宗馥莉接班，难在何处？她在娃哈哈利益团体的大小，是成败的关键

宏胜饮料集团是宗馥莉的，娃哈哈不是，她只是股东之一，继续卖娃哈哈产品其实符合她和股东的共同利益。

而如果是执意做“娃小宗”，那就矛盾尖锐化了。

多说一句，宗庆后弟弟要做跟娃哈哈类似的产品，不管是“娃小智”还是什么牌子，都不太容易。

商业世界也不是只看投机的，娃哈哈的问题归根结底是利益格局的改变，是利益各方的博弈，宗馥莉作为宗庆后的继承人，也不可能为所欲为。

要知道哪怕是纯粹的民营企业，创始人要把企业传承给子女也有很大的挑战。

新官上任三把火，意思是树立威信，让大家信服。

网上很多人批评宗馥莉不能搞定娃哈哈内部，说什么“掏空”，其实都是纸上谈兵，换个角度看，这实际上是宗馥莉“精明”的表现——事不可为，自然怎么有利怎么来。

以宗馥莉的性格，她很难像父亲宗庆后一样的作风，宗庆后能够妥善处理好各方面的关系，平衡矛盾游刃有余，而宗馥莉就太强势，很难搞定复杂的关系。

与其等着陷入被动，不如就快刀斩乱麻，她好像从一开始就没指望过别人支持她，她也不会因为风波而改变方向。

所以宗馥莉在接班后是关停、注销、重组、更名，多是得罪人的事，这背后就是清理和整合，或者说是一朝天子一朝臣，她要保证管理团队是听她的。

宗馥莉选了一条难走的路，没有建立威望就大刀阔斧变革，挑战非常大。

企业创始人子女接班，一方面是“新王”看“臣子”，一方面是“臣子”看“新王”，管理团队和员工都需要看这个一号位有没有胸怀和能力，如果不能打胜仗，那接班人是不能站稳脚跟的。

从20世纪90年代开始算起，现在国内至少有数百万家民营企业面临交接班的难题，有的是创始人退不下来，有的是子女不想接班，或素质、能力跟不上。

像宗庆后、曹德旺这种未雨绸缪，从多年前就开始为交接班做准备的例子还是比较少的。

我们也看到了，哪怕宗馥莉有了二十年的“锻炼”，仍然非常困难，驾驭千军万马和复杂多变的局面确实只靠聪明是不行的。

企业二代有学历有知识，视野开阔，思维灵活，可老一辈的那种风格，乃至人脉、经验和感觉等还是难以学到的。因此他们一开始往往是要否定过去，重建自己的权威。

病树前头万木春，长江后浪推前浪，新陈代谢是自然规律，这个过程有继承也有否定，不然的话接班人就不能融入其中，得心应手。

接班人首先是要尊重老一辈，你是“后浪”不假，但没有前浪哪有后浪呢？你尊重老人实际上对自己有利。

什么都要时间，企业的交接需要从权力交接到团队、文化和制度体系交接的全过程，人治有弊有利，法治也一样，两者结合才能推陈出新。

企业二代天然相信数字化管理，因为这样可以尽量避免那些复杂的人事关系，一切用数据说话，一切用制度和流程说话，这样做企业就容易很多。

而老一辈的企业家则喜欢从更高的层面看问题，他们更重视人的因素，如果两者结合起来，那中国的企业发展就能上一个层次，甚至可以对外输出模式，比如华为的管理经验和传承，包括企业文化就值得国内外的企业学习。

创业难，守业更难，知难不难。要紧是自己要明白，思想有认识，行为有章法，再多一点耐心和包容，可以通权达变，擅长妥协，那接班是水到渠成的结果。

宗馥莉接班难，难就难在她没有多少朋友，如果她在娃哈哈有很大的利益团体，支持她的人比质疑、反对她的人多，那她做变革就容易多了。

把朋友搞得多多的，是在国内做事的一条原则。如何多交朋友呢？一方面是建立利益共同体，一方面是理念一致。

变革意味着利益的重新分配，其中需要大量的沟通和妥协，宗馥莉在娃哈哈有没有做这些工作呢？恐怕不多，或者是没有。不是说董事长说什么就是什么，千军万马如臂使指之前也是有许多努力的。企业文化是老板文化，民营企业普遍是高度集权的模式，这样效率最高，老方说这样也就非常依赖老板的个人权威和领导力。组织的惯性是没有那么好改变的。

按照历史的经验，变革成败的关键就在于有没有建立起新的利益格局，城头变幻大王旗是一种破坏性的利益格局改变，企业则需要掌握平衡，让年轻人冒头，跟企业二代结成利益、事业和命运的共同体，这样才能继往开来。

人情网络、人脉关系也不总是坏的东西，员工跟老板也是想看到老板有人情味，带队伍和建班子是老板最核心的工作，有了自己的羽翼才能达成自己的目标。

要是想把企业打成废墟，然后彻底换血，那还不如另起炉灶呢。