从“百年老企”到“科技新贵”，施耐德电气如何屹立潮头？

　　【引言】2025年，施耐德电气连续第四次荣登“福布斯中国最佳雇主”系列榜单，并同时跻身福布斯中国年度最佳雇主与中国最佳数智化雇主行列，诠释了雇主品牌与科技创新之间的积极关系，也为传统企业向科技企业的转型之路树立了可借鉴的标杆。

　　全球实体工厂平均寿命难超15年，施耐德电气上海普陀工厂却在运营近30年后，越来越“年轻”了——过去四年，其自动化率跃升20%，订单交付时间缩短67%，人均生产效率提高82%。

　　第三代柔性产线高效运转、AR结合AI快速修复故障…先进技术的加持下，整座工厂活力满满，而这座被世界经济论坛认证的“端到端灯塔工厂”，恰是施耐德电气整体转型的缩影。如今，昔日的传统制造企业巨头，已蜕变为产业技术的全球领先者。

　　“这不是简单的技术升级，而是围绕人与科技的内生革新。”施耐德电气高级副总裁、人力资源中国及东亚区负责人张琰琰向福布斯中国揭示了这家百年企业穿越技术周期的底层逻辑。

施耐德电气高级副总裁、人力资源中国及东亚区负责人张琰琰

　　全民AI战役，“赋能”是破局关键

　　在施耐德电气，像上海普陀工厂这样利用AI等先进技术实现“老厂焕新”的并非个例。而转型最大的挑战往往并非来自技术本身，更多是人。张琰琰表示，AI的本质是拓展人的能力，AI是赋能不是替代。施耐德电气以“赋能大于替代”的理念，从三大维度构建与传统企业截然不同的AI人才体系：

获评“端到端灯塔工厂”的施耐德电气上海普陀工厂

　　第一，重新定义AI人才。行业内，“AI岗位=算法岗”的认知较为普遍。施耐德电气将AI人才定义为“价值整合者”——他们不仅要懂技术，更要懂业务，是“让算法产生商业收益的项目主理人”。

　　第二，提升全员AI能力。施耐德电气开拓了一条“AI for ALL”全员普及的道路，从产线工人到管理层全员覆盖，让员工在真实业务中边学习边实践，让AI基因渗透到组织的每一个细胞。例如：将AI课程设为必修课，鼓励员工通过“数字公民”计划接受数字化技能培训，其中AI技能培训的全员完成率超过96%。

　　第三，打造AI创新组织。施耐德电气搭建起一个让AI创新自发生长的组织和生态。例如：将AI社群（AI Community）打造成“AI资讯汇集地”、“AI方案试验田”、以及“AI业务发动机”；组织“大施杯AI创新大赛”等活动，将积极分子孵化为内部创业者，今年，该大赛吸引了近300个来自各业务和职能部门的项目参与，是2024年的2倍多。

　　“AI应用不是少数技术团队的‘独角戏’，而是全员参与的‘集体战役’。”张琰琰强调，“我们希望让AI技术成为像Excel一样的通用能力，而非技术精英的专利。”

　　如今，这一“战役”已收获了颇丰战果。在业务层面，施耐德电气不仅持续推出AI增强的数智化产品和绿色解决方案，为客户提升运营效率、优化能源管理，还将AI深度融入产品与服务，使服务模式从“被动响应”转变为“主动预判”，成功推动客户体验的根本性升级。

　　从一线找答案，激活所有年龄段人才

　　AI赋能于人，只是施耐德电气“以人为本”的一个侧面。一切从人出发，激活员工全职业周期的创新动能，打造上升阶梯、减轻“35岁焦虑”等，都是这家百年老企保持活力的重要法宝。

　　在施耐德电气，创新往往来源于一线。去年，一位广州工厂的蓝领员工在“大施杯AI创新大赛”中提出了用AI针对钢铁铸材做原材料识别的想法，并在数字化团队协助下快速落地模型，为工厂节省了可观成本。30年前作为工人加入施耐德电气的杨霞，如今已是天津工厂首席工程师。她的成长路径，进一步印证了施耐德电气对一线智慧的珍视。

　　面对职场的“35岁焦虑”问题，施耐德电气则展现出人才培养的长期主义。一方面，公司设计了“Young Talent Program”计划，助力年轻高潜人才加速成长；另一方面，也为资深员工量身定制了“银河计划”，搭建人才可持续发展的平台。“银河计划”在2024年11月获得了国际经合组织(OECD)的推荐，被誉为“超越传统组织界限的职场社区实践”。

　　此外，施耐德电气还以清晰的职业发展通道，为员工不断抬升发展的“天花板”。

　　公司中高层岗位优先从内部选拔，并积极推动优秀人才的全球流动。仅过去两年，施耐德电气中国就输送了三名集团决策层人才，同时还有多人走向了全球高级管理岗位。这种“内部培养，全球输送”的人才孵化模式，不仅化解了人才发展瓶颈带来的焦虑，更为整个企业构建起了良性循环的组织生态。

　　可见，施耐德电气保持创新活力的逻辑并不玄奥：为每位员工配齐升级方案作为“多维度成长阶梯”，当个体完成跃迁，企业便自然迈入下一阶段。“企业不该是年轻人才的‘消耗站’，更不该是资深人才的‘终点站’，而是要成为全年龄段人才的‘进化站’”，张琰琰说。

　　这样的理念，有效激发了全员的创新活力与热情，也让企业获得了质量与效益的双重提升。过去五六年，在保持人员规模稳定的同时，施耐德电气实现了业务多样性、服务客户数量和利润的“三大增长”。

　　改写“组织基因”，三位一体输入科技密码

　　那么，传统企业科技转型的优先项到底是什么？张琰琰认为：“人才是核心，文化是支撑，战略是基础，三位一体才是实现持续创新的结构性保障。”

　　人才的创新，需要企业文化来支持。“包容”和“关爱”，是施耐德电气的重要文化特质。这里有包容试错的创新环境，鼓励员工大胆创新，出问题老板“背锅”，让员工放开手脚、敢于突破。此外，严谨的专家序列和激励机制，也培育出“精进求知”的专家文化。同时，企业高度重视对员工的关爱，通过工会活动、心理热线、弹性福利、长达10天的家庭陪护假等多种兼具个性化需求的举措，全面增强员工归属感。

　　近几年施耐德电气中国的内部员工调研显示，其全员敬业度连年上升，稳居全球前列，并大幅领先于市场平均水平。“员工有归属，创新才有动力”，张琰琰表示。因为有了坚实的创新人才及文化基础，施耐德电气长期被包括福布斯在内的多家媒体和机构评为杰出雇主。

　　由此催生出的创新文化，也带来了实实在在的业务增长，不仅助力自身生产运营，其为客户提供的产品与服务，也基于AI应用创新实现了全面升级。例如：施耐德电气提供的由AI驱动的微电网解决方案，助力上海傅雷图书馆实现了光伏自消纳率约88%、建筑新能源渗透率达到67%，同时实现了70%的减碳量，成为全球首座LEED净零碳认证图书馆。

　　而文化的活力，需要战略的远见来筑基。施耐德电气始终以前瞻性布局引领行业发展，早在20多年前就率先布局，持续深耕机器学习与AI算法等创新技术。近年，公司更是制定了清晰的AI战略规划，推动AI从技术储备迈向规模化落地。

　　此外，施耐德电气的战略前瞻还进一步延伸至本土化创新与全球化发展中。深耕中国38年，施耐德电气秉持“中国中心”战略，推动全方位的本土化。如今，其中国区最高决策团队都是由本土人才组成，更在中国设立了五大研发中心和AI创新实验室，将本土研发成果与人才输出全球，实现“在中国，惠世界”。

　　如今，这家189岁的企业已打破了传统制造向科技企业转型的壁垒，给出了其基业长青的深层答案：人与科技的协同、当下与长远的平衡、本土与全球的交融。