站在3000万辆之巅，回望一汽-大众崛起之路

「在中国汽车合资史上，它留下独一无二的烙印」

作者|葛帮宁

编辑|李国政

出品|帮宁工作室（gbngzs）

|编者按

2025年10月30日，一汽-大众迎来一个新的里程碑——第3000万辆整车下线。

自1991年成立以来，一汽-大众在双方股东——中国一汽和德国大众公司——鼎力支持下，深深植根中国，将德国先进的汽车工业技术和严谨的制造理念，与中国市场的巨大潜力及创新活力相融合，书写了世界汽车发展史上的一个传奇。

2014年12月2日，一汽-大众第1000万辆整车下线；2020年3月30日，第2000万辆下线。如今，第3000万辆下线，标志着一汽-大众成为中德经济合作领域最成功、最具典范意义的合资企业。这不仅是一汽-大众的辉煌时刻，更是中德两国精诚合作、共同践行中国高质量发展与高水平对外开放的成果与见证。

它的辉煌从何而来？34年前，中国一汽和德国大众如何谈判、牵手成立这家合资企业，其间有哪些魔鬼细节？相比上汽大众，这家合资车企如何创业、实现后发制人？在中国汽车合资史上，它留下了哪些独特印记……今天，帮宁工作室特刊发此文，还原一汽-大众一段鲜为人知的尘封历史。

本文节选自《大国车志：中国一汽创新创业70年（1953-2023）》一书，标题为编者所加。该书由帮宁工作室创始人葛帮宁撰写，2023年8月出版。

更多谈判内幕，见帮宁工作室此前刊发的“一汽与大众合资谈判始末”系列报道，分别为《“若不是耿昭杰，这一切无从谈起”》《哈恩与耿昭杰的第三次谈判》《15天百转千回，“想哭”》，点击查看全文。

●1991年2月6日，一汽-大众成立

●2014年12月2日，一汽-大众第1000万辆整车下线

●2020年3月30日，一汽-大众第2000万辆整车下线

▍01

两个男人的握手

历史不会重演，但总是充满偶然与必然。

1987年10月，正在意大利一座小岛上休假的卡尔·H.哈恩博士（Carl Hahn，下称哈恩）突然收到一个信息。好朋友基普（Walther Leisler Kiep，瓦尔特·莱斯勒·基普）告诉他，一汽向大众汽车集团提出合作申请，而大众汽车集团的第一反应是，他们已经有上海合作伙伴，便拒绝了一汽的邀约。

3年前，即1984年10月，经过6年30多次艰苦谈判后，大众汽车集团在中国第一家合资企业，也是中国第二家汽车合资企业——上海大众汽车有限公司（简称上海大众，后改为上汽大众）奠基成立，生产桑塔纳（参数丨图片）。

但哈恩却认为，这是一个好机会。他立即用休假别墅里的传真机给耿昭杰（一汽第六任厂长）写了一封信，大意是说，这是一场误会，大众汽车集团当然对和长春合作感兴趣，他会尽快和耿厂长取得联系，并到长春考察。

当年10月20日，履新大众汽车集团董事长不久的哈恩博士第一次到访一汽。从机场甫一出来，他顷刻就感受到了长春的寒冷——确切地说，自二战以来，他还从未像那样挨过冻，以至于耿昭杰接待他们时，给每人都发了一件厚棉衣。

●1987年10月，耿昭杰和哈恩第一次握手

哈恩和耿昭杰一见如故。谈判非常顺利，但中间出现了一个小插曲。谈着谈着，耿昭杰突然起身离开，一个多小时后才回来。后来哈恩才知道，他去给当时一汽在美国的谈判团队打电话，让他们不要跟克莱斯勒签约。

这通电话，不仅改变了一汽集团和大众汽车集团的命运，某种程度上，也改变了中国汽车工业的轨迹。

电话另一端，大洋彼岸，底特律城，吕福源和李光荣正在与克莱斯勒进行艰苦的谈判。耿昭杰在电话里问，谈判情况怎样？这边答，非常艰难，美国人把价钱开到了天文数字，没法接受，看起来这个回合谈不成了。

耿昭杰说，你们可以回来。现在德国大众董事长在这里，他希望我们去看奥迪100，奥迪100的车身比道奇600好得多。但有一个问题，已经引进的488发动机能不能装到奥迪100上？德国大众董事长说，大众完全能够解决这个问题，而且还许诺，如果两边都派出精干的代表团，4个月就能签订合同。

接完电话，再回到谈判桌上，吕福源和李光荣对美国人讲：“你们一定要认真研究你们的价格……此刻德国大众董事长正在一汽访问，如果你们还坚持这个价格，我们就去德国。”

负责谈判的克莱斯勒副总裁很有意思，他说：“非常好啊！如果你们能够选择一个非常好的德国合作伙伴，我们祝福你们！”

吕福源只能遗憾地说：“那好，我们再见。但是你一定要明白，我们再回来的可能并不是很大。你们错过了一个非常重要的机会。”

克莱斯勒的确错过了这个重要机会。

一汽的轿车3万辆先导工程最初选择克莱斯勒生产的道奇600为参考样车，拟对外型稍作修改后生产小红旗CA7220，供政府机关作公务用车。

为何选择克莱斯勒？早在1984年，为引进轻型发动机，一汽就与克莱斯勒有过深入接触。克莱斯勒在墨西哥有一条年产30万台488发动机产线，这是从大众汽车集团引进的，当时处于闲置状态。

这款发动机既可用在轻型车上，也可用在轿车上，匹配的正是道奇600车身。耿昭杰亲自飞到墨西哥考察，拍板买下这条生产线。1987年8月，一汽跟克莱斯勒签订购买488发动机产线合同。

在488发动机引进谈判中，美方曾许诺在提供整车技术和二手模具方面给予优惠。因此，1987年9月22日至10月19日，一汽派出以第一副厂长李治国带队，包括吕福源、李中康、范恒光在内的8人代表团赴美谈判，谋求在轿车制造上进一步合作。

但当克莱斯勒得知中国政府已同意引进道奇技术信息后，误认为自己胜券在握，表现得相当傲慢。

在这关键时刻，哈恩奔赴长春，耿昭杰那通电话就是这时打往美国的。哈恩对一汽非常感兴趣，希望一汽在不久的将来成为中国的狼堡。他说：“大众是雄踞欧洲的汽车集团，一汽在亚洲也是很有实力的汽车集团，我们两家如果联合起来，就能够在国际市场的竞争中大显身手。”

与耿昭杰第一次握手后，双方迅速推进合作。25年后，2016年9月8日，一汽-大众成立25周年活动上，81岁的耿昭杰与90岁的哈恩再度握手，其情其景，令人无限感慨。

●2016年9月8日，在一汽-大众成立25周年活动上，耿昭杰与哈恩握手

跟美国的谈判终因二手模具技术转让费（入门费1760万美元）太高，和工装模具转让时间不能确认而告吹。1988年，克莱斯勒高层访问一汽，提出“如果马上签约，入门费只要象征性的一美元”，但败局已无法挽回。

就这样，大众汽车集团战胜了美国商业传奇人物李·艾柯卡（Lee lacocca）执掌下的克莱斯勒，而错失中国市场则成为艾柯卡一生最大的遗憾。1988年10月，艾柯卡乘专机到长春，参观完一汽后，他遗憾地说：我们来迟了。

对大众汽车集团来说，一汽提出的条件比较苛刻，其中最苛刻的是——把克莱斯勒488发动机匹配到奥迪100车身上。

这是一件颇为棘手的事情，谁愿意把别人的“心脏”装到自己的“身体”上呢？尽管如此，哈恩还是答应了。问题其实没有这么复杂，488发动机的前身就为奥迪匹配，克莱斯勒做了些改进，因此，奥迪对其结构并不陌生。

一个多月后，大众汽车集团告知一汽，他们已经做好匹配，请一汽派代表团前去验收。

当年12月，一汽总工程师林敢为、规划处处长郑镜彤、汽研所所长徐兴尧、李中康和翻译马怀琪5人代表团到访德国。天气寒冷，街上几乎看不到行人，酒店里客人也很少，他们去买来一些面包和果酱，在斯图加特度过了圣诞节。

可以告慰他们思乡之情的，就是那辆经过改装匹配488发动机的奥迪。德国人颇费匠心，所有连接件都是锻件，非常结实可靠，而且，还把一汽厂标的图案挂在汽车前脸上。唯一的缺点是，发动机位置稍高，机罩盖不下去，前面鼓起来一块，“就像波音747”。这个问题后来在小红旗系列上解决了。

看完样车，经过试车，一汽代表团对奥迪100甚为满意。从德国回来后，林敢为以代表团名义写了份验收报告，详细对比道奇600和奥迪100后建议，跟大众汽车集团合作生产奥迪100。

原因有四：其一，产品方面，奥迪100优于道奇600，无论是车身设计，还是外部尺寸及内部空间，抑或市场知名度，奥迪100都更胜一筹。其二，大众汽车集团更有合作诚意。

其三，奥迪100与桑塔纳有良好的通用性，有利于两种车型的国产化和备件供应。其四，奥迪100/200可作为系列产品生产。前者可作为政府官员的公务用车，后者可作为中央领导用车。

但在一汽内部，轿车产品路线方向究竟选择德国还是美国，两种观点却相执不下，甚至一度吵到厂长办公会上。

十几个人举手表决，多数人选择跟奥迪合作，经耿昭杰拍板，1988年年初，由吕福源带队，到德国进行商务谈判，达成共识。5月17日，双方在长春签约，以技术转让、许可证生产方式，引进奥迪100/200（C3）合作协议。

1988年7月15日，一汽万名职工聚集在二厂区广场，参加一汽建厂35周年暨轿车起步动员大会。耿昭杰号召全厂职工积极行动起来，为完成中型车上水平和年产6万辆轻型车基地建设，高水平、高速度地建成3万辆轿车先导工程而奋斗。

自此，一汽全面打响上轻轿战役。

轿车先导工程走的是一条边建设、边出车、以轿养轿、务实快上的道路。客观而言，一汽是在一个特殊历史时期上马轿车项目，其时解放换型改造刚结束，轻型车生产准备进入高潮，再加上近两年受宏观经济形势影响，企业生产经营遇到一些困难，资金紧张的矛盾尤其突出。

这种背景下，一汽采取年产3万辆奥迪滚利的方法来筹集资金，同时为后续年产15万辆合资项目铺平道路。

奥迪100投产速度很快。国家批准投资6.26亿元，工厂改造分两步走：第一步，利用老红旗轿车生产阵地，改造总装、焊装、涂装三条生产线，从SKD过渡到CKD组装，逐渐提高国产化率。第二步，在二厂区重新建设焊装、涂装和总装工程，扩大产能。

1989年4月21日，奥迪装配线建成投产。哈恩博士专程到长春参加剪彩仪式，他由衷地感叹道：“我们同一汽的合作，使大众汽车集团拥有一个最具实力的伙伴。你们的速度不是一辆卡车，而是一辆奥迪200。”8月1日，第一辆奥迪下线，当年总装391辆。

年产3万辆轿车先导工程1996年基本结束，1998年7月15日通过国家验收。截至1997年年底，累计生产奥迪和小红旗12.3万辆，国产化率分别达到82%和93%。从1988年到1998年，10年间总销售收入311亿元，实现利税66亿元，相当于总投资的10倍，上缴关税70亿元。

更重要的是，轿车先导工程还为小红旗CA7220发展闯出了一条路。

上轿车不仅仅是经济问题，还有民族感情问题。一汽不但带着使命感踏上新征程，而且带着深厚的情感造红旗。

一个经常被提及的故事是，1986年，一汽交给机械部原副部长沈鸿一辆红旗CA760。老部长试坐这辆车，并且把该车出现的所有问题一一记录下来。1987年，他派司机把轿车归还一汽，针对问题提出改进意见。

这位老部长在给一汽的信中写道：虽然这车子有些毛病，但是我还是愿意坐它，因为这是我们自己的国产轿车。他希望新型国产红旗能早些出来，每次到人民大会堂参加会议，看到大会堂前停车场上几乎都是清一色的外国车，只有一辆国产轿车，就是他乘坐的红旗轿车。

1995年，奥迪国产化率达到60%以上。1996年，奥迪车身匹配CA488-3发动机、016变速箱的小红旗CA7220面世。

小红旗系列承载着一汽人“红旗不倒”的情感，但外界并不领情。他们对小红旗沿用奥迪100外形质疑不断，尖锐地批评这是“在奥迪车上插一杆红旗”。

之后，一汽通过联合开发方式设计外型，推出红旗世纪星。1998年，红旗CA7460下线。2002年，一汽轿车与福特汽车联合设计开发的红旗旗舰系列投放市场，但市场对这些车褒贬不一。

回望过去，先导工程真正起到了先导作用，不仅基本满足国内公务车要求，挡住进口，而且为国家创造大量收入，使一汽从原来作坊式的单件小批量方式，转向现代化大批量生产，为轿车生产大发展积累了经验，培养了人才，带动了一批配套企业同步发展，也为接下来年产15万辆轿车基地建设打下基础。

▍02

魔鬼总在细节中

3万辆轿车先导工程只是前奏曲。一汽对轿车显然抱持更大希望，现在的目标是年产15万辆合资项目。

这场合资大幕始于1988年8月，年产3万辆先导工程刚起步，耿昭杰就不失时机地带队造访大众汽车集团，为年产15万辆合资项目寻找伙伴。经过考察，选择大众汽车集团为长期合作伙伴，且将其1991年投放市场的高尔夫A3和捷达T3作为普及型轿车产品。

8月24日，双方签署“一汽与大众汽车集团长期合作备忘录”。备忘录中写明“大众汽车集团和一汽的第二阶段合作将于1990年开始，双方有意建设一个年产为15万辆能力的轿车厂，并成立合资公司“。同时明确，自当年9月起，双方成立一个联合协调小组进行项目前期工作。

●1988年8月24日，耿昭杰与哈恩在德国狼堡签署“一汽与大众公司长期合作备忘录”

为什么是大众汽车集团和高尔夫A3？主要基于三方面考虑：

一是，大众汽车集团是一家历史悠久的跨国公司，且以生产国民车起家，在小型车上很有经验，1988年生产轿车261万辆。

二是，高尔夫A3是最畅销产品，截至1988年6月1日，该系列产量已达1000万辆。

三是，大众汽车公司有诚意。其副总裁在1987年12月首次跟一汽代表团见面时就说，和一汽合作给予优惠条件没有问题，但有个前提条件，就是要长期合作……长期合作可以在第一阶段有一定基础后再谈。现在，时间已经成熟。

但后来，一汽先上高尔夫的姐妹车捷达，其原因是内部讨论时，销售部门认为，高尔夫不适合国情，“有头无尾，不吉利”。多方意见反馈后，耿昭杰拍板决定，先上捷达。

事实证明，这个决策是正确的。

1988年9月，一汽成立年产15万辆轿车项目可行性研究工作小组，组长是林敢为，谈判也从这时候开始。

林敢为自1965年清华大学毕业后进入一汽，到2005年退休，为一汽效力近40年。其职业生涯可以分为两部分，以1985年被提为一汽总工程师为界，前20年从事科研工作，后20年从事技术领导工作，在颇为艰难的环境下完成一汽-大众建设任务。

●1990年7月20日，中国一汽和德国大众在柏林草签15万辆合资项目合同

从1988年11月到1990年2月，15万辆轿车项目的可行性研究历时1年又4个月，其中难度最大的是确定项目总投资。

德方对投资持慎重之态，因有上海大众前车之鉴，认为如果总投资不留有余地，经政府审批后就很难增加投资，对项目建设不利。而一汽方面则希望尽可能压缩投资，以尽快获得批准。

刚开始，德方提出建设投资额度为25亿-26亿德国马克，再加上建设期利息和流动资金，总投资约为55.5亿元。但一汽方面，希望把总投资控制在30亿元内。因差距太大，难以统一，双方经过数轮谈判，均未果。

最后选择了一个更实际的折中办法：

一汽放弃绿色草地建厂方案和选择最新产品设想，改为大众汽车集团即将淘汰的，但市场上仍受欢迎的高尔夫A2和捷达A2，接着再上高尔夫A3和捷达A3；利用一汽已购置的大众汽车美国威斯摩兰厂的二手设备；利用一汽在二厂区已建成的8万平方米厂房，作为合资公司的冲压和焊装车间；减少合资范围，比如取消塑料件车间等，以此降低投资，减少风险，加快出车速度。

折中的结果是，双方把总投资统一为35.2亿元，后经过商务谈判，将总投资修改为42亿元。一汽-大众成立后，综合考虑汇率改变和物价上涨等因素，经国家批准，总投资调整为89.06亿元。1997年8月，国家验收时，总投资超出国家批准额的2.38%。

接下来是商务谈判。从1989年11月到1990年9月，在11个月内双方进行了6轮商务谈判，其中前4轮谈判分别在德国和北京进行，由吕福源主持，期间完成合资合同、合资企业章程及技术转让三个重要文件。

重大分歧和争论焦点是CDK价格。双方互不相让，谈判一度陷入僵局。一汽代表团对项目前景比较悲观。就在项目僵持不下之际，有一天，正在外地做解放CA141质量调查的林敢为突然接到耿昭杰打来的电话，让他赶紧回一汽，到德国参加跟大众汽车集团的第5轮商务谈判。

林敢为清楚地记得，这趟差出得甚是辛苦。1990年7月7月，他和耿昭杰到达狼堡，根本没时候休息，立即召集谈判小组开会。这次会议上，听到的是一片反对声。此后一周，谈判小组认真分析形势，制订谈判方案，争取最好的结果，但做最坏的打算。

按照计划，7月20日双方将草签合资合同，但直到18日晚上，一汽内部意见仍不统一。19日一大早，大众中国北京办事处负责人李文波叫来一辆旅游大巴，准备跟一汽谈判小组一起到柏林，当时大众汽车集团正在柏林召开股东大会，规模达到四五千人，哈恩希望跟耿昭杰在柏林签约。

一汽谈判小组仍在激烈地争论。

这可苦了李文波，他一会跑过来看下情况，一会儿又问下进展，如此循环往返了4次，时间已近中午。看一汽谈判小组没有动静，他只好让司机把车开回去了。

几经争执，一汽谈判小组最终统一意见：不管如何，都应该到柏林去解决问题，或者到柏林去跟哈恩告别。此时已接近下班时间。

●1990年11月20日，中国一汽和德国大众汽车集团15万辆轿车合资项目在北京人民大会堂正式签约

一汽兵分两路。吕福源直接从德国到美国。耿昭杰、李中康、林敢为，再加上律师和翻译，一起前往柏林。李文波重新找来一辆车，接上一汽谈判小组成员前往柏林，德国谈判小组成员坐前面，气氛凝重，一路无话。

第二天，哈恩跟耿昭杰单独会谈，双方代表在会议室外面等待。两个多小时后，翻译先出来，接着让大家都进会议室，宣布谈判结果。大众汽车集团在CKD价格、技术转让费、工程设计费等难题均作出一定让步。7月20日，双方草签合同。

魔鬼总在细节中。短短14天内，谈判形势发生了翻来覆去的变化。尽管迄今为止，还没有人能完整还原哈恩和耿昭杰的谈判细节。

吕福源调任中汽总公司后，1990年9月1日-18日，林敢为主持第六轮商务谈判，完成合资合同、技术转让等27个文本的最终谈判。11月20日，一汽与大众汽车集团合资建设15万辆轿车项目合同在北京人民大会堂签署，这是当时国内机械行业最大合资项目。

▍03

两个全心全意

从毛泽东题词的奠基纪念碑向西约3公里，在一座宽阔的广场上，矗立着江泽民题写的“建设现代化轿车工业基地”纪念碑。

纪念碑于1993年7月14日落成，由时任国务院副总理李岚清、全国人大常委会副委员长王光英揭幕，标志着通过几代人的艰苦奋斗，一汽终于夙梦成真。

1991年2月6日，一汽-大众汽车有限公司成立，其中一汽集团占股60%，大众汽车集团占股40%。

组织架构方面，在董事会下设经营管理委员会，包括1位总经理和4位副总经理、11个部门和3个专业厂，下设业务科室和车间，董事长和总经理均由中方担任。其中，耿昭杰担任董事长，大众汽车副总裁施密特（Schmitt）担任副董事长，林敢为担任第一任总经理。

8月24日，国务院以国办通19号文批复国家计委《关于批推一汽-大众汽车有限公司年产十五万辆轿车项目开工建设的请示》，建设15万辆现代化轿车工业基地的序幕就此拉开。

年产15万辆轿车基地占地面积116万平方米，建筑面积43万平方米，规划年产能30万辆。一期工程15万辆，27万台发动机，18万台变速箱。项目总投资111.3亿元。这是当时全国最大轿车生产基地，也是一汽自1953年建厂以来第二个大规模建设工程。

筹建一汽-大众难度很大。首先是建设难度，一汽没有合资经验可以借鉴，15万辆规模大厂如何组织，只能摸着石头过河。为此，一汽成立了合资工作办公室，以加强轿车基地建设工作的指挥和协调，抽调一批具有基建、生产准备、财务、零部件配套、销售等专业知识和组织能力的技术干部和领导参与其中。

吉林省将15万辆轿车基地建设项目列为全省一号工程，成立建设总指挥部，下设土建、安装、国产化等8个分指挥部。总指挥部先后召开8次协调会议，促使地方政府承担的一些工程进展加快速度。

其次是资金难度。合资公司成立后，双方重新计算总投资，增加到89亿元。除股东投资16.8亿元注册资本外，其他资金都得筹措。一汽为确保一汽-大众顺利建设，不得不压缩其他方面的开支与投资，甚至作出了一些牺牲。

最难筹措的是外汇5.5亿西德马克，尤其是1989年国际政治环境恶化后，外汇借贷变得非常困难。为解决贷款和外汇资金，一汽协助合资公司与国内外银行界联系，得到支持组成银团联合贷款，以解燃眉之急。

第三是经营难度。德方希望合资公司第一年就要盈利，但一个15万辆项目工程，产品还没出来，就想让它在建设期盈利，显然是不可能的事情。因此，一汽集团和大众汽车集团的矛盾主要集中在市场和价格两方面，每次开董事会，双方都在争吵如何解决亏损问题。

●1997年5月18日，一汽-大众销售公司成立签字仪式

根据合资合同，一汽-大众建设前5年，产品由一汽集团包销，一汽-大众负责产品促销和备件供应。但初期合资企业连年亏损，德方压力很大，认为亏损原因是一汽没有把车卖好，而且用销售卡车的方式销售轿车不合时宜。这个问题直到1997年4月，一汽集团和一汽-大众合资成立销售公司后，销售权逐渐过渡到一汽-大众才逐渐解决。

文化融合从来都是中外双方难解的关键症结。

褪去温情脉脉的表层面纱，真实故事往往是，商场如战场，为了各自立场与利益，合资企业内核里充斥着无休无尽的争吵、斗争和妥协，甚至还有不甘心的屈服，这是中国汽车合资历程所能告慰我们的现实。身处其中的一汽-大众自然未能直接跨越这道门槛而独善其身。

一汽有其解决之道。

1992年1月10日，在一汽八届十次全委（扩大）会议上，耿昭杰提出“两个全心全意”指导思想——合资公司要利用合资的优势，在自己加倍努力的同时，珍惜背靠一汽的优势，全心全意依靠一汽，把这个特有的优势用好，力争走在国内其他轿车企业的前面。

另一方面，一汽也要把办好合资公司，加快工程建设进度作为自己的事情，全心全意支持合资公司参与国内外的激烈竞争。

“两个全心全意”统一了一汽员工的思想认识，建设进程加速。

●1994年8月1日，新总装配线投产。

●1995年年底，轿车厂全面建成。

●1996年4月30日，传动器车间建成。

●1996年7月10日，整个工程中投资最大、技术含量最高的发动机车间建成投产。

●至此，历时近5年的年产15万辆轿车工程全面建成，此时一汽-大众已累计装车75263辆。

1997年8月19日，15万辆轿车工程项目通过国家验收，这时捷达国产化率已达到84%以上，奥迪200国产化率达到60%，当天捷达累计产量达到10万辆。

时任国务院副总理邹家华在国家验收大会上说：“在年产15万辆轿车工程建设中，一汽集团和一汽-大众又向党和国家交上了一份出色的答卷，又一次为国家、为人民做出了重大贡献，我们为我国有一汽这样的企业而感到骄傲。”

1992年7月1日，第一辆SKD组装的捷达车在临时总装线下线。捷达投放市场后，迅速畅销大江南北。1993年年初，一汽-大众接到一笔订单，江苏省江阴市华西村为村民一次性购买250辆捷达，这在当时引起极大轰动。耿昭杰亲赴华西村，参加首批50辆村民买主交车仪式。

一汽人敏锐地注意到，华西村行动更多是向外界传递出一个信号：随着经济迅猛发展，人民收入不断增加，中国轿车进入家庭的新时期已经到来，而且，这个速度甚至比想像中来得更快。只有当轿车真正进入家庭，发展民族轿车工业的春天才会来临，只有轿车工业的春天真正来临，一汽-大众才能为更多轿车进入家庭做出应有的努力。

同年2月17日，第10000辆捷达下线。短短两年，捷达便完成由全部零配件进口组装生产到大规模配件国产化过程。7天后，随着300辆捷达在大连港装船销往东南亚，一汽-大众宣告打入国际市场。

●1996年4月8日，广东省珠海市出租车司机苏耀洪驾驶捷达轿车创下60万公里无大修的纪录

1996年年初，珠海一名叫苏耀洪的出租车司机驾驶的捷达创造了60万公里无大修的纪录，一汽-大众奖励苏师傅一辆全新捷达轿车，并换回旧车作为研究。捷达皮实耐用的形象深入人心。

一汽-大众全面建成后，每年都有新产品投放市场。1997年5月31日，装有20气阀发动机的捷达王投产。1998年3月8日，推出新捷达王，在原捷达基础上进行了27项改进。7月2日，第10000辆新捷达王下线。11月19日，装备自动变速箱新捷达王轿车——捷达都市先锋下线。

对中德双方而言，捷达王诞生具有一定象征意义。早在1992年，捷达投放市场第一年，耿昭杰就向中方提出，捷达外形已经过时，要尽快改脸，否则将影响销售，并责成一汽汽研所提出改型方案。

●1992年3月27日，捷达轿车国产化道路试验凯旋

1993年6月，在狼堡举行的一汽-大众特别股东会上，双方对改型达成一致意见。德方希望自己负责，项目报价5126万马克。

但中方希望利用机会培养自己的研发队伍，提议尽量使用一汽资源，降低费用。

1994年7月，双方达成四项意见：其一，改型一定要做；其二，改得越少越好；其三，和5气阀发动机一起投产；其四，以中方为主，减少投资。一个多月后，一汽对项目报价7753.7万元，与德国报价相差4倍多。

德方同意由中方主导，提供技术支持。1994年9月，一汽-大众经管会与一汽签署开发协议。改型工作历时3年半，一汽汽研所在德方支持下完成，其间，一汽派出很多工程师到德国学习技术和流程。

从市场表现看，捷达改型相对成功，为之后红旗世纪星开发奠定基础。

▍04

“绝佳的合作伙伴”

2001年8月23日，在一汽-大众成立10周年庆典上，宝来轿车下线。宝来和捷达混流装配，一汽-大众由此实现了多品种、宽系列、大批量混流生产。

大众和奥迪双品牌运营，在一汽-大众还没建成时就已开始。一汽集团以技术转让、许可证生产方式生产奥迪100/200虽然大获成功，但其弊端也显而易见，6年合同到期后，要继续生产奥迪最新产品就变得难以为继，这对开拓中国市场，尤其是公商务市场就非常不利。

下一步怎么办？方法有二：一是跟奥迪公司单独成立合资公司，二是让奥迪公司加入一汽-大众。对于前者，一汽集团和奥迪公司双方都同意，但控股奥迪公司的大众汽车集团不同意。经与德方多次协商，最终同意让奥迪公司入股一汽-大众。

●2001年8月23日，一汽-大众举行成立10周年庆典活动暨宝来轿车下线仪式

1993年4月，国家计委下达“关于将一汽奥迪轿车从许可证生产扩大为合资经营项目建议书的批复”，同意一汽和奥迪公司合资生产奥迪C/D级系列轿车。

1995年11月13日，德国总理科尔访华期间，一汽、大众汽车集团和奥迪公司三方在北京草签合同。合同规定，从1996年开始，将奥迪纳入一汽-大众生产，奥迪公司将从大众汽车集团所持40%的一汽-大众股份中获得10%的股份。为生产奥迪，一汽-大众将引进V6发动机（2.4L和2.8L）。

自此，奥迪公司成为一汽-大众第三个股东。一汽-大众成为当时国内唯一兼有普及型和中高级轿车两种产品系列的合资企业。

1996年1月18日，一汽、一汽-大众和奥迪公司三方签署“奥迪A6（C5）中国型轿车联合开发协议”。根据协议，奥迪公司和一汽同意为一汽-大众在已由奥迪公司开发的奥迪A6（C5）基本型的基础上，开发奥迪A6（C5）中国型（加长型）轿车。

对一汽和一汽-大众来说，这显然是一次绝佳的锻炼机会。

双方从1996年11月开始商务谈判，此时的一汽羽翼渐丰，已有15万辆轿车合资项目谈判以及6年合资公司运营经验，而奥迪公司又非常看好中国大市场，因此在CKD价格和技术转让费方面都做出重大让步。

1996年3月，项目执行过程中，一汽派出6人赴奥迪公司进行联合开发。1999年9月6日，奥迪A6（C5）下线。产品一炮而红，成为中国市场上最受青睐的中高级轿车。

●2000年6月21日，首辆奥迪A6 1.8T轿车下线仪式

利润也颇为丰厚，曾经，一汽-大众70%以上利润来自奥迪A6（C5）。奥迪A6（C5）与捷达一起成为一汽-大众的拳头产品，合资公司销量连年攀升，1992-2004年12年间共生产各类轿车130万辆，稳居中国乘用车第二位。其中，2002年生产销售各类轿车19.2万辆，超过一期规划产能。

按照市场需求扩能后，2003年，一汽-大众生产销售30.2万辆，达到一次规划中的30万辆产能。合资公司自1997年开始盈利，1997-2004年8年间盈利226.6亿元。从1998年起，开始向股东分红，1998-2003年6年间分红59.47亿元，相当于股东初期投入（16.8亿元）的3.5倍。

一汽-大众成为一汽集团效益最好的合资板块。

但前路并非都是坦途。2004年下半年和2005年，面对激烈竞争，一汽-大众市场份额下降，利润下滑。经合资双方深入探讨，与上海通用（后改名为上汽通用）、一汽丰田、北京现代等竞争对手对比，发现主要矛盾是产品本土化不足。

突出表现为：技术上，因坚持采用德国标准，存在质量过剩，带来成本劣势；产品上，因过于强调技术，不重视外观设计，对用户吸引力低；生产上，因德方注重CKD利润，对国产化率严格限制，导致整车无法降低成本。

2005年8月，一汽集团与大众汽车集团签署协议：由一汽-大众以PQ平台为基础，共同开发下一代捷达轿车；在一汽-大众销售公司成立奥迪销售事业部，强化奥迪销售；大众汽车集团放宽对大众品牌国产化的限制，提高奥迪品牌国产化率。

●2000年7月9日，一汽-大众在北京人民大会堂，举行3000辆捷达轿车订购合同签字暨首批300辆捷达出租车交车仪式

2006年1月，一汽-大众奥迪销售事业部成立，一个全新的合资体系由此运作。国产奥迪的售后服务业务从与原来与国产大众品牌混合经营的状态，变为由一汽-大众奥迪销售事业部单独运营。

在新的发展战略和合作模式下，一汽-大众扭转短暂的徘徊局面，销量迅速攀升，销量跃居全国乘用车榜首。2007年，拥有奥迪、捷达、高尔夫、宝来等系列产品的一汽-大众产能达到70万辆。

2012年，一汽-大众以136.9万辆销量收官，紧随上汽通用，名列中国乘用车销量第二位。其中，大众品牌终端销量96.6万辆，奥迪终端销量40.3万辆（含进口车），销售收入2850亿元，上缴国家利税460亿元。

枯燥乏味的数字背后是一个个鲜活的身影。

一代人有一代人的使命与担当。1991年2月，工号为0001的林敢为被任命为一汽-大众第一任总经理，他在较为艰难的环境下完成合资公司建设任务。1998年，他接替耿昭杰担任一汽-大众董事长。

第二任总经理陆林奎在秉承“两个全心全意”指导精神，提出技术领先、质量至上、管理创新、市场导向16字经营方针。

在此基础上，第三任总经理秦焕明不断推动零部件国产化和人才本土化发展，极大地增强产品竞争力。

在第四任总经理安铁成带领下，一汽-大众开始构建并持续提升体系能力。为达成百万量级，进行流程再造和激励机制改革，确定四大中心——预批量中心、质保测量中心、培训中心，并打造合资公司研发能力。此后，体系能力成为一汽-大众对外输出的关键词。

●2006年7月14日，一汽-大众举行成立15周年庆典，四任总经理合影

到第五任总经理张丕杰上任时，一汽-大众体系能力建设已相当成熟，但与竞争对手相比，产品线对市场覆盖度却严重不足。因此，他将重点转向扩充产能，建成年产105万辆产能规模，让产品线覆盖更多细分市场。

新时代十年，一汽-大众要在群雄辈出、黑天鹅事件频发的汽车产业大变革中，向电动化和数智化转型。

“回望过去，大众汽车集团当年做出了最明智的决定，找到绝佳的合作伙伴——中国一汽。”2021年5月21日晚，在长春市汽车产业开发区安庆路5号举行的一汽-大众成立30周年庆典上，95岁的哈恩在纪实影片《发展与传承》中，以视频方式遥寄祝福。

一年多后，2023年1月14日，这位中德汽车合作开拓者走完了96岁人生，在德国狼堡家中安然去世。

岁月积淀了光阴的厚度。在一汽-大众30周年庆典现场的背景板上，刻着一句令人回味的话：“历史因铭记而永恒，精神因传承而不灭。”

这就是一汽-大众后发制人的创业故事。在群星闪耀的中国汽车合资史上，它留下了独一无二的烙印。