跨行一年新开20家野人先生，前甲方高管的选品策略有何不同？ | 共赢合伙人

一位前商业地产高管在转型加盟商后发现，即便拥有丰富的甲方经验，也难以完全避免一线的实践“踩坑”。

编者按

见时代之风，论经营之禾。繁华的商业舞台上，品牌的光芒璀璨夺目，而大多数品牌背后都有一股“看不见的力量”，他们就是——品牌合伙人。

赢商网重磅推出《共赢合伙人》专题，将对话100位超级合伙人，记录和了解他们从选择项目到与品牌实现共赢的过程。

这是《共赢合伙人》系列的第36位访谈对象。

作者 | 王梓旭

编辑｜童洁

头图来自受访者

在购物中心的生态里，“甲方”和“乙方”是两条泾渭分明的身份线。甲方，通常指购物中心的管理者，他们手握铺位资源，制定游戏规则；而乙方，则是成百上千个构成商场丰富业态、并对各自经营结果负责的品牌或加盟商。

自《共赢合伙人》推出以来，品牌数读采访跨界转型为加盟商的不少，但来自“甲方”阵营，尤其是曾身居高位的决策者转型而来的案例，却并不多见。

本次受访者方建（化名），就为行业提供了一个不太一样的样本。他从业二十余年，曾在国内一家头部的商业地产公司做到高管，管理过多个知名商业项目。一年前，他选择从这个身份抽身，一头扎进了餐饮加盟领域，成为了他过去最常打交道的“乙方”。

在不到一年的时间里，他专注“野人先生”这一个品牌，开出了20家门店，速度令人瞩目。但比开店数量更值得探究的，是他转型背后的心路历程，以及他虽专注于当下，却已将目光投向宠物、银发等未来赛道的长远布局。

从制定整个商场的大方向，到亲自弯腰去擦一家冰淇淋店的地板，从过去管理着数百人的高学历团队，到现在要手把手地教一线员工如何操作，这种身份和工作维度的巨大转换，在他身上真实地发生了。

当甲方的宏观视角与乙方的落地实践相结合，会碰撞出怎样的火花？他过往深厚的商业地产经验，在选址、谈判和运营上究竟是“降维打击”，还是也需要从零开始，重新学习一门全新的生意经？

透过他的讲述，一个更立体的转换过程得以呈现。对于所有身处这个行业的品牌方和加盟商而言，这或许是一次难得的、能够换位思考的机会。以下是他和品牌数读的交谈。

1

甲方高管跨界加盟

品牌数读：您可以先简单介绍一下您的情况吗？比如大概是什么时候从甲方出来专门做投资加盟的？现在有多少家店？

方建：我其实在甲方工作了很多年，是去年的10月正式离开的。离开后因为家里有些事情处理了一段时间，但也不能没有收入，所以就想先开一家野人先生的店，看看能不能有些额外收入。

去年12月份，我开出第一家店后感觉还不错，就陆陆续续又开了一些。最近我又收了几个店，所以整体现在手里有20家店了。目前因为我刚辞职一年，所以只做了这一个品牌。

品牌数读：您这20家店都分布在哪里？为什么会选择野人先生？

方建：因为个人地缘关系，我的第一家店开在了老家所在的省份，后续自己开的店也基本都在这个区域内，最近收购的店里主要是在北京的。

说实话，有很大一部分原因是我跟崔总（创始人）是老乡。我这人比较感性，觉得感情是合作的基础，我们能聊到一块去。所以当我打算自己做加盟的时候，第一个就想到了他。

第二个原因，是我觉得这个品牌符合我对疫情后市场趋势的一个判断。疫情之后，和“健康”相关的品牌都发展得很好，比如户外运动相关的品牌等等。野人先生主打的“当天现做、拒绝隔夜”都和健康这个趋势相符。

另外，崔总当时也跟我分享了一个数据，就是冰淇淋市场在过去十年每年的递增幅度非常大，而且预测未来十年市场份额会更大。我觉得这个市场趋势很重要，有做头，所以就干了。

品牌数读：未来在选择加盟新品牌时，您会看重哪些方面？

方建：虽然短期内我可能还是会先把现在的品牌做好，但我也一直在考察很多新品牌。我选品的逻辑大概有几点：第一，我不想进入竞争太激烈的行业，比如茶饮，利润空间被压得很低，我不太会考虑。

第二，我非常看重大趋势。比如和“健康”相关的，或者现在大家说的“银发经济”，特别是其中的女性消费力。还有“宠物行业”，现在很多年轻人不结婚、不要小孩，但在宠物身上投入很多，我觉得这也是个趋势。我会先把趋势好的赛道框进来，再去看里面有没有做得好的品牌。

第三，从价格方面来说，现在经济形势不太好，我会考虑做“两头”的生意。要么就是做低端的，老百姓谁都能消费得起；要么就做高端的，进SKP那种。中间不上不下的，有钱人不爱吃，老百姓又吃不起的，我可能不太会考虑。

品牌数读：很多成熟的加盟商后期都会考虑自创品牌，您有这个想法吗？

方建：我确实在筹划，可能会在趋势比较好的赛道里尝试自创品牌。比如我可能会考虑做一个大众都能消费得起的餐饮品牌。结合我自己的家乡口味，说不定会创一个面的品牌，这个是上下五千年都要吃的，价格也亲民。

2

从甲方到乙方

品牌数读：从一个知名的商业地产公司高管，转型为品牌加盟商，您觉得最大的不同和挑战是什么？

方建：首先，思考的维度完全不一样。做购物中心管理，更多的是看趋势、定方向、定大逻辑，是宏观层面的。但现在管一个小店，你就是得落地，得扑下身子来，地板都得自己拿拖布去擦，这是非常细碎的、需要亲力亲为的事。你不可能像以前一样，对员工喊空话，得手把手教他们干。

其次，身份和心态的对调。原来我是甲方，现在我是乙方，要去跟甲方谈合作。虽然一直强调甲乙方平等，但“店大欺客，客大欺店”是永远存在的，作为乙方和甲方沟通还是有一定劣势的，这个确实比较费时费神。

最后，团队管理的方法也不一样。原来对接的都是文化水平、薪资待遇比较高的同事，现在面对的很多是一线员工，甚至是高中都没毕业的小朋友，管理方法肯定不一样。

品牌数读：您在甲方深耕多年的经验，对于现在谈商务条件有帮助吗？

方建：这个一定是有的。过去积累的行业经验和人脉，让沟通变得更高效。大家都是熟人，彼此了解对方的底线和需求，可以省去很多不必要的试探和拉扯，直接进入实质性的谈判阶段，决策效率会高很多。在一些竞争性的位置选择上，过往建立的信任感和专业度，也可能成为一个加分项。

品牌数读：从管理几百人的高管，到现在要亲手管一个冰淇淋小店，很多人会觉得心态上需要一个很大的转变，您是如何适应的？

方建：其实可能外人看，觉得我需要心态上的变化，但我自己完全没有这种感觉。我这个人的性格就是这样，对名利这些东西看得很淡。我会更倾向于去做自己真正喜欢并能从中获得乐趣的事情。

我23岁大学毕业，工作到辞职正好又是23年。我开玩笑说，前23年是上学，中间23年是打工，未来的23年就是自己创业，正好是一个新的循环。

品牌数读：以您甲方的视角来看选址，有什么心得？做品牌之后，看法有变化吗？

方建：我觉得我选址非常有优势。简单总结就是看“风水”,“风”就是人流的流动，风越大的地方生意越好；“水”就是能藏得住，人流过来能驻足，而不是像高速公路一样直接走掉。

但是，做了具体品牌之后，我发现每个品牌的逻辑又不一样。比如我做甲方时，习惯性思维是把冰淇淋店开在餐饮楼层，客流大。但开了几家店才发现，餐饮楼层只有饭点有人，饭前人怕吃了占肚子，饭后人又吃饱了不想吃，所以生意反而不好。

后来才总结出，冰淇淋店这种甜品，更适合开在女性或儿童主题的楼层，或者像星巴克那样在一楼的好位置。所以说，甲方的选址大逻辑我没问题，但具体到每个品类，还是有很多学问要重新学。

3

实战一年后的思考

品牌数读：成为加盟商这一年，有没有踩过什么坑？

方建：有，肯定有。刚才说的把店开在餐饮楼层，生意就不如其他楼层好，这算一个。还有一个店，我开在了大学城，客流量巨大，但销售额非常差，后来才发现，虽然大学生客群很大，但野人先生的客单价对他们来说太高了，反而更愿意去买蜜雪冰城。其实也是对于客群的误判。

品牌数读：对于投资额和回本周期，您有自己的标准吗？

方建：我不会给投资额设限，因为高投入高收益是相辅相成的。但我不会借钱做生意，会根据自己的经济实力来。回本周期的话，我比较希望是24个月以内，最好是18个月以内能收回成本的生意。

品牌数读：您觉得品牌和加盟商之间，应该保持一种怎样的关系？

方建：我觉得是相辅相成的，特别是品牌创始人非常重要，他的风格决定了管理团队的风格。

首先，品牌方要认真甄选加盟商，不能随便放开，这对品牌是种伤害。其次，品牌要能听得进加盟商的建议，不能管得太死。同时，品牌自身也不能过于追求极限的利润和规模，要根据自己的管理能力来，否则发展太快，管理和供应链跟不上，最终受损失的还是加盟商和品牌自己。

而加盟商这边，也要多提建议，多练内功，严格遵守品牌的标准，把品质、服务和食安做好，这也是在维护品牌的长远发展。

品牌数读：您对想入行做加盟的人有什么建议？

方建：说实话，你要是没有经验，真的很难做。如果你只想开个街边店，一个月赚一两万，那可以。但要想开成连锁，门槛还是挺高的，一般人干不了。最大的问题就是你拿不到好位置，在一个不好的商场，你必须拿到最好的位置才可能活，但一般人根本拿不到。所以，没经验、经济实力又相对弱的人，我不建议入场。

品牌数读：您怎么看当下餐饮行业的整体环境和未来的趋势？

方建：从整个餐饮大类来看，大数据显示其实一直在下滑，消费能力在下降 。所以我觉得会出现几个现象：

一方面，高端餐饮在下滑，你看现在连一些五星级酒店的餐饮都出来到马路上摆摊了。反倒是一些没有logo、没有门脸的“私房菜”式的小馆子，虽然规模不大，但生意可能会越来越好。

另一方面，低端的生意会越来越好。比如一些面食类的、或者传统小吃类的品牌，我觉得还有很多增长机会，这也是经济环境导致的。所以，如果未来我自创品牌，也可能会考虑这种大众都能消费得起的品类。

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