90%的管理都是无效管理？德勤研究发现：卓越企业只做对了这7件事

管理真正的源头：7个原则让团队自驱生长！

真正的管理，不是束缚，而是释放

“为什么天天强调执行力，团队行动还是如此迟缓？”
“为什么高薪请来的高管，就是带不出有战斗力的队伍？”

这些问题背后，藏着一个被多数人忽略的真相：管理不是管人，管理也不是控制。当我们试图用复杂的流程和严密的监控来提升效率时，往往得到的只是表面的服从和内心的抗拒。

01 管理的第一性原则：管理的对象是人

管理的本质是激发人的潜能和善意。但在实际工作中，我们常常迷失在报表、流程和会议中，忘记了管理的对象首先是活生生的人。

普通管理者盯着员工的短板，总想着如何弥补不足。
高手管理者则思考如何设计工作任务和团队结构，让每个人的长处都能成为贡献，使团队整体产出大于个体能力总和。

看看京瓷的案例。1959年，这家当时名为京都陶瓷的小公司面临严重经营危机，创始人稻盛和夫没有选择传统的严格管控，而是将公司细分为36个微型利润中心，每个单元配备独立收支报表，让车间主任都能实时掌握原材料成本和人力消耗。

这种被称为“单位时间核算制”的机制，使得当年陶瓷封装部门利润率提升47%，次年整体扭亏为盈。通过将大企业划小经营单元，让每个员工都成为经营者，京瓷实现了从濒临破产到世界500强的逆袭。

对中小企业的启发：不必追求完美制度，但要思考如何让员工的优势与岗位要求最佳匹配。问问自己：“我是否清楚每个团队成员的核心优势？我的工作安排是否让这些优势得到了充分发挥？”

02 管理必须根植于文化土壤

不存在一套全世界通用的完美管理方法。管理者无论在哪个国家，做的事情本质上相同，但他们做这些事情的具体方式必须符合当地的文化传统和价值观。

把另一家成功公司的管理制度直接复制过来，就像把热带植物移植到寒带，必然会产生“排斥反应”。

海尔集团深谙此道。他们推行的OEC管理法，通过“日清日毕”原则和PDCA循环完善日常管理文化。这种管理模式之所以成功，正是因为它契合了中国制造业的文化背景和员工的工作习惯，而不是简单照搬西方管理理论。

而河南晟源起重机的案例则展示了企业文化的力量。董事长崔红勋把“善”的基因输入企业血脉，倡导以“善心、善言、善行”为核心的孝善文化。这种文化不仅营造了独特的企业氛围，更成为推动企业发展的源动力，使这个“85后”企业家带领企业成长为“国家专精特精‘小巨人’企业”。

对中小企业的启发：在引入任何管理新方法前，先问三个问题：这符合我们团队的价值观吗？我们有无相应的文化基础？需要做哪些调整才能落地？

03 共同目标：让乌合之众变成精锐之师

没有对共同目标和价值观的承诺，所谓的组织只是一群乌合之众。这个目标必须非常简单、非常清晰，能够让组织里的每一个人都理解并认同。

管理者的首要工作之一就是不断阐述、沟通，并用自己的行动去展示这个共同目标。它不是写在墙上的一句口号，而是指导所有人做出日常决策的判断依据。

德勤中国的调研发现，卓越管理公司（BMC企业）的核心特征之一就是拥有前瞻性的战略引领，可提前布局跨越周期的“稳现金流业务”。这些企业的管理者能够清晰地传达战略方向，让全体员工对目标有共同的承诺。

更具体的例子来自广东某家电企业。他们在2018年导入阿米巴模式后，将2000人生产部分解为23个自主经营体。通过明确共同目标，并让每个单元都对结果负责，该企业实现了单件产品能耗降低19%，人均产出提升28% 的显著改善。

04 成长型组织：让学习成为日常

管理必须让组织和其成员都能够成长和发展。一个组织必须是一个能够让人学习和提升的地方。

培训和发展不应该只是人力资源部门的事，它必须融入到组织的每一个层级和日常工作中。因为外部环境在不断变化，如果我们的成员停止了学习，组织实际上就在倒退。

徠通科技的实践很好地诠释了这一原则。面对制造业的少子化与高龄化双重挑战，这家精密线切割机制造商通过职务再设计与员工关怀制度，成功优化工作流程与环境。

他们针对中高龄员工常见困扰进行职务调整设计，包括降低体能负担、改善视力负荷、优化记忆辅助等具体措施。这些投入带来了实实在在的回报——新进员工一年留任率达到75%。

对中小企业的启发：员工发展不一定需要巨额投入。可以从小事做起：组织内部经验分享会、鼓励跨部门学习、为员工感兴趣的项目提供资源支持。

05 沟通与责任：高效组织的双引擎

每一个组织都建立在沟通和个人责任之上。有效的组织里，每个成员都必须清楚地思考并回答三个问题：

1. 我的工作目标是什么？
2. 为了达成目标，我需要对其他人贡献什么？
3. 我需要从其他人那里获得什么支持？

管理者的任务就是建立一个机制，确保这3个问题能在团队内部被清晰沟通，并且每个人都对自己的责任负责。

观数信息的研究显示，76% 的数字化转型项目因指标化管理断层导致失败。这正是沟通和责任机制失效的典型例证。相比之下，那些实施有效沟通和责任体系的企业获得了显著收益。

某新能源企业通过建立指标异常归因模型，将客诉响应效率从72小时缩短至8小时。而KDDI（前身为第二电电）在面临NTT垄断压力时，通过实施跨部门交易定价机制，将网络建设、运维和市场拓展部门转化为相互服务的内部市场，使新基站建设周期缩短60%，客户投诉率下降82%。

06 多维度绩效：告别单一数字的误导

绩效的衡量必须是多维度的。单纯的产出数量或者净利润都不足以衡量一个组织的健康状况。

我们必须同时关注包括市场地位、创新能力、生产效率、员工发展、客户反馈等多个方面的指标。只看财务数据来判断一个企业的状况是一种极其片面的行为，它会让组织忽略掉那些决定未来的重要信息。

根据德勤中国的研究，BMC获奖企业的核心竞争力综合体现在产品创新、成本领先、方案领先上。他们往往在一类优势上更为突出，如新技术企业技术立企，规模化企业成本控制优势凸显，还有一些企业则专注于满足差异化客户需求，提高客户粘性。

IBM公司的个人业务承诺（PBC）绩效管理体系强调个性化目标设定、双向沟通和团队协作的重要性。这种多维度绩效评估方式，确保了企业不仅关注短期业绩，更重视长期能力和团队健康的建设。

以下图表展示了高效组织在各个维度上的平衡发展：

07 终极检验：成果只存在于外部

最重要的原则——组织的成果只存在于外部。组织的内部无论多么努力，产出的都只是成本。

唯一能称之为成果的只有一个东西，那就是一个在组织外部愿意为我们的产品或服务付费的满意的客户。这个原则会彻底改变我们看待内部工作的方式。

我们开的每一次会议，写的每一份报告，优化的每一个流程都必须用一个终极问题来审视：“这件事最终能否为外部的客户创造价值？”如果答案是否定的，那么它就是一项成本，一项需要被质疑和优化的成本。

德勤中国对卓越管理企业的研究验证了这一原则。这些企业能够实现“跨越性增长”，关键之一在于坚持产品持续突破与业务模式创新重塑。例如，领益智造从果链企业转型升级为AI终端硬件制造平台。这种转型的核心是以外部客户价值为导向，而不是内部便利性为考量。

结语：管理归根结底是一种实践

管理不是束之高阁的理论，而是融入血脉的实践。深刻理解这7个原则，并把他们真正应用到每一个管理决策与行动中，我们就能成为一名卓有成效的管理者。

从今天起，重新审视你的管理实践：

• 停止弥补短板，开始发挥优势
• 放弃一刀切的管理方法，构建符合文化土壤的管理体系
• 用共同目标凝聚团队，用持续学习推动成长
• 建立清晰的沟通和责任机制，多维度评估团队健康
• 最重要的是，时刻用外部客户价值这把尺子，衡量内部一切工作的意义

管理的本质不是控制，而是释放与赋能。当你把这些原则真正付诸实践，你会发现：管理不再是令人头疼的难题，而是组织成长的最强助推器。