陈春花：成为卓有成效的协同管理者

具有协同管理理念的管理者，是组织今天最重要的资产，更是组织未来发展的承载者。成为卓有成效的协同管理者，是时代赋予的新责任和新使命。

春暖花开

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管理的核心目的之一是提升效率。数智时代，组织内外效率的来源在于协同，而非分工。对于管理者来说，要成为卓有成效的协同管理者，需要关注如何调整自我来提高组织整体的协作水平。

协同管理的行为如何做到？其实可以从两个角度去做：一个是拥有卓有成效协同管理者的特征，另外一个是培养卓有成效协同管理者的行为。

我持续研究了非常多能够做协同管理的管理者，发现他们有五个共同的特征。

1.行动导向：真正的信任来自于行动

协同需要信任，真正的信任来自于管理者的行动。我们对于周围的人常常“听其言”且“观其行”，对于领导者尤为如此。一旦员工发现领导者并不能做到言行一致，内心就会充满质疑。

任何理念得以落实，其核心关键都是管理者的行动。管理者跟组织成员讨论道理和概念是有必要的，但组织成员更关注的是管理行为是否真的合作、解决问题、愿意配合及利他。

管理者对协同共生、价值共生、赋能连接和产生新价值的强调，必须要通过自己的行动体现出来，因为管理者的行动，会有效激励团队成员变得更加积极和富有行动力。

2.注重结果：帮助每个成员取得成效

组织内外的成员之所以愿意跟着管理者去做协同，很重要的原因就是能够取得成效。

协同管理涉及各个组成成员的利益，涉及他们自身的发展，更涉及可能出现的冲突与压力。对于管理者而言，帮助每一个成员取得成效、达成目标是必须面对的挑战，并需要找到解决方案。

这要求管理者不能让价值观停留在理念层面；想要成功，必须确定目标，然后努力实现目标，确保获得结果。

在系统的协同运行中，协同管理本身就需要不断地创新合作方式，创造性地构建成员彼此的合作关系，以获得高效率，并不断用结果验证、纠错、迭代。

3.愿意聆听：从外部获得建议与力量

卓有成效的协同管理者总是能够从外部获得建议，从而帮助个人或企业发展。这就需要管理者具有倾听别人的智慧，并从外部获取力量的能力。

当你能尊重他人贡献，从外部获得建议，并愿意接受建议时，你的协同性也会显现，每一个价值被肯定的组织成员也能感觉到共生的价值。

对员工来说，管理者不听或者缺乏注意力，意味着缺少被听见或理解的士气。在今天，对于管理者而言，聆听的能力甚至比以前还重要。

4.致力增长：增长型思维决定着组织的增长

很多时候我们发现，许多管理者在意的是企业规模或当期利润，其实这两件事情并不是最重要的。对企业而言，最重要的是获得持续增长。

管理者的增长型思维决定着组织的增长。在高度不确定性的商业环境中保持持续的增长，需要企业能够构建更加广泛的协同发展网络。

协同共生一定要产生新的价值。有管理者和我说，他很想跟别人协同共生，但跟别人共生时，得到的反而是伤害。如果你得到的是伤害，其实没有产生共生；产生更多新的价值，让彼此得到收益，得以成长，这才是真正的协同共生。

5.懂得欣赏：欣赏、信任与激励

跟别人合作，管理者首先要给自己提一个要求——欣赏别人的优点和价值创造。

如果管理者能够理解、欣赏、信任员工，员工就愿意跟你去做协同。哲学家詹姆士说过，“人类本质中最殷切的需求是渴望被肯定。”而欣赏就是肯定一个人的重要表现之一。

优秀的管理者特别懂得运用欣赏、赞美与激励之道。一方面用语言来表达欣赏之情；另一方面用行动来表达赞赏。比如，员工取得绩效时，给予相应的激励，安排适当的学习机会、好的工作环境，以及提供晋升的机会等，这都是肯定和欣赏的表达方式。

当管理者用欣赏和信任的方式，让员工去做事情，尤其是面对需要协同众多利益相关者的任务时，管理者对员工的授权和信任，会真正激发员工的潜能。

常常有企业家跟我说：那个公司的经理人特别好，为什么我就没有这样的人？陈老师你能不能给我推荐一个更好的人来？我就会告诉他，你现在有的就是最好的，你应该先去欣赏自己身边的人。

根据那些在协同管理中真正高效率的企业特征，我们会发现，集聚与培育卓有成效协同管理者的四个基本条件：第一，灰度管理；第二，授权信任；第三，激励激活；第四，技术平台。

1.灰度管理

我们知道，白色黑色之间有几百种灰色，每一个过渡色都称之为灰度。“灰度管理”往往是高层管理者必须掌握的管理技能。

灰度管理就是要协调各种矛盾，避免绝对化，包容各种矛盾，并在各种矛盾中协调出创新和结果。

有时我们不能协作，很重要的一个原因是我们更在意对立和冲突，更在意竞争，就很难去合作。而这恰恰是我们在今天面对复杂性当中很重要的一个训练，这个训练叫思辨能力，就是你保持自己独立的观点，倾听别人的观点，但是又可以平行对话。

组织能不能开放，能不能吸引更多的成员进行自发的创意和创造，其中一个重要的考量就是组织文化上的包容度。这决定了组织能不能与更多的人协同，能不能与更多的组织成员在协同促进发展的道路上越走越远。

2.授权信任

信任是协作重要的基础。在组织管理体系当中，最大的信任就是授权。

因此，协同共生管理行为的培养，要求企业有能力建立一套授权的系统和合作的企业文化。

组织内外部的成员本身就是一种资源，但却往往被管理者所忽视。他们所具有的学识、经验和解决问题的办法，可以带给组织极大的帮助。他们积累的顾客资源、供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助企业的关键要素，而组织成员本身所具有的影响力更是可以使其他成员快速成长的推动力。

组织成员所处的工作环境和自身具备的经验与知识，让他们处于一个距离解决问题更佳的位置。所以管理者要时刻秉持“我们所能者，尽善尽美；我们所不能者，虚怀若谷”，这样才能真正培养和激发组织成员的协同管理行为。

3.激励激活

激励是讲要有制度体系，激活是讲要配比资源和赋能。

我看过非常多优秀的企业，能够让很多员工有创造力，其实就是它们能够不断地激励和激活员工的创新积极性。

一个例子是谷歌对工程师激励激活的设计，使谷歌在协同创新上产生非常大的收益。谷歌有非常多的创新，源于其独创的“20％时间制”的工作方式。

在20％的工作时间里，工程师可以跨部门工作，更多人协同在一起，按照自己的兴趣意愿组合产生新的可能性。比如被用户喜爱的谷歌新闻、谷歌地图的交通信息等，都是“20％时间制”的产物。

类似的还有腾讯的“活水计划”。这些不同的做法，其实是用不同的激励方案激活组织成员，从而获得真实的绩效。

4.技术平台

我们今天之所以可以大范围讨论协同效率，就是得益于数字技术和平台技术的发展。

企业要有能力去做真正的技术赋能。一个企业如果要形成协作的概念和效应，就必须有一个技术平台，通过数字技术让协同更具可能性。它可以让组织成员拥有对称的信息、有共同的工作方式。

数字技术与平台技术，为形成管理者的协同行为提供了有效的帮助，一方面让协同价值很容易被量化或者被度量出来，另一方面让协同工作比较容易得以实施。

协同，从改变自己开始。实际上，无论讲局部和整体、还是沟通和欣赏，都不是新的东西，为什么我们还是会觉得困难？也许真的就是心性的改变。

对于管理者来讲，你要不断致力于系统的整体效率，让复杂庞大的系统努力方向一致，让效率有价值。 所以，在改变中最重要的是，要理解怎么样做出正确的决定。

我在不断地研究之后发现，做出正确决定需要关注两个维度：第一，致力于消除复杂性，创造新的客户体验；第二，致力于获取整体效率，与员工、合作伙伴成为伙伴。

最有效的领导者，最关心的不是证明自己正确，而是如何不断服务于业务，为顾客创造价值。如果领导者只关心自己是否正确，其实就没有办法真正做一个协同管理的领导者。

在整个转型中，我认为最大的挑战不在于技能，而在于管理者的心性。

也就是，你是否能够真正理解协同共生、价值共创和整体利益最大化的内涵，你愿不愿意回到你的基本假设、你的价值观，以及你对局部和整体利益的理解，来做出调整。（推荐阅读）

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