为什么公司里的“牛人”越多，内斗越严重？

孟尝君的三千门客为何救不了齐国？从“战国养士”到现代“内卷”：为什么公司里的“牛人”越多，内斗越严重？《毛选》3步破解团队公地悲剧！

10 月 13 日万科突然换帅的公告炸了职场圈：深铁9次260亿真金白银输血救场。

更扎心的是艾瑞得咨询的数据：2025 年 80% 的企业变革项目卡在内耗上，高薪挖来的 “牛人” 各立山头，跨部门协作变成 “宫斗剧”，明明人才济济却活成了 “一盘散沙”。

但你有没有想过一个扎心的问题：

为什么你把一群最聪明、最厉害的人凑在一起，得到的不是1+1>2的核聚变，而是一场内耗不休、互相拆台的 “神仙打架”？

为什么战国四公子养士数千，最终却没能救自己的国家于水火，反而加速了乱局？

这背后，藏着一个跨越千年的管理陷阱，我们观鲸社一直强调，这不是管理问题，而是没看懂千年不变的人才规律。

1. 孟尝君的三千门客为何救不了齐国？

《资治通鉴》里藏着个极具讽刺的细节：战国四公子中最风光的孟尝君，门下食客三千，既有弹铗而歌的冯谖，也有能学鸡叫的 “怪才”，巅峰时各国诸侯都要让他三分。

他养士的逻辑很简单： “不问出身，有才就养” ，甚至为了收留逃亡的罪犯，不惜得罪齐王。

可当齐国被五国联军围攻时，这三千 “牛人” 却集体 “掉链子” ：谋士们争论战术互不相让，武士们计较封赏拒绝冲锋，连冯谖当年为他谋下的 “狡兔三窟” ，都因门客们争抢封地管理权而提前暴露。

最后孟尝君只能靠贿赂敌军主将才狼狈脱身，事后清点门客，竟有近半在战乱中趁火打劫。

同样，《资治通鉴》里也讲到一个让人脊背发凉的故事：智伯之亡。

智瑶，也就是智伯，是春秋末期晋国最有权势的卿大夫。

这个人，简直是 “六边形战士” ：帅、有才、能言、敢干、箭术高超。

在韩、赵、魏三家还在内斗时，他已经带着晋国南征北战，拓地千里。

按理说，这么一个 “超级牛人” ，应该能带领团队走向巅峰吧？

恰恰相反。

他向韩康子要地，韩康子怂了，给了；他向魏桓子要地，魏桓子也怕了，给了。

最后，他向赵襄子要地，赵襄子硬气，不给。

智伯大怒，拉着韩、魏两家一起去围攻赵襄子的老巢晋阳。

水淹晋阳，城内 “巢居而处，悬釜而炊” ，眼看就要撑不住了。

胜利的晚宴上，智伯看着满目疮痍的晋阳，说了一句让他万劫不复的话： “吾乃今知水可以亡人国也。”

言者无意，听者有心。

旁边的韩康子和魏桓子，脸色瞬间煞白。

为什么？因为他们的都城，一条靠着汾水，一条靠着绛水，也都能被水淹！

智伯的才华，此刻成了最大的威胁。

他只顾着彰显自己的 “牛” ，却忘了，他的盟友也是人，也会恐惧，也会自保。

他用自己的强大，把潜在的盟友，活生生逼成了死敌。

结果你也知道了，赵襄子的谋士张孟谈，偷偷出城，策反了韩、魏。

三家联手，反水倒灌智伯的大营，智氏一族被灭，其地被三家瓜分。

战国七雄的格局，由此奠定。

看懂了吗？智伯的失败，不是因为他不够牛，而是因为他只有 “牛人” ，没有 “战友” 。

他的团队，就是战国 “养士” 文化的缩影：一堆牛人被一个更牛的人暂时拧在一起，但彼此之间没有信任，没有共同的目标，只有利益算计和实力威慑。

一旦 “带头大哥” 露出破绽，或者威慑力减弱，这个看似强大的联盟就会瞬间崩塌。

司马光在记载这段历史时加了句评语： “聚士易，合士难。无的放矢之养，不如无养。”

意思是：堆砌人才像捡石头一样容易，但让他们往一处发力比搬山还难。

没有共同目标的人才集合，本质上就是 “人才的公地悲剧”—— 每个人都想攫取资源，却没人愿意守护集体，最终拖垮整个组织。

这和今天很多公司的困境一模一样：HR 费尽心思花大价钱挖来几个技术大牛、销售冠军，他们个个身怀绝技，但也个个心高气傲。

他们之间没有 “战友情” ，只有 “竞品关系” 。

你的公司，成了他们个人秀的舞台，而不是共同战斗的堡垒。

我们观鲸社一直强调，团队的本质不是加法，而是乘法。

2. 《毛选》的 “团结公式” 破局本质

为什么 “牛人” 扎堆反而内耗？ 《矛盾论》 早就给出了答案：事物的发展取决于 主要矛盾 的解决。

团队的主要矛盾不是 “人才不够” ，而是 “个体目标与集体目标的对立” 。

当每个 “牛人” 都把 “个人业绩” 当作核心诉求，集体利益就成了可以牺牲的筹码，内斗自然滋生。

而破解这一矛盾的核心方法论，正是 《毛选》 中贯穿始终的 “团结 - 批评 - 团结” 公式 ：先从团结的愿望出发，通过批评或斗争解决矛盾，最终在新的基础上实现更牢固的团结。

这不仅是政治智慧，更是管理学的底层逻辑，更是一套精准的矛盾转化机制：

第一个 “团结” 是目标共识：先找到所有人都认可的共同目标，让个体利益与集体利益绑定，这是解决内耗的前提；

中间的 “批评” 是矛盾疏导：用建设性批评替代暗中倾轧，把隐性冲突转化为显性问题，避免矛盾积累发酵；

第二个 “团结” 是机制固化：通过协作规则把暂时的共识变成长期的默契，让团结从 “情感维系” 变成 “制度保障” 。

我们观鲸社反复强调：真正的管理智慧，不是消灭矛盾，而是让矛盾朝着有利于集体的方向发展。

“团结公式” 的本质，就是把 “牛人” 的 “个体竞争力” 转化为 “团队战斗力” 的转换器。

3. 当代企业的 “养士陷阱” 有多致命？

战国的 “养士陷阱” ，正在 2025 年的企业里反复上演。

去年有家美妆公司为了做私域，从阿里、腾讯挖来 5 个 “流量大神” ，每人带一支团队独立作战，结果不到半年就爆发 “内战” ：

公域团队把劣质流量导给私域，美其名曰 “扶持” ，实则抬高对方转化成本；

年终总结时，5 个团队互相指责，把业绩下滑全归为 “别人抢了资源” 。

最终公司花了近千万薪资，私域 ROI 却跌破 0.8，只能集体裁员。

这就是典型的 “孟尝君式悲剧” ：只懂 “养士” 不懂 “合士” ，把人才当成孤立的 “战斗力单元” ，却忽略了组织是个 “有机整体” 。

还有区域公司与事业部争抢权力，导致很多核心人才要么 “躺平避战” ，要么 “跳槽走人” 。

大公司的内耗，本质是 “流程异化” 掩盖了 “目标迷失”—— 当每个人都在守自己的 “一亩三分地” ，就没人再看公司的 “整片森林” 。

我们观鲸社调研发现，90后员工并非抗拒奋斗，而是厌恶无意义内斗。

当团队缺乏共同使命时，个人理性（追求自身KPI）会导致集体非理性（整体效率崩塌）。

这正是深度思考的价值：识别出内斗的根源不是人，而是系统。

4. 3 步落地 “团结公式”，激活高绩效团队

不管是几十人的创业公司，还是万人规模的大企业，这套 “团结 - 批评 - 团结” 落地法都能直接套用：

第一步：目标锚定 —— 用 “三级共识法” 代替 “单向指令”

先找到团队的 “共同敌人” （比如行业竞品、技术瓶颈、业绩缺口），再用三级目标把个体与集体绑定：

战略层目标：老板或高管团队明确 “年度核心战场” （如 “拿下华东市场 20% 份额” ），这个目标必须清晰到 “可量化、可感知” ；

部门层目标：每个部门拆解战略目标时，必须包含 “跨部门协作项” （如市场部的 “流量目标” 要对接销售部的 “转化目标” ，双方共担成败）；

个人层目标：员工的 KPI 中， “协作贡献占比不低于 30%” ，比如技术大牛的考核不仅看代码质量，还要看他是否帮产品团队解决了核心难题。

就像艾瑞得咨询建议的 “敏捷组织构建” 逻辑：小团队聚焦具体任务，平台提供资源支持，但所有团队都要锚定同一个战略目标。

这样 “牛人” 就不会再为 “谁的功劳大” 吵架，因为大家的奖金都和同一个结果挂钩。

第二步：批评落地 —— 开 “四象限批评会”，拒绝 “情绪发泄”

很多管理者怕开会吵架，其实是没掌握 “批评的方法论” 。

每月一次的 “四象限批评会” 能精准解决问题：

自我反思区：每个人先填 “两个不足” （对事不对人，比如 “我上周推迟了给运营部的数据支持，影响了活动上线” ）；

协作建议区：对其他同事提 “一个具体改进建议” （比如 “希望产品部下次提需求时，附上用户调研数据” ）；

资源需求区：说明 “需要谁的帮助” （比如 “我需要技术部在下周三前修复支付 bug” ）；

集体共识区：最后所有人投票确定 “本月协作重点” ，写在办公室显眼位置。

关键规则是：不翻旧账、不贴标签、不搞人身攻击。

就像 《实践论》 强调的 “理论联系实际” ，批评也要 “聚焦具体问题” ，这样才能把 “暗中较劲” 变成 “公开解决问题”

第三步：机制保障 —— 建 “资源池共享制”，打破 “部门墙”

内耗的根源往往是 “资源私有化” ，建立 “跨部门资源池” 能从根本上破解：

人力共享：把 “牛人” 放进 “共享资源池” ，比如设计总监不仅管自己团队，还要每月帮市场部做 2 次创意指导，其工作量计入考核；

数据共享：搭建统一的信息平台，销售数据、用户反馈、产品进度对所有相关部门开放，避免 “为抢数据打架” ；

奖励共享：设立 “协作奖金池” ，只要跨部门项目达标，参与的所有人都能分奖金，且分配比例由团队共同投票决定。

万科今年调整为 “集团总部 + 地区公司 + 事业部” 的架构，核心也是想打破部门壁垒。

但光改架构不够，必须配套资源共享机制，否则 “牛人” 还是会守着自己的 “一亩三分地” 。

在人才的江湖里，堆砌不如整合，内斗不如协同。

战国养士的悲剧警示我们：没有目标的团队，再多牛人也只是散沙。

很多管理者迷恋 “招牛人” ，却忘了 “带队伍” 。

他们以为自己是孟尝君，能给人才一个庇护所。

但实际上，在一个瞬息万变的商业战场上，你需要的是带领一支特种部队，而不是管理一个收容所。

记住，真正的团队，不是一群聪明人的集合，而是一个有共同目标的战斗集体。

这，才是《资治通鉴》与《毛选》留给我们最宝贵的“认知武器”。

最后，留一个开放式问题：

你的团队里，有没有那种能力超强但总在 “单打独斗” 的 “智伯” ？你是怎么处理的？

欢迎在评论区分享你的故事和智慧。