谋士也有天花板：郭嘉、贾诩和诸葛亮、司马懿有着很大的差距

郭嘉会想不会做，诸葛亮能谋能战：别再把谋士当将领用

说实话，我一直觉得把三国人物放进职场镜子里看，能看到很多现实的尴尬。曾经我在一个项目会上，看着一个做报告漂亮、逻辑严密的同事把PPT做得像战略宣言，大家热烈鼓掌，结果落地的时候两个月交不了货，大家开始互相埋怨。郭嘉、贾诩在历史里就是这样的存在：想法惊人、出计果断，但这些计策需要别人去操刀执行，否则只能停在纸面上。郭嘉在官渡前的十胜十败分析，和在征乌桓时提出的轻兵速进，确实是扭转乾坤的谋略；贾诩的毒辣精确，能在关键时刻让对手自乱阵脚。但试想把他们丢到一个没有章法的后勤营地，要他们去调度粮草、临战决策，恐怕会手足无措。说白了，谋略和执行是两种能力，很多单位喜欢把会思考的人推到最前面，殊不知他们需要的是能将想法落地的将领。

不仅如此，三国也告诉我们将领并不只是勇猛就够。猛将如张飞、许褚勇气过人，冲锋陷阵能鼓舞士气，但他们在统筹和长期防守上容易短板。再往上看像曹仁、赵云这样的将领，他们既能坚守也会排兵布阵，具备独立作战的能力。曹仁在江陵的坚守、赵云在长坂桥的单骑救主，都不是只是蛮力能解释的。他们的存在提醒管理者，团队需要那些能把战略拆解成可执行步骤，并在压力下稳定推进的人。

于是我们看到了诸葛亮和司马懿这样的全才，他们既能出奇谋，也能抓细节。诸葛亮不止是空洞的战略家，他发明木牛流马解决运输问题，改良兵器提升战斗力，布阵防守体现的是对战场细节的掌控。司马懿在对抗蜀军、平定边疆时，也展示了在战场上决断的力量。有人会说诸葛亮被后世演义美化了，北伐失败是事实，但把他的军事才能完全否定也未免片面。历史和现实的交汇处往往更复杂：有些人看起来不擅长落地，是因为他们从未被放在合适的位置去做这件事。

把这些历史脉络搬回现代，公司里常见的尴尬就是把谋士当成将领来用。你让我写战略的人去做项目日常，那经常结果不理想；你让我做运营的人天天听高层讲宏大愿景，但没有权力去优化流程，那同样会失败。我朋友小李就是典型的“郭嘉型”人物，战略会做得漂亮，拿到C端增长蓝图，团队号称有救星来了，但运营同事抱怨他的方案没有可执行的SOP，资源也没跟上，结果项目成了空中楼阁。后来公司把他和一个经验丰富的运营老王配对，老王负责把战略拆成一周一周的任务，监督执行，三个月后结果大幅好转。这个转变告诉我，搭档和机制往往比单个人的才智更决定成败。

那么作为管理者或者创业者，如何避免把谋士错放岗位？首先不要把能力标签简单化，把一个人贴上“策划”或“执行”标签后就不再观察他的行为。观察他的日常：遇到问题是追求框架化解释还是着手解决一个具体小目标，这是区分的关键。其次要建立翻译机制，把高层的战略拆解成短期可检验的目标和关键行动，把愿景变成每周的验收点。再者要给谋士一个“下沉窗口”，哪怕一个季度，让他们跟着执行团队跑一次，把纸上的假设拿到市场上验证，很多理论中的盲点会立刻暴露。最后要培养复合型人才，鼓励那些偏谋略的同事学习运营基础，像我同事张姐，开始做运营后发现体会到了很多原来想不到的阻力，她的战略建议也更接地气了。

说到底，这既是人性的问题，也是组织设计的问题。谋略者擅长抽象、预测和风险权衡，执行者擅长细节、纪律和应对突发，这两种能力互补，却经常在公司被拆散或者错误合并。未来的趋势我觉得会越来越需要“能把策略放进流水线”的人，尤其在复杂项目里，单凭高屋建瓴已经不够，只有把想法快速拉到市场试错，才能赢得时间和资源。为此，建立快速反馈、短期试验和责任清晰的机制，比单纯追求“天才谋士”来的更实用。

说到这里，我不得不说，每次想到诸葛亮在五丈原的布防，或者郭嘉在曹操帐下的惊人判断，我都会想起身边那类人：有人会造梦，有人会把梦变成现实。组织的智慧就在于如何搭桥，让两类人各得其所。你在公司里遇到过像郭嘉一样只会出谋不擅长执行的同事，还是更像诸葛亮那样既能想又能干的人？说说你的经历和看法，为什么那种搭配对你所在的团队有效或失败？