刘润年度演讲2025：进化的力量（演讲全文）

2025年10月25日，“进化的力量·刘润年度演讲”如约而至。

在这场演讲中，我会和你分享8个主题。

演讲的视频，在刘润视频号上有全场回放，欢迎你观看。

以下，为刘润年度演讲全文。与你分享。

大迁徙

大家好。欢迎来到2025，“进化的力量·刘润年度演讲”！我是刘润。

又见面了。今年，是我们年度演讲的第5年。说实话，当初真没想到能坚持这么久。

2021年，我们不知天高地厚，第一次提出：进化的力量。2022年，疫情反复。大家都非常难。我记得那种难。我们也一样。因为疫情，演讲场地换了三个地方。我甚至做好了睡在会场的准备。2023年，寒武纪大爆发。2024年，总会花开。就这样，我们一起，走到了第五年。

有人说，年度演讲，是“经济上行期”的“产物”。顺风时，人人都是预言家。你“左手指月”，就会有很多双眼睛，顺着你的手指看过去。大家看的不是你，也不是你的手指，而是闪闪发光的未来。

但是，现在是“调整期”。风停了，路变得崎岖。很多人被脚下的石头绊倒。爬起来，又绊倒。一身泥，狼狈不堪。这时候你站在坑边，对里面喊：“朋友，你这个姿态不对，你应该仰望星空！”

你信不信？他如果还有力气爬上来，第一件事，就是给你一拳。

我觉得，这种批评，特别对！

是的。漠视苦难，比苦难本身更伤人。

所以去年，我们做了一个对自己来说很难，但很重要的决定：把演讲的“望远镜”，换成“显微镜”。从“趋势+潜在机会”，改成“难题+解题思路”。

今天推动创业者的，不再是风口上的机会主义，而是泥泞里的长期主义。路越难走，创业者越关心两件事：一个是“夜不能寐”的难题。一个是“豁然开朗”的解题思路。

所以，去年，我带着6个难题出发了。

客户难题，价格难题，内卷难题，变老难题，智能难题，出海难题。

说实话，这些题，我也不知道怎么解。所以，我只能用最笨的办法：替你跑腿。去向那些深刻的思考者请教，向那些一线的创业者学习，学习他们因为聪明，因为努力，甚至因为运气，而最终找到的解题思路。

为什么是“解题思路”？

因为：在这个世界上，别人的成功之路无法复制，但他们的思考之路，却可以复盘。

去年演讲结束，我收到了很多反馈。其中最能安慰我的是这条：

润总，你终于有点接地气了。

感谢这位朋友。我猜你是想夸我，但又怕我骄傲。所以用了“终于”这个词。这个词，用得我悲喜交加。

感谢你。你放心。我不会骄傲的。今年我会继续努力。继续为大家跑腿。

所以在过去这一年，作为你的“商业侦察兵”，我替你调研了更多的企业，更多的城市，更多的国家。甚至还去开过滴滴，做过客服。开滴滴的时候，我还特别怕被认出来：润总，你是不是破产了？

终于，跑完了这一大圈，我给你带回来一份还粘着泥土的“勘探图”。

这张图上有什么？全是难题。全是那些让创业者“夜不能寐”的难题。

“风口没了，风投也走了”，“没有最低价，只有更低价”，“预算对半砍，工作量翻一番”，“以前愁怎么花钱，现在愁怎么省钱”，“不是‘长期主义’，是‘长期扛着’”，“好消息是没倒闭，坏消息是只有好消息”。

而所有这些难题，其实，都指向同一个命题。

那就是：如何活下去，并且获得增长。

当这么多企业同时喊难，背后一定有共同的原因。这个共同的原因，不是我们变懒了，不是我们变弱了，而是我们赖以生存的“生态位”，出现了系统性的“干旱化”。

比如餐饮。看图。

根据红餐网的数据，2025年，中国商务宴请和公司团建少了24.2%。客户不来了。其次，人均消费金额降了7.7%。客户不花钱了。最终，一家餐厅的平均寿命，也从过去的2年多，缩短到了15个月。来不及过自己的两岁生日。

餐饮行业的创业者们，你们太不容易了。

我们再来看看母婴。

这张图，是老朋友了。

根据国家统计局的数据，2016年，中国出生新生婴儿1883万。2017年，1765万。2018年，1523万。一路下滑。一直到2023年的902万。7年腰斩。非常可怕。不过，去年，出现了反弹。到了954万。为什么？因为去年是龙年。大家为了生个“龙的传人”，也是拼了。

新生婴儿的持续下滑，会如何冲击商业？它会像一场缓慢而精准的海啸一样，一年一年地，淹没每一个途径的行业。

首先，是服务0-1岁婴儿期的，妇产医院和月子中心。很快，它会传递给1-3岁的早教和托育。然后，压力给到3-6岁的幼儿园和童装生意。最终，这波浪潮会淹没6-12岁的课外辅导和文具市场。

这趟注定乘客越来越少的列车，途径的每个行业，都会像灭霸一样，“啪”地打一个响指，让那里的一半客户，凭空消失。

母婴行业的创业者们，你们，真的太不容易了。

餐饮行业。母婴行业。

我们看到了餐饮老板的苦苦支撑，和母婴商家的焦虑内卷。

难道是他们不够努力吗？难道是他们的产品不够好吗？都不是。他们只是遭遇“生态位干旱化”。你真的什么都没有做错，但是雨季结束了。

那怎么办？难道，就只能认命吗？

不。也许你需要，开启一场真正的：大迁徙。

什么是大迁徙？

今年8月，我陪同20多位企业家一起“问道肯尼亚”。我们想去亲眼看看，那片滚烫的大陆上，到底有没有新的机会。这趟行程，收获巨大，一会和你分享。在城市里调研完，我们决定去草原看看。就是那个著名的“马赛马拉”大草原。

踏上马赛马拉，你肯定会被“非洲五霸”所震撼。

你可能会看到狮子，唯一的群居的大型猫科动物，所以草原上只有狮子王，而没有豹王；还有，充满智慧的非洲象，它甚至能从镜子里认出自己；还有犀牛，它看上去很粗犷，但皮肤却很敏感，可以感觉到苍蝇落在身上；还有非常危险的非洲水牛，外表温和，却是狮子的噩梦；还有神出鬼没的花豹，能把比自己还重的猎物，拖上6米高的大树。

“非洲五霸”，光芒万丈。但它们，就是这片草原的全部主角了吗？

在我心中，不是。在我心中，真正定义这片草原的，是一种看上去平平无奇，甚至有些奇怪的动物。

角马。

这，就是角马。

你看它，是不是长得很奇怪。它长着牛的头、马的身、山羊的胡须、斑马的条纹，还有一双羚羊的腿。感觉就像是上帝在造物时，手边剩了点零件，本着不浪费的原则，随手拼凑出来的。

是的。角马其貌不扬。但它数量庞大。

在非洲大草原上，聚集着几十万只的角马。当它们集结起来，浩浩荡荡，是一股足以让大地颤抖的力量。

但这股史诗般的力量，也带来了最致命的问题：草不够吃。每当旱季来临，雨水减少，在几十万角马的啃食下，草原变得光秃秃。

这个场景，是不是像极了我们今天的商业世界？

你看那些“内卷”的行业：海量的“角马”，争抢有限的“水草”。产品越做越像，价格越卖越低，利润越摊越薄。这种“水草”耗尽的困境，就是：生态位干旱化。

怎么办？停在原地，比谁更卷吗？

不。

当水草不再丰美，停在原地不是坚守，而是一种错付。

于是，角马做出了一个超越内卷的选择：大迁徙。

怎么迁徙？

这里，是坦桑尼亚的塞伦盖蒂大草原。

每年1到3月，这里就是角马的“伊甸园”。水草丰美。幼崽降生。但是到了4-5月份，雨季开始向北移动，“伊甸园”开始干旱。

为了活下去，角马必须追随雨水向北，向1000公里外的肯尼亚马赛马拉，进行一场史诗般的“大迁徙”。

这1000公里，是一条生死之路。狮子和鬣狗，早就埋伏好了。加上渴死的，累死的，每天都有大量的角马被淘汰。

但这些，都不是最危险的。真正的危险，是在路的尽头，等待着那些幸存者的：马拉河。

这条河，本身就是一道天险。岸，是无处落脚的悬崖；水，是吞噬一切的激流。

但真正的恐惧，潜伏在水面之下。

那里，是巨型尼罗鳄的“自助餐厅”。它们正耐心等待角马，等待着“开饭”。

此刻，每只角马，都必须做出一个极其残酷的“马拉河抉择”：

A）勇敢渡河，冲向水草丰美的“新家园”。但你必须冒险。因为河里，有鳄鱼虎视眈眈。

B）留在原地，和所有同类进行一场毫无胜算的“消耗战”。这，就叫内卷。

如果你是站在河边的那只角马，往前是冒险，往后是内卷，你怎么选？

角马的选择是：过河！

一只最大胆的，或者最绝望的角马，跃入马拉河。紧接着，成千上万只角马，如同山洪决堤一样倾泻入河。场面无比震撼。

你可以吃我。但你吃不完我们。

终于，一些幸存者成功抵达了对岸。在这里，他们赢得了充足的食物，和休养生息的时间。

这就是东非大草原上，每年都在上演的伟大史诗。

角马用生命向我们证明，想要活下去，就要：告别内卷、穿越生死、奔向新生。

这就是“大迁徙”。

其实，商业的世界也是一样。

回到最开始的“难题”：“如何活下去，并且获得增长”？

也许，与其内卷，不如开启一场“大迁徙”。

让我们把镜头，从非洲的大草原，拉回到人间烟火。

这是一家麻辣烤鱼店，叫“烤匠”。你看这队伍，感觉排队的时间，都够一条鱼长大成年了。我有个同事偏不信。至于吗？所以有次去北京出差，他专门上午跑去拿了号。最后，真到晚上8点才吃上饭。

太火爆了。这可是2025年的餐饮业啊。

带着好奇，我专门去拜访了烤匠的创始人冷艳君，我问她：你是怎么做到的？

她说，好吃是第一位的，但光好吃还不够。还要满足用户的情绪价值。

你看我们的店，黑金风格，告诉年轻人：这里是来犒劳自己的。你看我们的甜点，花椒冰淇淋，你肯定忍不住拍照，然后发朋友圈。你再看我们生日会，气氛好的同时，还不社死，有惊喜。所以很多小朋友喜欢来过生日，甚至北京有顾客排队好几个小时，也要把一年最重要的一天，放在这里。

她说，味道好，是你的本分。气氛好，才是你的本事。

冷艳君和烤匠，正在进行一场大迁徙。从必须有的功能，到超预期的情绪。

这是什么？一辆设计精良的婴儿车？

它有航空级铝合金车架，充气式越野轮胎，灵敏的手刹系统。

让我们来看看，车里这个可爱的“孩子”。

遮阳篷下，那个眼神傲娇的“VIP乘客”，居然不是婴儿，而是一只柴犬。

是的，这不是婴儿推车，而是宠物推车。它的制造商，是日本顶级婴儿车品牌：AirBuggy。

为什么顶级的婴儿车品牌，要生产宠物推车？

因为那辆注定乘客越来越少的列车，早已开过了日本。

2024年，日本新生婴儿68.6万，首次跌破70万。反过来，2025年，日本宠物数量达到约1590万只，正式超过15岁以下儿童的总量。

“孩子”在减少。“毛孩子”在增加。AirBuggy，遭遇了所有中国母婴品牌今天正在遭遇的难题：客户，正在“物理性”消失。怎么办？

他们没有降价内卷，而是开始重新思考一个问题：我们最核心的能力，到底是什么？

AirBuggy想明白了：我们最核心的能力，不是“造婴儿车”，而是“为无法言说的爱，设计最好的产品”。

想清楚这个问题后，答案豁然开朗。在“无法言说的爱”这件事上，婴儿，和宠物，何其相似。

于是，AirBuggy开始了一次漂亮的大迁徙。他们把制造婴儿车的能力，平移到宠物推车上。这个平移，大获成功。他们的宠物推车，居然卖出了600美元的高价。而且去年，在韩国的一家电商平台上，他们宠物推车的销量，超过了婴儿推车。

所以你看，大迁徙的终点，有时，不是让你去到一个新地方，而是让你成为一个新自己。

现在，我们回看这两个案例。烤匠，和AirBuggy。

烤匠，正在“向上”迁徙，从有形的产品，到无形的情绪，把自己变成了年轻人的解压阀。AirBuggy，正在“向旁”迁徙，从可见的产品，到隐形的能力，让疼爱在不同的物种间流淌。

所以，我们回到那个最开始的问题：如何活下去，并且获得增长？

告别干旱的“塞伦盖蒂”，穿越生死的“马拉河”，抵达丰美的“马赛马拉”，完成我们自己的大迁徙。

但是，“迁徙”这个词，说起来容易，迈出第一步，却非常困难。

因为这第一步，不是看清远方的“水草”，也不是准备路上的“干粮”，而是打破那个我们给自己画下的牢笼。

这个牢笼就是：品类僵化。

品类大迁徙

什么是品类僵化？我先从一个例子，开始说起。

这是花鲢。也就是我们常说的“胖头鱼”。它的经典吃法，是剁椒鱼头，或者做成鱼头汤、砂锅鱼头。非常好吃。但正因为它太常见了，价格也一直上不去。一条6斤重的花鲢，批发价也就5、6块钱一斤，整条鱼卖不到40块钱。养殖户辛辛苦苦，却只能在微薄的利润里面“卷”。所以，在很多鱼塘里，胖头鱼都只是配角，主要任务是清理水质。

但有个人不这么想。他叫黄锦峰，是武汉一家养殖基地的老板。

凭什么花鲢就应该卖便宜？我要把花鲢卖贵。卖多贵呢？卖14-16元一斤。价格翻2-3倍。贵2-3倍，凭什么？就凭，我把6斤的鱼，成功饿瘦到5斤。

过去一条花鲢，卖36元。饿瘦到5斤后，卖80元。一条鱼，多赚40多元。

等等。为什么呢？为什么饿瘦反而能卖贵呢？

要搞懂这件事，得先理解一个重要概念：需求空间。

所有产品的价值，都在于满足用户的需求。“产品”本身没有价值，能满足“需求”的产品，才有价值。但是，消费者的需求从来不止一个。他们彼此交织，错综复杂，就组成了“需求空间”。

回到花鲢。

最开始，花鲢满足的“需求”是人类的“有没有肉”。那个时代，能吃上一口肉，就是幸福。花鲢有肉，这就是它存在的价值。

但是，随着养殖技术的发展。能提供“肉”的产品多了。变便宜了。所以，吃肉不用等过年了。“有没有肉”这个需求，就被充分满足了，不再重要了。另一个需求，开始显现：好不好吃。

那么，花鲢好吃吗？好吃。但有个问题：它有土腥味。怎么办？湖南人想出了绝招：剁椒鱼头！剁椒的辣，正好能盖住土腥味。这道菜，火遍全国。

再后来，哪家的鱼都挺好吃的。需求又变了。人们开始担心：这鱼这么好吃，为什么？有没有加科技与狠活？有没有喂抗生素？人们开始纠结，想要鱼活蹦乱跳。又怕它太活蹦乱跳。于是，“安不安全”，成了最大，也是最贵的需求。

养殖满足“有肉”的需求，剁椒满足“好吃”的需求。那“安全”呢？这个需求，怎么满足呢？

黄锦峰想到一招：吊水。

什么是吊水？简单说，就是饿它们20天。

把鱼放进一个恒温水桶。20天，不给任何吃的。同时又不停地往里打氧气，打得全是浪花。花鲢又喜欢追浪花。就一直游。一直游。于是这20天，它一边着饿肚子，一边疯狂健身。

黄锦峰把自己的“健身鱼”，卖到了那些对安全最挑剔的高端餐厅。结果大受欢迎。

现在，他的“健身鱼”，每个月卖6万多斤。光这一项，每月毛利就超过几十万。

所以，同一条花鲢，可以满足用户不同的需求。

论斤卖，卖的是蛋白质，解决温饱；加剁椒，卖的是好味道，满足口腹；饿瘦身，卖的是安全感，安抚焦虑。

鱼，还是那条鱼。但黄锦峰没有固守在“便宜的肉”这个生态位，而是迁徙到了，“安全”这个更贵的需求上，成功避开了“品类僵化”。

品类僵化在商业的世界，无处不在。

比如床。

床，本来是干嘛的？睡觉的。但今天，你上床只为了睡觉吗？反正我不是。每天上床，第一件事就是把枕头垫高，靠着坐下。然后刷几个小时手机。此时，床其实已经成了沙发。整个行业，都在疯狂地卷弹簧，卷乳胶，卷面料。但是，怎么能舒服地“坐”在床上，这个需求却没有被足够重视。

再比如，餐桌。

以前，餐桌上放的是碗，是盘。但现在呢？是电火锅、电磁炉。冬天，可能还有个加热垫。那么问题来了：你家餐桌，有插座吗？没有。它只会变材质。从木头，到大理石，再到岩板。就是没人给它开个孔，装个电源。于是，一根长长的插线板，横跨了你的餐厅。

床忘了人会坐着，餐桌忘了电器要电。

所以，到底什么是“品类僵化”？

对旧需求，用力过猛；对新需求，反应迟钝。

完美适应“昨天”的代价，是失去拥抱“明天”的能力。一旦需求变化，最先陷入被动的，就是曾经的王者。

那，怎么办？到底应该如何避免品类僵化？我给大家举个例子，关于一把锁。

这是一把锁，木质销子锁，诞生于几千年前的古埃及。

从它诞生的那天起，锁的使命，就几乎从来没有变过，那就是：让“自己人”进门，把“外人”挡住。怎么挡住？就是给自己人一把钥匙。

几千年前，钥匙就是一根带齿的木条。而之后的几千年，“钥匙”一路进化。

公元前500年，古罗马人，用坚固的金属代替了木头，于是出现了金属簧片锁；19世纪的美国人，用精密的弹子代替了粗糙的簧片，这就是现代弹子锁。钥匙变得越来越小巧，也越来越安全。

然后，人类发明了电。钥匙，就变成了密码和卡片。

再后来，一个更根本的问题出现了：为什么一定要有“钥匙”？我们自己，不就是最好的钥匙吗？于是，生物识别时代来临。指纹、掌静脉、人脸……彻底取代了物理钥匙。

你看，从一根木条，到一串密码，再到我们独一无二的这张脸。波澜壮阔的几千年，其实就是不断寻找更聪明的“钥匙”，回答“谁是自己人”这同一个问题。

但是，这条路走了几千年。需求已经被充分满足了。都已经人脸识别了，都已经虹膜了，下一步呢？基因测序吗？

怎么办？

这个人叫祝志凌，德施曼智能门锁的创始人。

今年4月份，我去德施曼调研。祝志凌对我说，今天的门锁，正在面临一些全新的需求。

哦？比如呢？

你想想看，我们的家门口是不是从来没有这样的“兵荒马乱”过？快递小哥，天天在门外给你打电话。问你在不在？保洁阿姨来了，但你还在回来的地铁上，纠结要不要给阿姨密码。出门扔垃圾，一开门，猫主子嗖地一下就跑出去了。很多新问题，以前从来没有过。

那怎么办？

需求变了，产品就要变。为了满足新的需求，我们开始试着用AI，给“锁”装上眼睛、耳朵和嘴巴。

他说，我们用海量的照片训练、几个月时间，教门锁学会了“看”；又通过语音训练，教会了锁去“听”和“说”。当一把锁，变成AI智能锁，拥有了“看听说”的能力后，你的生活会发生什么改变？

上午，快递到了。门锁替你说：“请放门口吧。” 下午，保洁阿姨来了。你正在开会，你远程给她开门，继续安心工作。晚上，你正在家里忙碌，孩子却悄悄打开了门。在你察觉之前，手机已经响起了“离家警报”，帮你避免了一场可能的意外。深夜，当一位独居女性发现门口有陌生人敲门时，她用变声功能，用男性的声音和他对话。

这就是AI智能锁的价值。德施曼，正在进行一场从守卫一座“堡垒”，变为运营一个“枢纽”的大迁徙。

这场迁徙，是怎么完成的？三步：停下笔，换卷子，答新题。

首先，停下笔。

这是一种清醒的拒绝。你意识到，在旧卷子上拿再高的分，也毫无意义，因为考试的科目已经变了。

然后，换卷子。

你开始听到全新的“声音”：用户需要门锁收快递，需要餐桌有电源。每一个未被满足的“抱怨”，都是时代悄悄塞给你的新卷子。

最后，答新题。

你的所有智慧，不再用于优化旧答案，而是用来满足新需求。每答一题，都是在构建未来的护城河。

这套“品类大迁徙三步法”，它就像一副“需求透视镜”。一旦你戴上它，你看到的就不再是一个个冰冷的产品，而是一个个鲜活的、等待被满足的新需求。

现在，我们试着戴上这副眼镜，看一看能在各个行业，发现哪些新需求。

比如沙发。

首先，停下笔。

停下笔，就是为了提出一个最根本的问题：是谁规定，“沙发”这个品类，就必须只能和“坐得更舒服”这个需求，终生绑定？我们要做的第一步，就是敢于解开，这组看似天经地义的结构。

然后，换卷子。

这时，你可能就会发现最让人头疼的题目，也许不在客厅，而在“最后一公里”的运输上。

回想一下你买沙发的痛苦经历：你是不是为了等那个不知道几点才能到的货车，特意请了一天假？然后看着两位大汗淋漓的师傅，在楼道里，把一个巨大的包裹，像俄罗斯方块一样，试了七八个角度，才勉强塞进电梯？

你意识到，这个笨重的“大件物流”运输，才是沙发、乃至所有家具的痛点。

最后，答新题。

那怎么办呢？也许，我们可以试试：抽掉骨头。

这是一只沙发。第一眼，你可能看不出任何特别。但它的革命性，不在“皮肉”，而在“筋骨”。它，没有骨头。这整只沙发内部，没有一根木头，全是海绵和弹簧。这是一只“无骨沙发”。这样的设计，它就能被：压缩，卷起，装箱。然后像一件羽绒服一样，通过快递送到你家。

这个改变，意味着什么？首先是成本。运输体积减小80%-90%，运费也跟着大大减少。然后是体验。它的收货方式，从预约一辆大货车，变成了签收一个快递。最后也因此，它的发货周期可以从4-6周，缩短为3-7天。

所以，这家公司表面卖的是沙发。底层卖的，其实是一个可以塞进快递箱的、极致的物流解决方案。而这一切颠覆的起点，不在于“增加”，而在于“减少”。

有时候，你需要的不是给沙发加上智能芯片，而是抽掉它的骨头。

我们再来看一个案例：吉他。

说实话，我特别羡慕会弹吉他的人。所以也曾经头脑发热，偷偷学过。但是呢？左手按弦疼得怀疑人生，右手节奏乱得一塌糊涂。最后只好光荣放弃。果然，我没有学乐器的才华。我只有“安静聆听的天赋”。

直到有一次，我和著名钢琴家孔祥东先生一起参加了一场活动。他的一句话，把我点醒。他说：乐器，在帮助少数人享受音乐的同时，也把大多数人拦在了门外。

说完，他没有走向钢琴，而是用一台iPad，弹出了一段美妙的旋律。掌声雷动。

你能想象，作为一块“五音缺十二音”的木头，我当时有多么震撼吗。我觉得，我好像又有救了。

但后来，这事就搁下了。

直到有一次，我在深圳遇到了恩雅音乐的创始人，胡海明。

我们是认识很多年的老朋友了。我们曾经一起问道全球，在挪威的冰天雪地里讨论商业问题。他告诉我，他正在做智能吉他，并邀请我试试。

我说算了算了。我“不会乐器”。就不糟蹋你的好琴了。

他说我们这款智能吉他，就是为“不会乐器”的人设计的。

为了“不会乐器”的人设计的？那一刻，我被打动了。那就，试试？

试试就试试。

好，在开始之前，请允许我提一个小小的请求：大家千万别有什么期待。如果实在忍不住笑话我，也请笑得……稍微含蓄一点。

这首《少年的模样》，献给每一位虽然历经风雨，但心里依然住着少年的朋友。

谢谢，谢谢大家。

我知道，弹得很糟糕，唱得更是一言难尽。但我真的在很努力地练习。智能吉他没有办法真的替代练习，但它真的降低了我学习的门槛。而对我来说，更重要的，是在刚刚的某一刻，我好像触摸到了那种“弹奏音乐”的快乐。

再次感谢你们。

也要谢谢恩雅音乐的胡海明。

你说得非常对。我们真正的需求，从来都不是“学会一件乐器”，而是“享受到创造音乐的美好”。

当然，大家也看出来了。年度演讲这条赛道，也越来越卷了。光会讲PPT已经不行了。要上才艺了。今年的才艺表演，就先到这里。明年想看什么，也欢迎在评论区告诉我。

好，现在，我们回到今天演讲的主题：进化的力量。

所以你看，无论是抽掉骨头的沙发，还是让“木头”也能弹琴的吉他，它们都不是在“红海”里给旧问题一个更优的解法；而是在红海之外，通过定义一个新问题，找到了那片能让自己“活下去，并且获得增长”的新“蓝海”。

这个过程，就是“品类大迁徙”。

停下笔，换卷子，答新题。

但这条路，并不好走。

因为，在这场求生与增长的迁徙途中，有一条所有人都必须渡过的“马拉河”。而在河的中央，潜伏着一条无比凶猛的鳄鱼。

这条鳄鱼，就是：路径依赖。什么叫路径依赖？就是你最引以为豪的产品，既在成就你，也在束缚你。它用三种方式，阻碍你迈向新的需求：

第一，是研发部门的KPI：“今年必须把这款产品的性能参数，再压榨出5%！”

第二，是销售部门的口头禅：“我们的产品就是业内最好的，是同行在抹黑我！”

第三，是财务部门的审批章：“那个新项目？没看到明确回报，预算不批！”

那么，如何才能战胜这条鳄鱼？

我无法给你一个标准答案。但是也许，今天回去之后，你可以和你的团队开一次“渡河会议”，诚实地回答三个问题。

第一，关于“停下笔”：我们产品的本质，到底是为了解决哪个“旧问题”？这个旧问题，今天还重要吗？

第二，关于“换卷子”：今天，用户正在抱怨的“新问题”是什么？哪些正在涌现？哪些正在变强？

第三，关于“答新题”：如果我们放下对现有产品的执念，从零开始创造一个新“物种”，它会是什么样子？

当你开始诚实地面对这些问题的时候，你就已经吹响了穿越马拉河的冲锋号。

因为你已经迈出了那最重要、也最艰难的第一步。

那就是：从爱上自己的产品，到爱上用户的需求。

所以，去吧，穿越你的马拉河。因为河的对岸，是一片属于你的，全新的增长草原。

那么，用户需求到底变了什么？有没有一种变化，是所有变化的“底层代码”？

有的。

那就是：价值重排。

价值大迁徙

什么是价值重排？

就是在消费者心中，“什么更值得买”，这个问题的答案，正在悄然发生变化。这个问题的答案一变，钱，开始了“大迁徙”。

我们看图。

这是什么？Labubu？

说实话，第一次看到这个小东西，觉得“这不就是个毛绒挂件吗”的朋友，请举个手？好，谢谢，请放下。我当时也是这么想的。

不过，朋友们，这不是Labubu。

Labubu并不长这样。这是Labubu“精灵家族”的领袖，ZIMOMO。啊？那Labubu长什么样？Labubu长这样吗？

不。这也不是Labubu。这是Labubu的好朋友，MOKOKO。

那这个呢？

是的。这个才是Labubu。

大家都知道，今年Labubu，实在是太火了。但你看，其实你并不一定认识Labubu。就和我一样。无知的我，也是到最近才知道，Labubu其实是一个大家族。就像我以前一直无知地以为，奥特曼是一个超级英雄。直到最近才知道，奥特曼，其实是几十个超级英雄的统称。

但是，这并不妨碍，Labubu火遍全球。

这个Labubu，售价99元。不但上架一批卖空一批，二手市场，更是卖到了几百块。一个隐藏款呢？能炒到两千多。国内火，国外更火。伦敦、曼谷、洛杉矶。通宵排队。甚至有新闻报道，为了抢它，顾客发生了肢体冲突，导致门店不得不暂时关闭。

消费者为一只没有任何实际用处的挂件，一掷千金。很多人表示看不懂。这到底是图什么。难道真的是人傻钱多吗？

并不是。看图。

今年夏天的一个下午，我在某外卖平台上，点了一杯咖啡。就是这杯。你猜花了多少钱？5块9。我当时都惊了。我喝了一口。确实不是酱油。

然后，我换了个平台，想看看别家咖啡多少钱。于是点了这杯咖啡。你猜多少钱？

搞活动。1毛钱。还包邮。

还记得这样一杯咖啡，原来多少钱吗？几年前，星巴克，30多块。后来，瑞幸打到9块9。库迪跟进，8块8。然后，京东入局，美团应战，阿里加码。价格彻底崩了。5块9。甚至1毛钱，还有免费。

不只是咖啡。

2025年夏天。京东，开了几家折扣超市。美团，推出“快乐猴”。阿里，盒马NB，也就是如今的超盒算NB，门店接近300家。三大巨头，集体杀向一个赛道——硬折扣超市，在另一个战场里继续卷价格。

看起来，价格，依然是市场最重要的武器。

现在我们放在一起看。你有没有感觉到一种强烈的“撕裂感”？一边是消费者拼命省钱，咖啡都卷到5.9元了。一边是消费者拼命花钱，抢99元的Labubu都打起来了。

消费者到底是没钱了呢，还是更有钱了呢？中国的消费，是在降级呢，还是在升级呢？

这件事，确实比较复杂。因为在我看来，中国消费者正在经历一个非常特殊的时期：消费心理重构期。

这个重构期，不是粗暴的消费降级，也不是简单的消费升级。而是消费者内心的价值天平，在重新校准。

这就是：价值重排。

首先要注意，价值重排不等于“K型分化”。

K型分化，指的是不同人群。一部分人不愿意花钱了，消费降级。另一部分人，受影响不大，消费甚至还升级了。K型分化，讲的是“张三”和“李四”之间的区别。

而价值重排呢？

价值重排，指的是同一个人。同一个人，在心中对一类商品，越来越谨慎，但对另一类商品，花钱不眨眼。价值重排，讲的是“你”和“另一个你”的斗争。是同一个你的内心挣扎。以及挣扎之后的，“该省省，该花花，骑着自行车去酒吧”。

我们看数据。

这是一份，来自麦肯锡的报告。

我的工作，要求我经常读这些报告。为什么？因为这些报告里，有大量的调研数据。这些调研数据，就像“修剪刀”，能剪掉感性判断里的那些“树枝”，露出事实的主干。即使这些主干，可能会反常识。所以，下个月开始，我会在得到App上开个专栏，每天带大家读一份全球最前沿的商业报告。名字就叫《刘润商业报告解读》。

今天，我们先看其中一份。

这份报告，是今年6月，麦肯锡发布的，名为《2025年消费者状况：当颠覆成为常态》。

这份报告，调研了全球18个市场，超过25000名消费者。调查结果显示，在全球范围来看，超过三分之一的消费者，他们在一个品类中节俭，是为了在另一个品类中“挥霍”。

那么会在哪些品类节俭，哪些品类挥霍呢？

具体来说，有19%的消费者，计划在生活必需品上削减开支，以便在更具“享受”性质的，非必需品上增加支出。

这个结果，非常让人意外。

难道，必须砍掉一些消费的话，不是应该先砍掉“非必需品”吗？为什么会先砍“必需品”呢？

这是别的国家的现象吧？中国不同吧？调查结果显示，这种现象可能在中国尤为显著。

中国有43%的消费者对物价表示担忧。但在这些担忧的消费者中，有近2/3，也就是27%的人，同时表示他们仍然计划进行挥霍型消费。

这就是：该省省，该花花，骑着自行车去酒吧。

去酒吧的几十元打车费，必须省。但在酒吧里几百元买的快乐，必须花。

这就是价值重排。

可是，消费者的心理，为什么会发生“价值重排”呢？

因为，他们需要应对来自外部的压力。

今天，很多消费者都在承受压力。无法靠自己缓解的，长期存在的压力。比如我们担心的资产缩水，比如可能面临的收入波动，比如悬在头上的裁员风险。还有对未来不确定性的焦虑：现在好难，未来就真的会好吗？

这就是压力。

于是，我们启动了最理性的防御机制：减少消费，增加储蓄。花钱前总要多想一步，买东西开始只看价格。我们把省下的钱存起来，用银行卡里上涨的数字，去对抗内心强烈的不安。

这就是：该省省。也是很多人看到的“消费降级”。

但，这种粗暴的应对方式，很快带来了一个副作用，一个更深层次的危机：内心失序。

以前我觉得，30岁前肯定能搞定：房子、车子、老婆孩子，一年还能出国玩两次。虽然还没到那步，但感觉快了。心里有底。

但现在呢？别说出国了，工作能不能保住都不一定。天天都在想：要是失业了怎么办。那种“我能搞定”的感觉？没了。一种失控感来袭。

人，是没有办法长期忍受“失控感”的。于是潜意识开始自救。怎么救？

这就是：该花花。怎么花？花钱买回掌控感，重建秩序。

第一，配得消费。

也许是这个世界出了点问题，但不是我的问题。我依然是我。那个值得被好好对待的我。于是，大家开始寻找，能从心理上证明，自己依然“配得上”这个世界的消费。比如“静奢风”。一件很贵，但是没有LOGO、大家认不出来的风衣。以前穿奢侈品，是为了向世界证明：“我买得起”。今天穿奢侈品，是为了对自己说：“我依然配得上”。

第二，即时满足。

比起时代许诺我的，30年之后的大满足，现在我更想要当下的小满足。什么长期主义，那都是占尽时代红利，满嘴爹味的老登们，用来PUA我们的。我现在就要开心。

刚刚过去的国庆长假，中国国内出游人次8.88亿，比去年上涨了16%左右。但是日人均花费113.88元。比去年下降大约13%。

今天我就要去旅行，今天我就要去听演唱会。即便住在一个便宜的酒店。

这就是：该花花。这种心理补偿性的消费，帮助人们，重新锚定自己内心的秩序。这也是很多人看到的“消费升级”。

这就是：价值重排。该省省，该花花，骑着自行车去酒吧。

骑着自行车去酒吧，省下的是路费，花掉的是对苟且生活的反抗。

那么，哪些钱对消费者来说，会划入“该省省”的账户，哪些，会划入“该花花”呢？

所有那些被用于维持“基本生存”的支出，都会被无情地划入“该省省”的账户。

该省省的关键词，是“功能”。能填饱肚子的外卖，能擦干净嘴的纸巾，能提供蛋白质的牛奶，能让我们通勤的交通费。

对待这个账户，我们的策略非常冷酷：只看性价比。用最低的价格，换取最标准的功能。多一分钱都不行。

那么，“该花花”的心理账户呢？是所有那些能让我们确认“我是谁”、能让我们感受到“我不仅仅是活着”的东西。

该花花的关键词，是“意义”。一场说走就走的旅行，一张期待已久的演唱会门票，一把昂贵的机械键盘，一个99元的Labubu。

对待这个账户，我们的策略变了：不再追求性价比，而是追求“心价比”。只要我喜欢，只要我心动，它就值得。

这，就是价值重排。为生存，我们会锱铢必较；为热爱，我们可以一掷千金。

所以，如何“活下去，并且获得增长”？

也许，你可以尝试在用户的心里，开启一场“价值迁徙”。从锱铢必较的该省省，迁徙到一掷千金的该花花。

怎么迁徙？

可以从这三种“情绪解药”开始：夺回掌控感，共鸣软反抗，创造小满足。

我一个一个来说。

凌晨2点。一位28岁的创意总监，还在改方案。

这已经是客户第5次把方案打回来了。“你到底行不行？不行早点说！你不做，外面排队的人多的是！别拿这种垃圾浪费我时间！”

她也很想把方案甩回去：“你这个自以为是的甲方，你根本不懂什么是专业！我不伺候了！”但她忍住了。因为房贷，因为KPI。她只好把委屈嚼碎。继续改。

于是，她把手伸进包里。拿出的，不是续命咖啡，不是能量巧克力，而是一块包装精致的软糖。她平静地撕开包装，放入口中。几分钟后，她坐直了身体。目光重新聚焦，仿佛瞬间“满血复活”。继续战斗。

这块让她满血复活的软糖，核心成分是阿胶。

没错，就是无比传统的“阿胶”，的那个“阿胶”。

我猜，很多人听到“阿胶”的第一反应，跟我一样：阿胶？那不是奶奶们才吃的吗？是的。在我印象里，阿胶正在老去，正在被边缘化。

但是，我错了。看数据。

2024年，东阿阿胶的营收接近60亿，净利润超过15亿。创下2019年以来的最高峰。你以为这就是顶点了？不。就在刚刚过去的2025年上半年，它的营收，继续增长11.02%；净利润，继续增长10.74%！

东阿阿胶，就像吃了自己的阿胶一样，满血复活了。

为什么？因为它踩中了年轻人“保健品零食化”的风口。

什么叫保健品零食化？

简单说，就是把保健品从“药罐子”里解放出来，装进“零食袋”里。然后，让你随时随地，都能给自己“来一颗”。

下午。会议终于结束了。你往椅子上一瘫。感觉人已经废了。脑子一片空白，感觉被掏空了。待会儿还有一堆事，怎么办？你从抽屉里，拿出一片能量饼干。你告诉自己，这既能“补脑”，又能“抗疲劳”。下午的命，就这么又续上了。

深夜十二点。火锅局刚散。嘴巴很爽，多巴胺爆棚。但站起身的那一刻，负罪感瞬间涌上心头：太油了、热量太高了、明天要长胖了……

你急需一颗“后悔药”。这时，你拿出一颗果冻放进嘴里。酸酸甜甜。你告诉自己：这是在“刮油”，是在“阻断碳水”。然后，罪恶感好像就真的没了。

这些零食，真的有用吗？

此时，没那么重要。

重要的是，吃下那颗软糖的瞬间，我们的罪恶感，就完成了一次“仪式性的补偿”。我们仿佛夺回了一点点掌控权。这一刻，我命由我，不由卡路里。

这就是为什么，保健品零食化能迅速崛起。因为他们正在有意或者无意地，为消费者提供一种“情绪解药”：夺回掌控感。

生活，已经不易。我们能做的，不要站在高处，去指责用户为何失控；而要站在他们身边，帮他们夺回掌控感。

哪怕，仅仅是一颗果冻。

今年，你去电影院了吗？最喜欢哪部？唐探3？碟中谍8？

可能和你一样，我最喜欢的也是《哪吒2·魔童闹海》。电影院看了一遍，后来又在家里看过两遍。太好看了。

《哪吒2》，真正的现象级作品。2025年中国票房冠军，全球票房冠军，影史第5。在这里，我要向饺子导演和整个制作团队，致以最深的敬意。你们是中国动画的骄傲。

在我的商业社群“进化岛”里，有位同学问过我一个问题。润总，你有没有发现：这个哪吒，顶着黑眼圈，一副“丧萌”的样子，好像全世界都欠他钱。一点都不符合传统审美。但偏偏就火了。

这个问题很有意思，我几乎每天都会在进化岛上回答一些商业问题，以前回答的都是战略的问题、组织的问题、管理的问题。还是第一次有人问我动漫的问题。我就去做了一些研究。

是啊，你想想看，传统审美是什么样子？传统审美是这个样子。

再看今年爆火的Labubu。你发现没有？也不符合传统审美。龇牙咧嘴，邪里邪气。

为什么？为什么越痞里痞气、越邪里邪气，反而能越火？

我当时是这么回答的。

因为，这是在深刻共鸣今天年轻人的一种潜在情绪：软反抗。

什么是：软反抗？

软反抗，是一种情绪。

当年轻人感到，无论怎么努力，回报都远不如父辈；当他们觉得，游戏规则都是上一代定的，并总是对自己不利时，他们就想反抗。

但真正反抗，代价太大，根本做不到。于是，另一种反抗出现了。更聪明，成本更低。他们不再试图改变那个“旧的话语体系”，而是创造属于自己的“新暗号”，通过这些暗号，敬个礼，握个手，讲个笑话，悄悄地说一句：我不玩了。

比如，用破洞牛仔裤，反抗一本正经的“得体”；用YYDS，AWSL，反抗传统语言的“规范”；用痞里痞气的哪吒，和邪里邪气的Labubu，反抗传统审美的“乖巧”。

今天的年轻人，不再仰望那些看似完美的偶像。他们开始喜欢那些，可能有些缺陷、但是真实的角色。

越缺陷，越喜欢；越叛逆，越流行。

这就是：软反抗。

理解了“软反抗”，那我们能做些什么呢？

也许你该做的，是别再对年轻人说教“你要成功，你要成为精英”，而是告诉他们“我懂你现在的感受”。

如果你卖咖啡，别再喊口号：唤醒你的野心，征服世界！而要说：周一上午，先保证自己别宕机。然后配一个眼神呆滞、灵魂出窍的表情包。

如果你卖化妆品，不要说：再不抗老你就晚了！而要说：今天加完班，用个面膜，给辛苦的自己一个交代。

如果你卖饮料，不要说：解渴补水，专业之选。而要说：夏天这条命，一半是空调给的，另一半是它给的。

所以，停止“爹味说教”，开始“人性共鸣”。找到共鸣，你才能走进用户心里。

夺回掌控感。共鸣软反抗。最后是：创造小满足。

你猜这是什么？

这是一张地铁卡。是的，一张长得像把子肉的地铁卡。

这张呢？像不像玉玺？这张呢？像不像令牌？

拿着玉玺和令牌去坐地铁，是不是有一种“奉旨通勤”的感觉？

你可能会说，手机刷卡不是更方便吗？是的，这种地铁卡，在“物理价值”上，也许是负分。但在“心理价值”上，是满分。它把2小时无聊通勤，变成了两次“角色扮演”。我就想进出地铁的时候，开心一下，小小满足一下，不行吗？

这是一家餐厅的菜单。菜单挂在墙上。你想吃什么，就撕下来给服务员。菜单上除了菜名，还有今天的黄历运势。

你说，扫码点单不行吗？

我掌控不了自己今天几点吃饭，但我不能在吃饭的时候，求个签、祈个福吗？万一今天，黄历说我运气好，我能满足一整天。

创造小满足，不是告诉用户，以后你能“大展鸿图”，而是告诉他，当下就能获得“小小满足”。

我现在就想开心。怎么了？

所以，如何活下去，并且获得增长？也许你可以进行一场从“该省省”到“该花花”的价值大迁徙。夺回掌控感，共鸣软反抗，创造小满足。

但是，在这场迁徙的必经之路上，埋伏着一条凶险的鳄鱼。它可能就藏在我们自己心里。这条鳄鱼的名字，叫：“老登心态”。

很多60、70年代的企业家，出生于匮乏年代，成长于改革时代，成就于井喷时代。他们，也包括70后的我，很容易把时代的机遇，误解为纯粹个人的能力。所以，当他们看到年轻人抱怨环境时，第一反应就是：“别老怪环境！多从自己身上找原因！”

而年轻人就会很恼火：你们只是吃尽了时代红利，才能站在那里教训我。你们这些“老登”。

什么是老登？

老登就是：“上行期”与“调整期”的共情鸿沟。

作为70后，我必须承认，我自己也经常犯“老登”的错误。我总忍不住想跟年轻人“忆苦思甜”，讲我当年怎么坐绿皮火车、怎么睡办公室、怎么九死一生。

但这些委屈，其实都只是想证明：我今天拥有的，都是我应得的。但是，真的吗？那只是在一个遍地是黄金的年代，我恰好弯腰捡了几块而已。

所以，不要要求年轻人与你共情。反过来，与年轻人共情。理解他们面对的残酷、他们的挑战、他们的机遇、和他们的复杂性。然后给他们温暖的力量。

如果成为“老登”是我们的宿命，那我希望我们能成为另一种“老登”：Always Climbing，老是攀登。

然后，和所有奔腾的角马一起，向着“情绪价值”这片丰美的草地，勇敢迁徙。

因为，商业不仅是满足需求，更是疗愈人心。

但是，在这条迁徙的路上，你除了会遇到鳄鱼，还会遇到狮子、花豹，很多风险。怎么活下来？

回到“能力原点”。开启“模式大迁徙”。

模式大迁徙

我们的危机，真的只是用户不再需要我们的产品了吗？

不。

产品被淘汰，可能只是表象；只要能力不被淘汰，你就还有机会。

我给你举个例子。

你们家有没有这样的衣服？一件穿旧的毛衣。或者T恤、套头衫、衬衫、西装，等等。买的时候特别喜欢。但穿久了，就不想穿了。它成了你衣柜里的“薛定谔的衣服”。扔吧，舍不得那份记忆；穿吧，又配不上今天的自己。怎么办？

京都纹付的社长荒川彻说：要不，我们帮你把它“复活”？

怎么复活？就这样复活。

这件衣服，被染成了黑色。您再试试，是不是感觉完全不一样了？

没错。京都纹付的主要业务，就是把衣服染成黑色。不管原来什么颜色。褪色了？染黑。污渍洗不掉？染黑。仅仅是不喜欢了？也染黑。

为什么？因为黑色，是所有颜色的终点，也是所有故事的起点。我们常说，一白遮百丑；但在这里，是一黑获新生。

靠着这种“把万物染黑”的服务，这家1915年诞生的百年企业，在日本很受欢迎。京都纹付和伊势丹百货等日本顶级品牌合作。门店网络，超过几百家。

但是，但是。这家活了110年的企业，差点死在了它的98岁，没能跨过百岁生日。为什么？

因为它百年的“根基”，恰恰也是它百年的“诅咒”，那就是：和服。

和服，是日本的“正装”。尤其是黑色的和服。用于婚礼、成人礼等等正式而庄重的场合。而京都纹付的DNA，就是把和服染成“世界第一的黑”。

京都纹付的第二代传人荒川忠夫，曾说过一句话：

如果划开我们的身体，流出来的可能是黑色的血液。

京都纹付，打算坚持“把和服染黑”这个使命100年不变。但日本变了。

二战以后，日本的生活方式迅速西化。T恤、牛仔裤，这些西式服装，因为便利，逐渐取代了传统和服，成为日常穿着的主流。穿和服？就从一种“习惯”，变成了在特定场合才需要的“义务”和“表演”。

结果呢？和服市场断崖式下滑。

先看一组数字。

日本和服零售市场，从1975年的2万亿日元，跌到2023年的约2000亿日元。跌掉了90%。它不是腰斩。它只给你留了一个脚踝。

那染黑的和服面料呢？跌掉了99.9%。只剩个鞋底了。

最终，京都纹付这家公司的销售额，也随之暴跌了90%。

你看，这像不像大草原上的角马？我什么都没做错。但我所在行业的草，突然没有了。

面对和服市场的末日景象，怎么办？

呼吁大家回到传统文化，穿和服吗？在萎缩的市场里抢份额吗？

京都纹付的第四代传人，荒川彻，看得很清楚：河里没有鱼了。在一条没有鱼的河里用大网捕捞，只会加速破产。他做出了一个痛苦但理性的决定：大迁徙。

迁徙的第一步，就是问自己一个非常重要的问题。

这个问题不是“我们还能卖什么？”

这个问题是：如果和服这个行业消失了，我们公司还剩下什么？

荒川彻决定做一次能力盘点。很快他意识到，京都纹付真正剩下的，客户真正在买的，不是墙上那些即将泛黄的荣誉证书，而是手上这门别人偷不走、学不会的“手艺”：极致的“深黑”染色技术。

等等。把衣服染黑，也需要极致的能力吗？在黑色颜料里泡一下，不就行了吗？

当然不是。

京都纹付的黑，凭什么叫“极致深黑”？秘密，在三个步骤里。

第一步，基础染黑。这是常规操作。第二步，独家药剂。这才是灵魂。普通染料的逻辑，是在衣服上“覆盖”颜色。但京都纹付的药剂，是让衣服学会“吸收”光线。什么意思？它不是在染色，它是在“吃掉”光。然后是第三步，耐心晾晒。这是慢功夫，这是时间的艺术。

这三步下来，效果怎么样？它黑得有高级感，甚至有光泽。扔进洗衣机随便洗，不褪色。

你看，这项“深黑加工”技术，才是京都纹付真正的核心能力。

能力盘点完了。荒川彻接着问了自己第二个问题。

那么，下一个需要这项能力的，是谁？在哪里？

京都纹付，开始做市场扫描。大家不穿和服了，那开始穿什么了呢？

90年代，日本进入了“失去的30年”。时代变了，人心也倦了。人们不再疯狂追求“拥有更多”，而是退回来思考“如何活得更好”。加上环保理念不断被接受，年轻人开始觉得，穿二手服装，不仅省钱、环保，更是真正的“时尚”。

可是，二手服装，怎么才能穿出时尚感来？把它染黑啊！

2013年，98岁的京都纹付，和世界自然基金会日本分会合作，正式启动“PANDA BLACK”项目。

他们接收那些被时间伤害过的衣服，把它们染得“比黑更黑”，让衣服新生，也让记忆重生。这项服务，击中了人心。

那么第三个问题就来了。

我怎么赚钱？

也就是新业务的商业模式，是什么？

最直接的路径，当然是做2C，直接服务消费者。但是，2C这件事儿，京都纹付并不擅长。他服务了上百年的企业客户。他的基因是2B。

那怎么办？

强行转型，从零学起吗？不。京都纹付决定，“借船出海”。我不擅长造船，但我可以买张船票。他们找到BEAMS、伊势丹这些离消费者最近的“大船”，把它们变成自己的“超级体验店”。

这样，消费者，解决了旧衣服怎么办的问题；伊势丹，获得了新的收入；而它自己，保持了核心能力。

三方共赢。

就这样，98岁的京都纹付，完成了这场惊心动魄的自救，完成了自己的“模式大迁徙”。

我们经常犯的一个致命错误，就是把“产品”当成了“能力”。

比如，米其林三星的餐厅。

我们以为，它的能力，是那道著名的“哎呀！我摔碎了柠檬挞”。但其实，这道菜，只是主厨“解构经典、重塑惊喜”这个“能力”做出来的一个“产品”而已。

只要“解构经典、重塑惊喜”的能力还在，他明天就有可能做出“液氮鹅肝冰淇淋”，后天可能就是“洋葱的第五元素”这样，同样惊艳的新产品。

比如，咨询公司。或者坦率地说，就像我们自己。我也经常被问到，你们的核心竞争力是什么？AI现在写报告这么厉害，你们会不会被它取代？

我说，至少现在还不会。

战略规划报告，只是咨询公司“用底层逻辑，解决复杂问题”这个能力的一个“产品”。

只要这个“能力”还在：它就可以是我们“进化岛”里，每天回答的一个用户问题；也可以是“私董会”上，最后炼成的一张行动地图；也可以是在“战略训练营”里，和企业家们一起，围绕真实痛点的实战推演。

你看，当下AI还做不到“用底层逻辑，解决复杂问题”这件事。所以，咨询公司就暂时不会被取代。

但未来呢？那就要看，咨询公司进化的速度，能不能跑赢电费降价的速度了。

能力是“根”，产品是“花”。

所以，当一朵“花”凋谢了，市场不需要了，我们该怎么办？回到你的“根”，重新开出一朵新时代需要的花。

这就是：从能力再出发，完成的一场“V字”转型。

这就是：模式大迁徙。

怎么迁徙？

和京都纹付一样，问自己三个问题。

第一个问题：如果你的行业突然消失了，你的公司还剩下什么？这就是：能力盘点。

第二个问题：下一个需要这项能力的，是谁？在哪里？这就是市场扫描。

第三个问题：新业务，应该怎么赚钱？这就是模式验证。

那具体怎么做？我们一个个来说。先说第一个：能力盘点。

这是尤为关键的一步。

因为这一步，甚至曾经决定了胶卷行业那对百年宿敌——柯达与富士——截然不同的命运。

当柯达，困在“胶卷公司”这个身份里，出不来的时候，富士的CEO古森重隆，开始做能力盘点。他问了自己一个问题：

如果胶卷行业消失了，富士还剩下什么？

结果发现，答案可能就藏在那张0.02毫米厚的胶卷里。

这是一卷胶卷，很多年轻人可能都没见过。

别小看这薄薄的一片。当年，它可是顶级的“高科技”。

比如，胶原蛋白技术。胶原蛋白，是防止胶片褪色的“凝胶”。富士研究了几十年，就为把色彩牢牢锁在胶片上。比如，纳米技术。胶片上的颗粒越细，照片就越清晰。富士能把功能颗粒，做到纳米级的微小和均匀。比如，抗氧化技术。胶片发黄，是因为氧化。富士是抗氧化专家，能让胶片的“青春”，定格几十年。

胶原蛋白、纳米技术、抗氧化。

盘点出这三项能力后，富士又问了自己第二个大胆的问题：这些能让胶片“永葆青春”的技术，能不能也让人的脸，延缓衰老呢？

你看，胶原蛋白，可以保持皮肤弹性；纳米技术，可以帮助成分渗透；抗氧化技术，可以防止皮肤衰老。

2007年，富士胶片跨界，推出高端护肤品牌：艾诗缇（ASTALIFT）。这个看似“不务正业”的疯狂举动，背后，却是一场逻辑自洽的模式迁徙。

因为富士认为，胶卷从来都不是我的核心竞争力，做出胶卷的能力，才是。

日本的护肤品市场，一直由资生堂、高丝等巨头盘踞。艾诗缇在这个“地狱级”的战场，杀出了一条血路。富士，也因此开启了第二段生命。

这就是“能力盘点”的价值：它逼着你，在风暴到来之前，看清自己真正的底牌。

听完富士的故事，再想想柯达，唏嘘吗？如果“当年”……

算了。商业的世界，没有如果。也没有“当年”。但好在，有“以后”。柯达的命运我们改变不了。但我们可以改变自己以后的命运。

所以，今天回去，也许可以和你的核心团队一起，回答三个问题：

第一，我们的“胶卷”还能卖多久？

第二，什么是我们的“胶原蛋白”技术？

第三，这些“技术”还能干什么？

盘点完能力，那下一步呢？

市场扫描。

这家公司，叫味之素。听名字，你就猜到了。它是做味精的。但是，它不仅是做味精的。它，就是味精本精。它是味精的发明者。

1908年，日本化学家池田菊苗，发现了海带中的鲜味：谷氨酸。他把谷氨酸分离、提纯，合成了谷氨酸钠。他给这个能产生鲜味的东西，起了个名字：味精。1909年，他创立了“味之素”，开始大规模生产。果然，大受欢迎。

但是，命运总喜欢在你最得意的时候，给你写下一个“但是”。

1968年，一封来信。美国《新英格兰医学杂志》上的读者来信。信里说，他在中餐馆吃饭后，感觉不舒服。觉得这是味精的原因。这封信，像一根火柴，点燃了全球的“味精恐慌”。后来，科学研究一再证明：这跟味精没关系。味精，很安全。但有时候，恐慌传播得比病毒更快，偏见比事实更有力量。“中餐馆综合症”这口黑锅，把味之素这家百年老店的根基，砸得动摇了。

怎么办？

于是，味之素开始思考：除了味精，我们还能做什么？他们不断问自己：我们研究氨基酸时，那些“副产品”，除了吃之外，还能干什么？他们对市场从70年代开始扫描，一扫就是20年。直到90年代。电脑芯片的时代，到来了。

因为个人电脑的爆发，小小的CPU上，集成的晶体管越来越多，也越来越挤。整个半导体行业，都在拼命寻找一种超级绝缘材料，像给晶体管之间，铺上一层“纳米级的绝缘胶带”，防止它们短路。

这时候，味之素举起了手：要不，看看我们做味精时，顺手“熬”出来的这个薄膜？

1999年，味之素的ABF绝缘膜，被用在了电脑的CPU里。从此，这片薄薄的绝缘膜，成了全球个人电脑芯片的绝对标准，市场份额一度超过99%。谁能想到，一家做味精的公司，能成为半导体行业“卡脖子”般的存在。

味之素的故事告诉我们：你眼里的“副产品”，可能是别人眼里的“救命稻草”。

好。能力盘点。市场扫描。然后就是：模式验证。

什么是模式验证？

今年8月，一条新闻刷屏了：微软花17亿美元，埋粪。

埋粪？是的。就是你脑子里想的那个粪。当然这17亿埋的，不只是“粪”。但依然令人震惊。微软疯了吗？花17亿美元，去当“铲屎官”？这是遇到高人指点，还是被人忽悠瘸了？

要读懂这条新闻，得先认识它的另一个主角：艾德维特（Advantek）。

艾德维特，是一家废物管理公司。

它的核心技术，叫：深井废浆注入。什么意思？打一口几千米深的井，把废物埋下去。

为什么要打这么深的井？直接埋不行吗？不行。直接埋，会污染土壤。那稍微深一点呢？会污染地下水。再深一点？会污染矿产。所以，艾德维特，干脆一不做二不休，打穿所有“雷区”，把废物埋到几千米的地下。让它“永世不得翻身”。

这就是：深井废浆注入。

那这个技术，怎么赚钱呢？很简单：谁需要，谁付费。你产生废物，我帮你埋掉，所以我收你“掩埋费”。

但艾德维特想，能不能多赚一点钱呢？怎么多赚？他们想到了“碳循环”。

什么是碳循环？简单来说，就是：二氧化碳从空气出发，再回到空气，的循环。

植物“吸碳”，然后动物“吃碳”，再然后通过粪便“排碳”，最后一步，粪便分解，把碳还回了大气中。

这就叫：碳循环。

于是，艾德维特想，我们能不能粪便分解之前，把它们，用“深井废浆注入”技术，永久埋到地下，这样二氧化碳不就回不到空气中了吗？这不就减排了吗？这个减下来的额度，不就能卖了吗？

于是，一个新模式诞生了。

2023年，艾德维特成立子公司Vaulted Deep，专门做这个业务。

很快，Vaulted Deep找到了一个大客户，也就是这个故事的另一个主角：微软。

为什么是微软？

因为微软有个承诺：2030年，实现“碳负排放”；2050年，要把它从1975年开始排放的所有的碳，全部从空气中抓回来。也就是，抹除“碳足迹”。

这个承诺，很伟大。

但是，理想很丰满，现实很骨感。AI时代呼啸而来。微软为AI建立了大量的数据中心，它们突然变成了失控的“电老虎”。这让微软的承诺，可能要泡汤。

这时候，Vaulted Deep出现了。于是，那份17亿美金的合同，诞生了。微软得到了一个能将碳封存一万年的方案。而Vaulted Deep，也验证了自己的全新商业模式。

一手掩埋费，一手卖指标。一个解决方案，两份收入。

所以，这个故事给我们的启发的启发是什么？

也许是：你的客户，不只是那个为你“买单”的人，而是所有因你而“受益”的人。

能力盘点。市场扫描。模式验证。

“模式大迁徙”的V字地图，我们“讲完”了。但是要“走完”它，并不容易。

因为，它同样要途经马拉河。同样会遭遇河里凶猛的鳄鱼，叫做：“风口诱惑”。

世界上到处都是风口。

但对于一只“猪”来说，风口越大，摔得越惨。只有“鹰”才能驾驭风口。鹰的翅膀，就是你的能力。所以，真正的迁徙，不是追逐风口，而是锻造翅膀。

我们来看一家你可能很熟悉，但同时很陌生的公司：康宁玻璃。

你知道爱迪生发明了灯泡。但是你知道是谁发明了灯泡外面的这个玻璃罩吗？是康宁玻璃。是的，就是今天做手机玻璃的那个康宁。

20世纪中叶时，他开始做电视机的“显像管玻璃”。这是玻璃。

70年代，康宁发明了世界上第一条低损耗的光纤。也是玻璃。

然后，传统显像管被液晶电视取代了。康宁生产液晶所需的玻璃基板，再次成为霸主。

再然后，就是你手上拿的那个手机的屏幕玻璃。

从灯泡的玻璃外壳，到电视显像管，再到改变世界的光纤，以及今天手机上的大猩猩玻璃。

世界风口换了又换，但康宁从未离开自己的能力原点：玻璃。康宁活了170多年。

不要为了“一时”的精彩，丢掉“一世”的根本。

所以，朋友们，回到我们最初的那个问题。在这个充满不确定性的时代，如何活下去，并且获得增长？

作为你的“商业侦察兵”，我无法给你一个“标准答案”。但我带回了一份沾满泥土的“参考答案”。我把它，总结为三个字：大迁徙。

它是一场品类大迁徙，让你斩断“路径依赖”的锁链，从迷恋“不变的产品”，勇敢地拥抱“变化的需求”；

它是一场价值大迁徙，让你挣脱“老登心态”的傲慢，从交付“有形的产品”，谦卑地共鸣“无形的情绪”；

它是一场模式大迁徙，让你抵御“风口诱惑”的喧嚣，从依赖“可见的产品”，坚定地回归“隐形的能力”。

而这三场迁徙，如果你决定启程，都需要同一样东西：那种，“纵身一跃”的勇气。

愿所有纵身跃入马拉河的勇敢者，都能最终抵达，那片属于自己的、水草丰美的彼岸。

然后，开启下一场增长。

出海大迁徙

今年我们演讲的主题是：大迁徙。

其实，人类这个物种，也经历过一场大迁徙。而今天，这场大迁徙并没有结束——今天的我们，正在开启一场全新的“商业大迁徙”：出海！

是的。“不出海，就出局”，这几乎已经是今天的共识。所以真正困扰我们的，不是要不要出海，而是：这片海，到底有多深？水温冷不冷？哪里有暗礁？

坐在家里想出海，是想不出来的。你做了再多分析，读了再多报告，觉得自己再胸有成竹，到了现场，感觉可能都会和我一样：大吃一惊，原来如此。

所以去年年度演讲结束之后，我继续陪同企业家朋友们“问道全球”，去了不少地方。12月，去了越南和印尼；1月，去了波士顿和纽约；3月，去了新加坡；6月，去了英国；8月，去了肯尼亚。

我的目的很简单：作为你的商业侦察兵，替你跑腿，替你请教那些已经出海的先行者们，替你问他们同一个问题：对于出海，你有哪些成功的经验，或者是血泪的教训？他们掏心掏肺地分享，我拿出小本本，奋笔疾书地记录。

而听的故事越多，我越发现一个规律：成功的路径，往往千差万别；但失败的陷阱，却总是惊人地相似。

所以我明白了，我能交给大家的最有价值的作业，不是如何去复制少数人的成功，而是去如何避开那些共同的失败。

今天，我来交作业了。

这份作业，我称之为《出海避坑指南》。它不是我的发明，而是那些了不起的先行者们，用血泪换来的地图。在这份地图上，有八个坑，分布在三个盲区：心态盲区、战术盲区、格局盲区。

现在，我们一个个来看。

什么是心态盲区？就是我们大脑为了“节能”，简单地把“我的世界”等同于“全世界”的一种致命的心态。

因为这种心态，就有了出海的第一个坑：故乡的地图。

举个例子。印尼。

提问，你猜今天的印尼，更多是在用管道煤气，还是煤气罐？答案是：煤气罐。

这时，我们的第一反应可能是：哇，赚钱的机会来了！我们去印尼，把落后的煤气罐，升级成先进的煤气管道，不就能赚钱吗？这不就是我们曾经走过的路吗？

你看，这种心态，就叫“故乡的地图”。我们就是这么走到今天的。所以他们也一样。用先进的，去替代落后的。

但在印尼，这张地图可能会失效。为什么？因为印尼由17000多个岛屿组成，在印尼铺设煤气管道的成本，是难以想象的天文数字。

所以，印尼的地图告诉你：用煤气罐不代表落后，它可能是当下最经济的选择。合适的，才是最好的。

不要拿着“故乡的地图”，去导航全世界。放下想当然，学会看当地的地图。

一旦我们放下固有认知，承认这个世界和我们是不同的，就必须同时承认：人，也是不同的。然后，你就会很自然地看见“心态盲区”的第二个坑：一把尺管理。

什么是一把尺管理？就是用我们习惯的模式，去管理全球的员工。

我们习惯的模式，是什么？可能就是：只要给够钱，就会有人干。

但这把尺子，在其他国家可能完全失效。

比如，肯尼亚。

我们在肯尼亚的向导，薇姐说，在肯尼亚，如果你想奖励一个员工，不要发奖金，而是要把奖状送到他的族群去，还要敲锣打鼓地送。就像我们古时候中了状元要衣锦还乡一样。

为什么？因为肯尼亚人对族群的重视，超过对城市，超过对国家。族群的认可，是他们巨大的荣耀。要尊重他们的习俗，这种尊重，比钱更重要。

管理肯尼亚人，要学会用一把尺子，叫：尊重。

所以你看，别想用一套模式，管理全球的员工。

走出了“故乡的地图”和“一把尺管理”这两个坑，你就打开了出海的心态。接下来，我们要面对第二个盲区：战术盲区。

如果说心态盲区是“看世界”的方式错了，那战术盲区就是“做事情”的方式错了。

它让我们误以为，在中国验证过的成功打法，可以原封不动地搬到全世界，甚至因此产生一种“我可以降维打击”的盲目自信。

而这种盲目自信，就是战术盲区的第一个坑：刻舟的执念。

什么是“刻舟的执念”？

就是你总想把自以为最成功的产品，直接卖到全世界。这本质上，是一种“刻舟求剑”式的产品傲慢。

也许我们真正应该做的是，放下“我有什么，就卖什么”的推销员思维，变成“你要什么，我就造什么”的设计师思维。

比如，在肯尼亚卖冰箱。

把“我们”中国的标准冰箱直接运过去？行不通。因为当地电压极不稳定，在180到260伏之间波动。所以海尔为“他们”定制了“宽电压”冰箱，大受欢迎。

再比如，在越南卖电动车。

把“我们”习惯的小电驴直接卖过去？也卖不好。因为越南紫外线强、空气还带盐分。所以雅迪为“他们”设计了车架防腐、车漆抗紫外线的“特供版”，他们的口号是：三年10倍、五年20倍。

所以你看，海尔的宽电压，雅迪的特供版，背后都是同一个视角转变：别只顾着低头“造船”，却忘了抬头看“海”。