美团S-team添2将！肖飞守业十年，仇广宇带Keeta闯海外

10月20号美团出了个大动静，CEO王兴直接发内部邮件说，肖飞和仇广宇要加入S-team了。

这S-team可不是随便进的部门，是美团拍板战略、定核心业务方向的最高管理圈，现在成员一下从6个涨到8个。

有意思的是，这俩人都是管新业务的，以前S-team里新业务负责人可从来没一下占过两席，明眼人一看就知道，美团是要在新业务上使劲儿了。

这次调整不算突然，有知情人士跟时代周报说，就是美团“领导梯队培养计划”的常规操作，没动大的组织架构。

但常规操作里藏着不常规的信号以前S-team里多是管外卖、到店这些老本行的人，现在把管软硬件服务的肖飞、管海外Keeta的仇广宇拉进来，等于把新业务抬到了跟核心业务平起平坐的位置。

从外卖产品经理到“软硬件一哥”

肖飞算是美团的“老人”了，2014年2月就进了公司，一开始干的是外卖产品经理。

那时候美团外卖刚起步没几年，他能从最基础的岗位扎下来，还一路往上走，这份稳劲儿挺难得。

2016年初他转去了餐饮生态平台，开始琢磨怎么帮商家搞数字化，这步跨得挺关键，毕竟现在商家都离不开数字化工具，他等于提前踩准了方向。

2017年肖飞开始管SaaS收银业务部，针对餐饮、酒店这些不同行业，琢磨产品模块怎么搭、销售怎么搞新花样。

干了好几年，他牵头的美团餐饮SaaS总算有了起色。

2023年9月他升了副总裁，跟他一起升的还有无人机、闪购这些新业务的负责人，看得出来美团当时就想重点培养新业务的带头人。

到了今年4月，肖飞又被委以重任。

原来管大众点评、SaaS的张川转成公司顾问后，肖飞接了他的班，成了软硬件服务负责人，管的业务也多了餐饮SaaS、酒店SaaS、海外SaaS品牌Peppr，还有骑行、充电宝这些。

美团给时代周报的资料里提过，肖飞带的团队老出高级管理者，是公司里“会招人、会培养人”的典型。

本来想，在大公司里干十年，很容易陷入按部就班的状态，但肖飞不是这样。

他从外卖到餐饮生态，再到SaaS、软硬件，每次换岗都能快速上手，还能做出成绩，这背后肯定少不了对业务的琢磨。

而且能把团队带成“人才摇篮”，说明他不光自己能打，还会搭班子，美团把这么多新业务交给他，确实没选错人。

肖飞这边是稳扎稳打熬出来的，仇广宇那边就是另一套打法了靠海外业务快速冲出来，俩人刚好能补对方的短板，也能一起撑起美团新业务的盘子。

带Keeta从香港杀到巴西

仇广宇2022年5月才进美团，到现在满打满算刚三年，算是妥妥的“新人”。

但这新人一点不怯场，刚入职就从零开始搭国际化团队，先是把Keeta推到了沙特、阿联酋这些中东国家，后来又盯上了中国香港。

在香港，Keeta只用了一年就超过了Foodpanda、Deliveroo这两个老牌平台，后来市占率也挺可观。

2024年他又带着Keeta进了沙特首都利雅得，四个月就覆盖了20个城市，还计划2025年底铺满沙特的核心城市。

最近美团又说，10月30号要在巴西启动Keeta，先在圣保罗州的桑托斯和圣维森特试点，仇广宇也已经从沙特搬到巴西办公了。

最新的财报里提过，Keeta今年二季度的订单量和交易总额涨得都挺猛，是美团新业务里增速最快的之一。

仇广宇也因此被当成美团国际化的核心操盘手。

做海外业务不容易，每个地方的文化、竞争情况都不一样，他能在三年里把Keeta从0做到现在的规模，怕是最清楚其中的难既要搭团队，又要抢市场，还得适应本地规则，这执行力确实没话说。

不管是肖飞的十年成长，还是仇广宇的三年爆发，都不是偶然，背后都靠着美团那套“领导梯队培养计划”。

这套计划是王兴2019年9月提的，当时美团刚满十年，他说未来十年要搞“人才蓄水池”，2020年1月就正式启动了，里面包括盘点人才、轮岗锻炼、提前找接班人这些操作，这么多年一直没断过。

现在美团总监及以上的管理者和技术专家里，一半以上都是内部升上来的，有校招生，也有从其他行业招进来的人。

过去五年，像肖飞、毛一年这些80后都升成了副总裁级别的高管，形成了一支年轻又懂业务的团队。

而且为了补新业务的人才缺口，美团还在高薪招人，脉脉上能看到Keeta在招数据分析师、阿联酋活动运营，甚至有高级算法专家岗位给120万年薪，这力度也是想把行业里的能人挖过来。

很显然，美团现在面临的情况是，本地生活的竞争越来越激烈，不靠新业务打开增长空间不行。

软硬件服务能帮商家搞数字化，相当于从C端往B端挖潜力；Keeta做海外市场，是找新的增量。

这次把肖飞和仇广宇拉进S-team，就是想让他们在最高决策层有话语权，能更顺畅地推进新业务。

毫无疑问，美团这次S-team调整，表面是加了两个人，实际是把新业务推到了战略核心的位置。

肖飞稳，能把软硬件服务这种需要长期打磨的业务做扎实；仇广宇冲，能把海外市场这种需要快速突破的业务打下来。

再加上“领导梯队培养计划”攒下的人才底子，美团新业务的架子算是搭稳了。

未来怎么样还不好说，巴西市场的竞争、餐饮SaaS的进一步渗透，都需要时间来验证。

但至少现在能看出来，美团不是在盲目搞新业务，而是想靠“合适的人+清晰的战略”来破局。

对于想搞新业务的公司来说，美团这套“培养内部人才+引进外部能手”的思路，或许也能当个参考。