真正懂得制度力量的人！丨《洛克菲勒日记》读后感七

七、企业制度

1.文摘：几天来我一直在考虑我还有没有留在公司里的必要，塔特尔在1857年退出公司之后，我被提升为主任簿记员，年方17岁便承担起了那位抽身而去的合伙人留下的全部工作。塔特尔当合伙人时每年的收入是2000元，而我只得到500元，这种令人恼火的不平等待遇只是到了今年休伊特给我提到600元才稍稍有所缓和。P93

感想：公平的制度才能令人舒心，偏颇的制度令人恼火。收入应该与贡献平衡。

2.文摘：现在对于我们来说，最棘手的问题就是如何既能追加大量的资金而又不丧失控制权。我们必须看到，增加资金很可能会让我们面临丧失控制权的危险。

我和弗拉格勒曾经讨论过这个问题，得出的结论是组建股份公司，这样就可以向我们所选定的业外投资者销售股票，筹集大量的资金，却丝毫不会影响公司原来的控制中心。我希望最好由几位智囊来考虑这件事情，我想让弗拉格勒主要负责。P172

感想：1、扩展事业就要大量融资；2、股权融资就会影响到控制权的分配；3、控制权对企业发展至关重要；4、真正的企业家没有不在乎控制权的，总会视之如命；5、依靠公司制中的股东财产权与控制权可分离性就能使企业家独占或多占控制权，但是，这需要提前和投资人达成协议；6、企业股权融资与控制权设计十分重要又十分专业，需要由专家负责。

3.文摘：安德鲁斯、弗拉格勒和我的合伙公司撤销了，取代它的是联合股份公司，起名为标准石油公司，我们是在俄亥俄州注册的这家公司，我任总裁，我弟弟威廉任副总裁，弗拉格勒任干事兼财务总监。

该公司的资产为100万元，现在美国还没有一家企业在组建时就拥有这么大的资本。它像是一个小型的王国，控制了整个美国百分之十的炼油业务，还有一家油桶制造厂，几座仓库，运输设施和一组油罐车。这个新的企业让我感到兴奋，我想，总有一天，所有的炼油和制桶业务都要归我们标准石油公司。

我是标准石油公司的最大股东，并且希望能够有机会继续扩大自己的股份。在1万份原始股中，我占2667股，弗拉格勒、安德鲁斯和我弟弟（威廉•洛克菲勒）各持1333股，（富商）斯蒂芬•哈克尼斯占1334股，原来公司的合伙人平分了另外1000股，还有1000股给了公司的一个外部投资者奥利弗•詹宁斯，他是威廉的妻弟（小舅子）。P175-176

感想：1、洛克菲勒以标准石油公司为平台构建了以自己为领袖的多层次合伙人体系，为此后的圣战打下了最坚实的基础。2、股份公司的资源整合力量大。

4.文摘：我为新的公司制定了一个特殊的决策，就是公司的主要负责人不领取工资，只是从公司股票升值和红利增加部分中提成，我认为，这样做能激发大家工作的积极性，使大家把公司的利益和自身的利益结合起来，从而更加努力地工作。P175

感想：1、为公司节约现金开支，公司利益第一；2、让主要负责人通过资本回报挣钱，与公司共担风险共享收益，利益高度绑定；3、创始人以身作则，率先垂范。

5.文摘：我想那些炼油商开始一定会有很强烈的抵触情绪，（但）这对他们来说是一场大手术。手术自然会有痛苦，但从长远来看，这对他们是好的。尽管他们会失去原来的控制权，可是仅仅拥有一个小规模的控制权又有什么用呢？他们早晚会因为混乱的秩序和恶化的市场状况而无法生存。如果他们顽固地想把那点可怜的控制权把持到底，我不知道除了用“目光短浅”还有什么词汇能形容他们。我的计划可能会导致他们对我的憎恨，但我绝不会因此而放弃，总有一天他们会知道谁是这整个行业的拯救者，也会知道他们的错误就在于他们曾经阻挡了一个拯救者的正义之举。P177

感想：1.企业控制权是企业主根本利益的保障，没有人不珍惜；2.市场竞争容不下那么多市场主体，很多缺乏人力资本的企业主所掌控的企业会倒闭破产，到那时控制权会变得一文不值；3.企业控制权交给最大的人力资本家才能发挥出最大的功能；4.企业之间竞争的关键因素不是物质资本而是人力资本。

6.文摘：这个巧妙的设计使得我们的企业成为一个拥有7000万元资产、控制了全美90%的炼油厂和输油管道的巨型企业。而对外，一切照旧，如伊利湖水面一般平静，公众对此无从知晓。根据这项协议，我们成立了一个由9名住在纽约的受托人组成的董事会，这个董事会有点像一个虚构的实体，因为在现行法律下，他的存在缺乏有力的法律支持。它尽管掌管着无限的权力，却无法做生意、签合同和记账。它掌握着俄亥俄州标准石油公司和其他40家公司的股份——其中26家是合资，14家是独资——并有权任命这些公司的管理人员和董事。当然，在持股人当中，拥有权力和财富比例最大的还是我，我拥有超过1/3的信托证明，总价值约为1900万元。来自克利夫兰的5名成员——约翰与威廉·洛克菲勒、弗拉格勒、佩恩和哈克尼斯——仍然保持在股份上占压倒多数，并且在最高层中形成了一个共同买卖其他公司股份的小团体。P267

感想：洛克菲勒是9人委员会的领袖，在最高层9人合伙人团队中还有一个与洛克菲勒更密切的5人小团体，可见，合伙人团队的构成是多层次的。

7.文摘：欣然上任的多德，很快为我们想出了3个策略：

第三，形成“托管委员会”，选出受托人。股东设于“托管委员会”名下而受托人才是有实权管理业务之人。

第3个建议经过我们的研究、考虑认为很有可行性。这个设想，来源于“英国法”的信托制度。

根据多德的解释，这个办法的实质意义和价值在于：由于我们的最终目标是合一而又违法，所以我们必须要把各州的公司财务分别分开，各设独自的账簿、股票及董事，这样各公司在法律上仍是独立分开的，不必重复交税。但是我们可以要求各州的分公司都使用相同的名字，相同的经营方式，并且由一个共同的执行委员会来指挥。然后把整个企业的股票交给托管委员会经营，公司将以托管的名义发行证券，让各股东以此证券来分得红利。这样一来，看上去各公司是分散的，而实际上都要受控制于托管委员会。

多德的这个建议在经过我们公司中那些最有经验、远见和智慧的大脑们反复的讨论和考察之后，最终获得通过。说实在的，我个人认为这个计划十分巧妙。于是，由多德作为我们公司的首席律师，与弗拉格勒一起起草了这份新委托协议，从1882年1月2日起正式生效。P266

感想：1、多德想出了专业的方案，专业人士的作用功不可没；2、新方案经过了有实际商业经验的多人的反复论证才得以实施。3、咨询师与企业内部人员相结合共同制定咨询方案。

8.文摘：对于我们这样一个规模庞大的巨型企业来说，有一个团结、安定、有效的领导核心是至关重要的。现在我们在全国的下属机构大概有超过40家，把这么众多的下属厂家统一良好的管理起来，其核心就是我们现行的执行委员会制度。

执行委员会的责任是非常重大的。关于公司的发展大计、组织结构都是由委员会来做最终定夺的。在标准石油公司的托拉斯之下，有遍布全国的数十大厂，执行委员会对这些大厂拥有实际上的绝对指挥权和掌控权。委员会的委员们来决定公司的一切方针，因为他们不仅是大股东，同时也是为标准托拉斯打江山的元老们。因此，他们的切身利益与公司利益密切相关，血肉相连。他们也就必将公司的利益考虑放在首位，做出的决策也就让人放心得多。整个托拉斯的所有营业，财政，产品，内外销市场等方面，都由委员会来订立方案，凡是超过5000元的开支和每月超过50元的加薪也都必须得到他们批准，由他们决定每家炼油厂的产油种类和配额、市场价格等等，这使得他们可以掌握任一下属单位的发展速度。执行委员会下设一整套专门委员会，分别负责运输、输油管道管理、国内贸易、出口贸易、生产制造、采购，等等。这些专门委员会使从事相同业务的分支机构的质量得以标准化，便于管理人员相互交换意见、统一经营步骤。我认为这种构成是一种创新式的举措，如果一群人是制造方面的专业人员，他们就是被选拔出来的专家，每天必须开会研究不断出现的新老问题。所有由受托人控股的各个不同的公司都可以得到他们调查研究的成果。他们的工作程序和步骤具体来说是这样的：在执行委员会之下还有各种特别的委员会，如制造委员会、润滑委员会、生产委员会、出口委员会等等。这些委员会每天收到无数封由炼油厂、经销商、代理、推销员等各方面寄来的信件，经过委员们过目整理，分类精选，再连同自己的意见反映到执行委员会。比如，任何工厂如有要研究新技术或试验新产品时，大多先报告生产委员会，再由生产委员会呈交执行委员会批准，所以这些特别委员会是连接工厂和行政部门的一座桥梁。他们更将各部门的生产进度、营业利润的报表全部编号，分给同仁，以使彼此能互相激励。因为所有的文件全是编号的，所以不会引起员工之间的误会。这种方法可联系全国各地大小部门，使他们互相了解，也互相警惕。

我们就是这样，通过各种特别委员会，执行委员会、执行委员会主席来控制我们庞大的托拉斯企业。应该说,委员会制度是一项极富有创意的改革，它将不同成员公司的政策融为一体，同时又不剥夺他们各自的自主权。我们必须记住，标准石油公司仍然是一个联合体，只是部分的拥有大多数子公司。尽管我承诺赋予各地的业主自行经营工厂的权力，但如果实行自上而下的等级制度，则可能会束缚他们；而委员会制度在向他们提供总体指导的同时也激发了他们的干劲儿。委员会通过交流经营业绩数字，鼓励他们竞相创造记录并予以奖励，以此在各地方公司之间倡导竞争。这一点至关重要，因为没有竞争机制的垄断企业很容易堕落成缺乏活力的庞然大物。相反，刺激各下属公司为自身的利益而做出最佳表现，将使他们在竞争中积极努力、富于进取心。P273-275

感想：1.企业组织必须拥有一个卓越的领导核心，这个核心包括企业领袖和领导团队。2.经营管理者与企业之间在利益上血肉连结并高度一致，前者才会关注、关心、关照后者的利益。3.专业委员会是参谋机构、智囊团，能够提供专业意见。执行委员会是决策机构、权力机构，根据专业委员会意见和自己对企业内外实际情况的判断做出最终决策。4.执行委员会管总，各分支机构拥有一定自主权，这仍然是等级制，只不过是分权制下的等级制。这是发挥中央和地方两个优势、两个积极性的管理体制。5.良性的内部竞争对于保障组织的活力及创造卓越业绩有重大作用。

9.文摘：我拥有标准石油公司将近30%的股份——比任何人都多的多——而且一旦有了强烈的想法，我会毫不犹豫的提出来的。公司的几个律师和高级经理定期向我汇报，阿奇博尔德每逢周末都要去我在韦斯特彻斯特的住处拜访我，向我请教。

看来我毕生都将与标准石油公司紧密联系在一起。P338

感想：1.在资本主义市场经济中，资本所有权对公司的掌控作用是巨大的；2.资本所有者虽然身子退出曹营，但心还会继续待在曹营。物质决定意识：利益在哪里，身子不一定在那里，但心一定在那里。3.大股东直接管理公司和不直接管理公司是很不一样的。4.洛克菲勒的强大物质资本来源于更强大的人力资本！5.核心在哪里，随从就会跟到哪里。

10.文摘：我想以我多年来的经验，我认为感人就是某人以自己的气质、思想、形象和行为来感染、感动、感召他人;感人是一种影响力，并通过这种影响力来改变对方的思想和行为，使他人为完成共同的目标做出努力。对于领导者来说，感人是一种既高尚又微妙的领导艺术，是一个团体组织在事业上赖以继续、发展，乃至兴旺发达的心理纽带和精神动力。具体到做法中，应当遵循下列三个原则。

第一，领导者要以不同凡响的气度和美的外表形象感人。领导者要善于塑造自己的形象，这包括本人的气质和外表的美感。比如从衣着打扮到言谈举止，目的是要给他人以良好的直观感觉。你应当显示出在社交活动中特有的热情而不失礼节;幽默而不失潇酒；敏捷而不失坦率;果断而不失谨慎;自信而不失谦虚。如果具有这种气质和形象，就能进一步吸引和招揽他人对你的好感，这样才有益于组织的经营和发展。

第二，领导者要以高尚的人格来感召他人。人格是指领导者的思想品格和道德情操，人格是一种更深层次的内在心灵。领导者要有忠厚诚恳、坦率仁爱之心，他要爱人、尊重人、信任他人，这样才能感动他人。假使领导者缺乏高尚的人格，那么组织的内部就难以形成向心力，而只能滋生离心力。因此，人格感召对招揽人才，形成向心力十分有利，这是组织成功的重要前提。

第三，领导者要以实干精神和以身作则的作风感人。领导者不该官员化，更不应该官僚化，领导者应该是实干家，他首先是一名实际工作的推动者，而不是一名只会去发号施令以领导别人为乐趣的官僚。实干、身先士卒就能加深与别人的感情，这就是榜样的感召力量，这种力量是任何时候都需要的。

们常说有些人天生就具备领导的天分，的确，这种情况事例很多,但如果决心接受这一职位的话，切不可忘记，通过学习而成为领导人的成功者也不在少数。正如人们通过求学成为会计师,医生、律师或者印第安酋长一样。

出色的领导能力，始于试图跟他人进行思想上的沟通。必须跟人们保持或者说缔结亲密的关系，这样人们就会关心领导者付出的努力。而这个领导者有必要择优选出那些能给你的想法添加他个人的新颖想法的人员甚至思考出将它付诸实施的方法、充满信赖感的革新派人士，这是第一阶段。而以上所说的核心，我想正是那看不见的东西，但我们却又不得不去面对的东西，人际关系，如果处理好人际关系，会使周围的人有一种向心力，而这个力量的中心便是领导者。

要大胆地决定先后的顺序。领导必须勇猛果敢地站在同辈们的前列,这才是领导人的风范。在制订计划的时候，一定要考虑在队伍中谁最适合担任各个领域的责任人,不可掉以轻心地认为，这件事可以分配给托尔，那桩事可以由彼得去办，那种事可以叫乔治做。如果没有大家齐心合力、众志成城的话，任何人都将无法开始任何伟业。P413-414

感想：这是洛克菲勒关于领导和领导力的思想,很值得学习。我想，领导者最重要的东西还是要有超前的眼光、真本领、实业绩，而后是能与他人分享利益，有了这两点，就一定能感动人、吸引人。知人善任对领导者十分重要，唯有如此，才能组建魔力团队。

未完待续

来源：《洛克菲勒日记》读后感系列文章中第七篇，持续更新中，敬请关注！

作者：北京至本管理咨询有限公司首席咨询师 邱清荣