张口号前几年星巴克就在喊了，后面随着市场的变化不得不放弃。重提更可能意味着，此次交易的高估值本身，或许就隐含了对未来业绩（如门店扩张）的对赌承诺。它必须展现出增长雄心，才能支撑起这个交易价格。

观察者网：博裕资本作为星巴克中国业务的接盘方，其吸引力在哪里？星巴克看中它什么？是政府关系、本土零售资源、数字化经验，还是纯粹的财务投资能力？

王振东：这些星巴克全都需要。财务是基础，星巴克全球业绩承压，包括欧洲市场等都需要大量的现金支撑，能投向中国市场就很有限。新伙伴的加入，无疑将为它重启大规模门店扩张提供关键的财务支持。

政府与本土资源是关键，要实现2万店目标，深入下沉市场和探索加盟模式，极度依赖本土团队的资源整合能力。数字化与供应链方面，中国本土品牌已大幅领先，不光是在国内，我们咖啡生豆贸易在一带一路国家都很有优势，博裕可能在国际与本土供应链整合上能为星巴克提供助力。

简而言之，星巴克原有的直营重资产模式，在存量市场接近饱和的当下，很难支撑其门店数量的倍增。它必须进行模式创新，而博裕所能提供的全方位能力，正是它突破瓶颈所急需的。

观察者网：出售中国业务60%股权后，星巴克将失去控股权，您如何评估其中的品牌和运营风险？

王振东：我认为实际风险很低。在只有两个股东的有限责任公司架构下，决策权并非完全由股权比例决定，而主要由《公司章程》约定。星巴克虽然只持股40%，但它很可能通过章程设计，保留了在关键决策上的“一票否决权”。

通常我们说只要股权不低于34%，就拥有了所谓的否决权，因此在股东层面的决策，我个人认为他们还是旗鼓相当的。

此外，公司的实际控制权往往体现在高管团队的任命上，高管背后属于哪一派也是非常重要的。从星巴克的官方公告也能看出，它依然牢牢掌握着品牌所有权和运营标准。其法务团队必定在交易结构中设置了周全的保护条款，

观察者网：如此高比例的股权交易中，是否可能存在未公开的“对赌协议”或业绩承诺？

王振东：可能性非常高。如此大额的交易，付款往往与未来的业绩里程碑挂钩。那个被高调重申的“2万家门店”目标，就是一个最显而易见的、可能对赌的业绩指标。

但这些具体的对赌条款属于“抽屉协议”，是商业机密，只能说我认为是高概率存在的，我们可以密切关注未来星巴克中国门店的拓展速度。

产品、数字化全面掉队

观察者网：我们注意到一个现象，中国的瑞幸咖啡几乎每年都能推出像“生椰拿铁”这样的爆款产品，而星巴克似乎已经很多年没有出现真正意义上的爆款了。为什么会出现这种差异？

王振东：我认为，星巴克和瑞幸的竞争，已经从单纯的价格战，转向了产品力的竞争。

瑞幸的成功在于它建立了一套互联网式的、内部赛马的研发机制。据我了解，它会像腾讯一样，让A、B组同时开发同类产品进行内部PK。这种机制能激发团队的活力，快速试错，更容易捕捉和创造市场热点。

而星巴克的研发模式，更像是一种“选秀式”的。它非常依赖供应商送样，然后从中挑选。这种模式相对封闭，而且它的连锁体系对标准化流程（SOP）的依赖极强。这就导致了一个矛盾：研发和市场部门如果想推陈出新，比如一口气推8款新品，运营端会承受巨大的压力，因为它原有的体系是为了稳定和标准化设计的，很难快速承接和消化如此频繁的非标创新。

观察者网：所以是“大企业病”拖慢了它的脚步？

王振东：可以这么理解。星巴克目前面临的问题，是需要一种颠覆式的革新，但它的领导班子和内部体系，经过多年的发展，已经形成了固定的利益格局和路径依赖。它的供应链体系“水很深”，长期缺乏强有力的竞争，也使得其创新活力不足。

很多时候，星巴克的团队非常“讲政治”——这里指的是大公司内部的政治，领导说要做什么，大家就去执行，而不是完全从市场和成本效益出发。

观察者网：除了产品研发，星巴克在数字化方面是否也落后了？

王振东：这是一个非常鲜明的对比。我常说，星巴克最大的部门是设计部门，因为它核心竞争力在于打造“第三空间”；而瑞幸在崛起时，一个楼面可能都是IT部门。

在瑞幸出现之前，星巴克甚至不怎么认真做外卖，你要喝星巴克的外卖，还得找代购加钱。瑞幸用一套完全的互联网定价和数字化获客策略，相当于“拿着火枪去打长矛”，这是时代的代差。

星巴克后来也意识到了，提出了“第四空间”的概念，但它的基因决定了其数字化转型的步履维艰。它的核心优势依然是线下空间体验，而瑞幸从诞生起就是为线上和效率而生的。

观察者网：那么，面对瑞幸等本土品牌的激烈竞争，尤其是在下沉市场，星巴克为何显得如此被动？

王振东：这源于两者在增量市场时代的战略选择不同。在瑞幸出现之前，中国咖啡市场每年有40%左右的增量，空间巨大。瑞幸当时并没有选择和星巴克在一线城市“贴脸”竞争，而是迅速下沉到三四线城市和封闭场景，如高校和企业的总部大楼等。

大约在2016-2017年，很多三四线城市的政府会非常重视引进星巴克，把它当作产业园区招商引资的配套“政治任务”，因为它不但代表了所谓“白领文化”和当地第三产业发展水平，而且在功能性上，星巴克所营造的“第三空间”，也是园区内商务洽谈的刚需。

但星巴克当时看不上下沉市场，它甚至连外卖都不愿意做。这意味着市场机会太多了，大家各自在增量里分蛋糕，相安无事。但如今市场进入存量竞争阶段，星巴克再想下沉，就会发现自己的成本结构和品牌定位，在县域市场很难与瑞幸、库迪竞争。

观察者网：现在星巴克在中国市场提出实现“2万家门店”的扩张目标，必然加速做下沉市场，可能得突破口在哪里？

王振东：扩张绕不开的两个方向，一个就是做下沉市场，第二个是要做连锁加盟。所以从这两点来看，星巴克真的很需要本土团队。

其实星巴克此前已对加盟模式做过不少尝试，部分下沉市场的单店营收数据其实不错。但下沉市场的根本问题在于体量有限。以星巴克当前的商业模式，很难支撑大规模开店，最多只能进入三四线城市或较发达县城的核心商圈。

而在更广阔的县域市场，尤其是内陆地区，基本是瑞幸、库迪、古茗等本土品牌的天下，星巴克难有立足之地。

因此，在现有市场接近饱和的情况下，星巴克要实现门店数量倍增，就必须推动数字化和供应链创新，并借助本土合作方的政府资源与市场经验，共同拓展新市场、探索新模式。这正是星巴克需要新合作伙伴所具备的全部能力，它们是其突破当前瓶颈的关键。

需要一场本土化重构

观察者网：您觉得现在还是星巴克此类做精品咖啡的品牌的风口期吗？

王振东：瑞幸2019年那会算是赶上了风口，当时很多都在看精品咖啡的项目，但我的主张一直都是精品咖啡和资本最好的关系就是彼此欣赏，互不打扰。

精品咖啡的调性很符合做资本的人的品位，只是问题在于，精品在中国市场是一个更加广义的概念，不仅包括质量体系，还融合了消费体验、第三空间等，有社交属性。

最典型的一个例子就是上海兴业太古汇的那家星巴克工坊店，不管装修、体验都符合精品咖啡里最顶尖的标准，可它用的根本不是精品豆。它用的是哥伦比亚豆，这不是最高级别的，甚至在商业豆里都不是顶级的。不过，从消费者的角度来说，没有人会质疑它不是真的精品咖啡。

反而加上体验后，精品的内涵更加丰富了，这样的高附加值产品才更符合市场的需求，原料并不是最主要的。

兴业太古汇星巴克旗舰店

20年前，我们市场还是上岛咖啡这种品牌，它用的是虹吸壶，瑞幸哪怕是全自动咖啡机也比虹吸壶好多了。还有两岸咖啡的咖啡豆，基本上烤得都糊了，除了苦味没有别的风味，所以相比较下来，瑞幸还是有优势的。

在做精品咖啡的时候，你必须要考虑成本，以及跟资本讲的故事，要有个性化。但现在资本很少投精品了，特别消费类的大资本，因为他们要的是大市场，而精品咖啡已经很难满足。

观察者网：您说上海的星巴克工坊店，体验是顶级的，但用的根本不是精品咖啡豆。这是否说明“精品”在中国市场已经被重新定义了？

王振东：没错，这是一个非常典型的案例。说明在中国市场，“精品咖啡”的内涵已经极大地丰富了，它不再仅仅是美国那种狭义的、基于Q Grader打分体系的质量概念，而是一个融合了消费体验、空间设计和社交属性的综合性概念。

星巴克此前在全球市场的成功，恰恰在于它把意大利那种很传统的Espresso文化，做了大众化和市场化的改良，比如推出大杯型、使用外带纸杯。

这在意大利人看来是不可接受的，本身咖啡在意大利太日常了，几乎每家都有一个摩卡壶，自己在家煮咖啡，他们就不接受精品咖啡这个概念。包括星巴克、麦咖啡、瑞幸等出于营销的考量，之前都宣传自己用的100%阿拉比卡豆，但意大利人从来不在乎什么100%，他们在咖啡领域有经济和文化上的强势，不喜欢一些强推的概念。

但星巴克通过这种改造，让它变成了全球大众都能接受的商品。

观察者网：那回到中国市场，一个由本土资本主导、全球品牌背书的“新星巴克”，是否会成为一条更灵活的“鲶鱼”，从而加剧精品咖啡行业的竞争？

王振东：我并不认为它会成为一条“鲶鱼”。根据“破坏式创新”理论，大企业往往难以自我革命，它们通常是“被破坏”的对象，而非破坏者。如今的瑞幸、库迪等品牌才是市场上的创新者和搅局者。

星巴克与博裕的这次合作，资本投入巨大，其首要目标必然是求稳和可控，而不是进行高风险、颠覆性的冒险。它更可能采取渐进式的策略，例如优化门店模型、探索加盟、或在非咖啡产品线及生活方式业态上做文章。

更重要的是，无论是星巴克的新合作方，还是瑞幸等本土头部品牌，其资本背景都与中国有着深厚的联系。在国家倡导“高质量发展”、避免“低质内卷”的背景下，整个行业的竞争氛围可能趋向于良性化。

对星巴克而言，一个摆脱了恶性价格战的健康竞争环境，远比它自己去当“鲶鱼”更重要。

观察者网：您认为未来星巴克在中国市场还应该作出哪些改变？

王振东：当前的现象，本质上是外资消费品牌在中国市场影响力下降的体现。在“退潮”的过程中，它们希望凭借过去积累的品牌势能和市场基础，实现一次体面的“价值变现”。

我们必须承认，如今在商业模式创新、数字化运营和营销等方面，本土品牌已经实现全面超越，占据了主导地位。中国市场已经进入了“本土品牌的时代”，许多国际品牌正在从过去的“强势品牌”转变为“弱势品牌”。

因此，它们引入本土大股东，更多是一种“求生”策略。星巴克需要的不是小修小补，而是体制机制层面的深刻变革。它需要打破内部固有的利益格局，在研发上引入更开放、更灵活的竞争机制，在运营上提升对市场变化的响应速度。

同时，它必须认真思考如何真正地“本土化”，不仅仅是推出几款中式口味的饮品，而是要从产品研发逻辑、数字化生态到与消费者的情感连接上，完成一次彻底的再造。否则，它可能会被自己过去的成功模式所束缚，在快速变化的中国市场中继续陷入被动。

展望未来，我们更应关注的是，已经在本土市场历练成熟的中国消费品牌将如何出海，在全球范围内寻找新的增长空间。这背后，也与我们的文化输出能力息息相关。像蜜雪冰城等品牌的海外尝试，或许更能代表未来的方向。

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