解析百年传承困局:周大福的奋斗征程,躲不过关店潮危机

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作为横跨三个世纪的珠宝零售巨头，周大福从香港一间小小的金铺起步，历经百年风雨洗礼，成长为全球黄金珠宝行业的标杆企业。其艰苦奋斗的发展历程，是品牌坚守与时代机遇共振的典范；而近年来席卷行业的“关门潮”，则折射出传统巨头在市场变革中的转型阵痛。

名人汇客厅今天给你分享从百年积淀周大福的发展轨迹既承载着行业变迁的印记，传统品牌在新消费时代面临的深层挑战。

一、百年奋斗征程：从香港金铺到全球珠宝巨头

周大福的发展史，是一部在坚守中创新、在机遇中突围的奋斗史诗。从1929年创立至今，品牌凭借对品质的执着、对市场的敏锐洞察与对战略的精准把握，逐步实现从区域品牌到全球领导者的跨越。

（一）初创立足与根基筑牢（1929-1970s）

1929年，周至元在香港中环开设第一家“周大福金行”，彼时的香港珠宝市场鱼龙混杂，黄金成色参差不齐。周至元以“真诚·永恒”为经营理念，率先推出“九九九九纯金”标准，打破行业乱象，凭借实打实的黄金品质赢得首批消费者信任。在动荡的市场环境中，周大福坚持明码标价、诚信经营，逐步在香港站稳脚跟，成为当地知名的金铺品牌。

1940年代，郑裕彤接手周大福经营，开启品牌发展的关键阶段。这位后来被称为“珠宝大王”的企业家，以敢闯敢试的魄力推动品牌革新：一方面，打破传统金铺“坐商”模式，主动外出采购优质钻石与珠宝原料，拓宽产品品类；另一方面，创新性地引入“珠宝镶嵌”工艺，将黄金与钻石、宝石结合，推出更具时尚感的珠宝饰品，满足消费者多元化需求。1964年，周大福成为香港首家获得“De Beers（戴比尔斯）钻石配货商”资格的珠宝品牌，正式进军高端钻石市场，为品牌高端化转型奠定基础。这一阶段，周大福通过品质坚守与模式创新，完成了从“金铺”到“珠宝品牌”的蜕变，筑牢了行业地位。

（二）扩张崛起与全国布局（1980s-2010s）

改革开放后，郑裕彤敏锐捕捉到内地市场的巨大潜力，于1988年在广州开设内地第一家门店，成为最早进入内地市场的香港珠宝品牌之一。彼时的内地珠宝市场尚处萌芽阶段，周大福凭借香港品牌的品质背书、先进的营销理念与丰富的产品体系，迅速打开市场，成为高端珠宝消费的代名词。在百货商场主导的零售时代，周大福往往占据商场一楼核心位置，借助渠道红利快速扩张，门店数量逐年递增。

这一阶段，周大福推出多项影响行业的创新举措：首创“一口价”销售模式，摒弃黄金首饰“按克称重+手工费”的传统方式，推动珠宝饰品向时尚消费品转型；打造“福星宝宝”“传承”等经典产品系列，形成差异化品牌标识；启动“新城镇计划”，下沉三四线城市及低线市场，构建覆盖全国的零售网络。2011年，周大福在香港联交所主板上市，募集资金进一步加码渠道扩张与供应链建设，截至2019年，门店数量突破4000家，成为内地珠宝市场门店规模最大的品牌之一。与此同时，品牌加速国际化布局，将门店拓展至新加坡、马来西亚、澳大利亚等多个国家和地区，完成从区域品牌到全球品牌的跨越。

（三）巅峰发展与品牌焕新（2020s初）

进入21世纪20年代，周大福迎来发展巅峰，品牌价值持续攀升，跻身全球奢侈品力量前列。面对年轻消费群体崛起的趋势，品牌积极推进年轻化转型：通过与海绵宝宝、名侦探柯南等经典IP合作，借助怀旧情怀拉近与Z世代的距离；深耕国潮赛道，在小红书等平台推广古法金“传承”系列，将传统文化与现代时尚融合，引发年轻消费者追捧；创新推出小金豆、黄金存钱罐等产品，契合年轻人“存钱成就感”的消费心理，增强品牌粘性。

在渠道方面，周大福开始布局线上渠道，通过电商平台、直播带货等方式拓展销售场景，线上营收占比逐步提升。2023年，品牌提前两年实现“三年增至7000家门店”的目标，零售网络覆盖全国各级城市及海外多个市场，成为全球黄金珠宝行业的领军企业。百年间，周大福从一间不足10平方米的金铺，成长为门店超7000家、市值一度领跑行业的巨头，其奋斗历程印证了品质坚守、创新驱动与战略前瞻的核心价值。

二、关店潮背后：多重因素叠加的必然调整

然而，盛极之后的周大福却遭遇行业性“关店潮”。数据显示，2025财年其内地市场净关闭896家门店，2025年前三季度零售点再减603家，截至2024年9月30日，门店总数为7346家。这场大规模关店并非偶然，而是金价波动、战略失衡、市场竞争与消费变迁等多重因素叠加的必然结果。

（一）金价剧烈波动压制消费需求，挤压盈利空间

2024年以来，国际黄金价格持续飙升，伦敦金现货价格累计涨幅超51%，周大福足金饰品价格随之水涨船高，较年初每克上涨450余元，部分时段突破千元大关。高价直接抑制了核心消费需求：婚庆等刚性需求群体因购买成本高企推迟决策，普通消费者则陷入观望，导致全国黄金首饰消费量同比下滑26%，周大福内地同店销量同比下降8.6%。

对企业而言，金价暴涨带来双重压力：一方面，黄金原料采购成本大幅上升，占用巨额流动资金，推高运营成本；另一方面，金价波动引发库存减值风险，2025财年上半年，周大福因黄金借贷市价重估产生非现金未变现亏损，直接导致净溢利同比下降42%至46%。此外，2024年11月实施的黄金税收新政，将非投资类黄金进项税抵扣从13%降至6%，进一步增加每克60元以上的成本压力，让部分本就盈利微薄的低效门店难以为继，成为关店的直接导火索。

（二）渠道扩张失衡，低效门店成“包袱”

此前为抢占市场份额，周大福启动“新城镇计划”大力发展加盟模式，门店数量快速扩张，提前两年完成“三年增至7000家”的目标。截至2024年，周大福加盟店占比近77%，且大部分集中于三四线及以下低线城市。这种“跑马圈地”式扩张虽短期扩大了市场覆盖，但也埋下诸多隐患：

一是同质化竞争严重，低线市场门店密集度过高，部分门店选址重叠、客群分流，导致单店营收下滑；二是加盟店管理难度加大，部分加盟商运营能力薄弱、服务质量参差不齐，不仅影响品牌形象，还导致终端竞争力不足；三是渠道结构失衡，过度依赖低线市场加盟渠道，而一二线城市核心商圈布局不足，难以捕捉高端消费需求。在市场下行期，这些低效门店成为企业的“沉重包袱”，关闭位置较差、表现较弱的门店，成为优化渠道结构的必然选择。

（三）消费结构变迁，品牌适配性不足

随着Z世代成为消费主力，珠宝消费需求呈现出个性化、轻量化、场景化的新趋势，而周大福的产品与品牌策略未能充分适配这一变化：

在产品结构上，品牌仍以传统黄金首饰为主，珠宝镶嵌等非黄金业务营收占比从24%降至14%，且同店销售下滑22.9%。为吸引年轻消费者打造的ENZO、SOINLOVE等个性品牌表现乏力，门店数量大幅收缩，仅MONOLOGUE品牌略有增长，产品创新仍停留在传统品类的工艺改良，缺乏足够的差异化与原创性。

在消费场景上，结婚率持续下降导致传统婚庆黄金需求疲软，而年轻消费者更倾向于购买用于自我犒赏、日常搭配的轻量化珠宝，周大福的产品设计与营销场景仍过度聚焦婚庆、送礼等传统场景，未能有效覆盖新兴消费需求。此外，新一代年轻人对曾经代表时尚前沿的香港品牌“祛魅”，周大福的品牌光环逐渐弱化，难以再凭借“香港品牌”标签获得天然优势。

（四）市场竞争白热化，行业格局重构

当前，黄金珠宝市场呈现“两头挤压”的竞争格局，周大福面临前所未有的竞争压力：一方面，老铺黄金等品牌凭借“古法金+类奢侈品”模式实现市值反超，聚焦高端市场形成差异化竞争；另一方面，周六福、潮宏基等本土品牌快速崛起，通过线上渠道深耕与年轻化营销抢占市场份额，部分品牌线上收入占比已达四成。

与此同时，跨界玩家与新兴渠道加速入局：银行系品牌凭借金融资源优势推出黄金产品，直播电商、社区团购等新渠道催生大量白牌珠宝，以高性价比分流消费者。反观周大福，虽线上营收增长47%，但整体渠道转型滞后，线下体验创新不足，线上运营仍以传统销售为主，未能形成独特的竞争优势，在多元化竞争中逐渐陷入被动。

三、深层危机：规模神话背后的发展隐忧

大规模关店不仅是渠道优化的表面动作，更暴露了周大福在发展模式、品牌战略与组织管理等方面的深层危机，这些问题已成为制约品牌持续发展的核心瓶颈。

（一）盈利结构脆弱，抗风险能力不足

长期以来，周大福依赖“规模扩张+加盟模式”的盈利模式，虽短期实现了营收增长，但也导致盈利结构日益脆弱。加盟店占比过高使得品牌对终端定价与利润分配的掌控力减弱，毛利率持续下滑，从2021财年的28.6%降至2024财年的20.5%。

更严重的是，品牌盈利高度依赖黄金品类，而黄金业务受金价波动影响极大，一旦金价暴涨或市场需求萎缩，营收与利润便会大幅波动。2025财年上半年，受黄金借贷公允值损失影响，归母净利润同比下降9.0%，充分暴露了盈利对价格周期的高度敏感性，缺乏抵御市场风险的多元化盈利支撑。

（二）品牌价值稀释，高端化转型受阻

过度的渠道下沉与加盟扩张，在扩大市场覆盖的同时，也严重稀释了周大福的品牌资产。在五线县城的街边小店与一线城市的高端商场均能看到周大福的身影，品牌形象从“高端珠宝”逐渐向“大众化品牌”滑落，难以支撑高端化定价。

为挽回高端市场，周大福虽推出高端系列与概念店，但受制于庞大的大众渠道网络与固化的品牌认知，高端化转型进展缓慢。与此同时，品牌年轻化战略成效不彰，未能有效平衡“经典传承”与“年轻时尚”的定位，导致既失去了部分追求高端质感的消费者，又未能完全赢得年轻群体的青睐，品牌定位陷入尴尬境地。

（三）战略执行摇摆，组织管理承压

周大福的关店潮，本质上是前期扩张战略误判的必然结果。在行业增长放缓的背景下，品牌仍坚持大规模扩张，未能及时调整战略重心，导致资源错配与效率低下。而当市场环境突变时，又不得不通过大规模关店进行被动调整，反映出战略预判与执行的滞后性。

此外，频繁的高层人事变动加剧了转型不确定性。2024年以来，郑志刚、廖振为等核心高管相继离职，其中廖振为负责的个性品牌板块失去关键推动者，进一步延缓了品牌革新进程。同时，从“规模扩张”向“质量提升”的转型面临巨大惯性，6000余家门店的庞大网络难以快速调整，线下体验店改造、私域运营等创新举措推进缓慢，组织管理效率难以适配市场变革的速度。

（四）数字化转型滞后，用户链接不足

在数字化浪潮下，周大福的数字化转型步伐明显落后于行业竞品。尽管线上营收实现增长，但数字化仍停留在“渠道线上化”层面，未能构建起全链路的数字化运营体系。品牌缺乏对用户数据的深度挖掘与应用，无法精准洞察消费者需求变化，导致产品创新与营销推广针对性不足。

在私域运营方面，周大福尚未形成成熟的会员体系与用户运营模式，难以实现从“流量”到“留量”的转化。反观竞争对手，通过搭建私域流量池、开展个性化营销等方式增强用户粘性，而周大福仍依赖传统的线下门店引流与促销活动，与消费者的互动方式单一，用户忠诚度面临挑战。

四、结语：百年品牌的转型十字路口

从百年前香港中环的小金铺，到如今全球布局的珠宝巨头，周大福的奋斗历程铸就了品牌的核心资产——品质口碑、渠道网络与品牌认知。而当下的“关门潮”，并非品牌衰退的标志，而是行业洗牌期的必然调整，更是对过往发展模式的深刻修正。

然而，关店背后暴露的盈利结构脆弱、品牌价值稀释、战略转型滞后等深层危机，亟需周大福正视与解决。面对金价波动常态化、消费需求升级与市场竞争加剧的多重挑战，周大福需要重新校准战略方向：在渠道上，从“规模扩张”转向“质量提升”，优化加盟管理，聚焦核心商圈与高潜力市场，推进线上线下深度融合；在产品上，平衡经典与创新，强化非黄金品类与年轻化产品研发，打造差异化竞争优势；在品牌上，重塑品牌定位，厘清高端化与大众化的边界，通过文化赋能与数字化营销重构品牌吸引力；在组织上，稳定管理团队，提升战略执行力，加速数字化转型与私域运营，构建更具韧性的发展体系。

百年传承赋予周大福深厚的品牌底蕴，而时代变革则考验着品牌的适应能力。在转型的十字路口，周大福唯有坚守“真诚·永恒”的初心，以自我革新的勇气破解发展困局，才能在行业变革中延续百年荣光，实现从“规模巨头”到“价值引领者”的跨越，为珠宝行业的高质量发展提供新的范本。（欢迎投稿约稿 名人汇客厅 文涛）

编辑 | 刘文涛

排版 | 孙星星

校对 | 陈家栋

图/文于豆包

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