靠一个单品，从1000万做到12亿？｜对谈蓝氏品牌总经理

作者 | 一沈

如今聊增长赛道，绕不开宠物，而聊宠物赛道，又很难绕开一个品牌——「蓝氏」。

连续三年近 100% 增长，蓝氏是国产宠物食品集团中最快达到 10 亿规模的品牌，也是金刀奖获奖品牌。而在这个过程中，一度占据收入超过 90% 的“猎鸟乳鸽全价猫粮”，起到了重要作用，是名副其实的大单品。

我们不禁好奇：

1. 大单品的灵感究竟是如何涌现的？打造一个大单品需要几步？
2. 大单品战略适合哪些品牌？有什么优势和劣势？

于是，刀法找到了蓝氏品牌总经理付乐。她 2019 年加入蓝氏，当时品牌年营收不足 1000 万，没做过消费品的她，从只有两个人的市场部干起，一路参加了蓝氏 2024 年实现超 12 亿 GMV 的爆发增长。

蓝氏并不是一开始就取得成功的，这篇文章，刀法试图还原它的来时路。

以下是刀法研究所与付乐的对话，经整理。

调研 100 个消费者后，我跟 CEO 不再“battle”

刀法：蓝氏是收购来的品牌，听说集团当时想走一条不太一样的道路？

付乐：当时在考虑两条路，一条是高端化，一条是从犬跨越到猫。

蓝氏是一个口碑非常好的小众高端天然犬粮品牌，刚开始集团还是希望深耕原有赛道，但在团队融合的过程中，CEO 关注到了猫粮赛道的前景，做了一个重要战略决策：打包含猫在内的高端天然粮，我也是这个阶段加入的。

作为一个初创团队，我们当时的初心很朴素：做愿意自己花钱买回家喂猫的猫粮。

但当我们用这么朴素的初心在内部沟通时，发现依然有人不能理解。这种东西很难沟通，因为如果你认为猫是动物、工具，我认为是家人、孩子，那么对话的前提都不一样。

所以我们意识到了两件事，第一，团队在价值观和目标上得有共识，第二，如果没有追求卓越的决心，很难把高端心智建立起来。

所以 2019-2020 年，我们在内部做了大量工作，拉齐认知，感召价值观一致的人，明确了蓝氏的价值观，是以犬猫需求为第一优先级，但在传播沟通和产品设计上，首先要能打动消费者，这是第一道门槛。

而在最底层，我们要做一款优于世界现存标准的产品，并且关键要素得真正符合用户心里想要的好猫粮。

带着这些目标，我们搭了 1.0 的团队，才启动了产品项目。

其实在乳鸽猫粮之前，我们还推出过一款产品叫无谷酶解八种鱼猫粮，用了比较好的酶解工艺，把大分子蛋白切割成小分子肽，更利于吸收。但上市以后，发现用户对国产猫粮不信任，打动不了消费者，所以启动了乳鸽项目。

刀法：在“还没看见时就相信”确实很难，要么是因为初心，要么是因为野心，你们是哪种？

付乐：其实蓝氏团队野心没有那么大，更多是使命和爱驱动的。

蓝氏并没有一开始就取得成功，但即使没有获得世俗意义上的成功，我们内心也能获得巨大的荣誉感，这也是一次又一次拍桌子、吵架、团建，才慢慢变成了一群人的共识。我们的团队，是一群平凡人抱团取暖，相互激励。

刀法：你说要把宠物放在第一位，又说第一道门槛不是宠物而是人，你觉得这两者冲突吗？

付乐：一个企业的价值观，决定了这两件事是否冲突。

价值观，用大白话来讲，就是两件事放在一起，你认为哪件事更重要？

在蓝氏的价值观里，产品本身的第一性原理，一定是以猫为优先。在这个基础上，可以叠加能被人类感知到的东西，如可视化设计、卖点提炼。比如我们做的一些产品，消费者很难理解，这时营销就可以提供帮助。

所以，在蓝氏的世界里，这两件事不冲突，但也不能本末倒置。

不过这其实没有对错，优先考虑人也可以。因为如果我们完全尊重动物天性，那它就应该出去捕猎，商业产品本身就是一种为了主人的便利性等而做的妥协，这个课题展开过于宏大，把它收束在商业领域里，我认为品牌一定得有自己的价值观。

刀法：从八种鱼猫粮到乳鸽猫粮，消费者的感知确实挺不一样的。

付乐：坦白讲，这两款产品的背后，还有团队对犬猫营养需求认知的迭代。

你知道吗？猫其实不喜欢吃鱼。猫在野外真实的猎食结构包括小型啮齿类动物、禽类、虫、一些爬行类动物，鱼排在很末流，而且部分猫非常讨厌腥味，一口都不吃，比如我家猫，罐头放了鱼，它就很讨厌。

所以乳鸽猫粮背后，是团队几个层面的迭代：一是对用户理解的迭代，二是专业储备的迭代，包含研发能力、技术实力、科研体系，还有做交付的内部能力迭代。

刀法：回头看，“乳鸽猫粮”很契合用户把宠物当孩子养的趋势，具体聊聊这个产品是怎么诞生的？

付乐：我来蓝氏时，市场部还很小，算我就两个人。

当时我负责做推广，经常跟用户打交道，就会有很多想法，所以干脆写了个 270 页 的 PPT，查了大量学术论文，跟公司“battle”什么叫高端猫粮，什么是好产品。

我们 CEO 非常有格局。他养狗，不养猫，他就跟我说，也别你说你的、我坚持我的了，我们就去做 100 个消费者调研，去找进口猫粮品牌的用户，问问真的花钱买好猫粮的用户是怎么看的。

这就是我们的第一步。这件事带来了什么帮助呢？

定义出了基线标准，即一款好产品的必备要素。比如鲜肉大于冻肉大于肉粉。在配方、设计、营养素等上，我们有了对猫粮好坏的判断标准。

但这不能帮我们梳理出乳鸽猫粮，内部还要做自己的创造。

所以第二步，我们开了大量头脑风暴会，跑了大量供应链，中国大的好的代工厂、常见原料供应商都跑了一遍。

当时跑完，挺愁的，因为我们发现，行业标准是外国人定的，消费者的标准也是从进口猫粮来的，在这块我很难超过，那到底哪块是我的机会呢？

说起来其实很偶然。

我们研发老师是江西人，大学毕业就在广东生活，对吃很讲究，我也是个吃货，那天我们聊天，聊到中国人对食物的要求和外国人不一样，美食对中国人来说，是顶层的精神需求，代表着很多东西，那就从这找切入点。

我们就讨论出，原料上要有一些中国特色，又符合猫咪猎食天性的食材。讨论的过程中突然想起团队的同事曾分享过看见野猫追扑鸽子的趣闻，乳鸽这个想法就这么涌现了。

它是一款既对猫好、又对人好，人又容易感知的产品。

什么叫对猫好？出发点很简单：如何在一包商品粮里，加入更多猫需要的营养，怎么加更多肉？肉怎么加更好？

我们是第一个把冻干生骨肉加到膨化猫粮里的品牌，做成夹心，也是为了让猫能吃更多肉，这个产品就是这么一点点迭代出来的，还包含了供应链给的一些建议。

刀法：听起来，与其说是你们跟上了“用户把宠物当孩子养”的趋势，更像是你们本身就是这样的用户。

付乐：不知道是不是因为我其实没有做消费品的经验。来蓝氏之前，我在一个美妆 MCN 做内容，没有做过产品，刚到消费品公司时还很崩溃，不知道链条这么长。

但我算超级用户，是身边人的养猫专家，管自己叫“养猫魔怔人”，一开始定的用户画像就是我自己，当时的研发老师也是个有用户思维的行业大佬。

宝洁有一个理念非常好：客户是唯一的老板。吉家宠物集团企业文化的第一条，就是用户第一。我们相信，做所有事情都要从消费者里找答案的。

刀法：但听说乳鸽猫粮上市的前三个月，销量并不理想？

付乐：一开始没有钱，我们以为，好产品做出来了，自然就会有好结果。当时真的没有经验，很“草台班子”。

不过，其实当时中国宠物食品整体都表现一般，当时抖音电商还不做宠物，我在淘宝拉了一下销量最高的猫粮，一个月卖 6000 包，价格带也不高。

2021 年 6 月 24 日，我发了一条朋友圈：生日愿望是猎鸟乳鸽月销过万谢谢。当时我生日那天刚好大促，但我们生意很惨淡，就许了这个愿。

那天恰好老板也在杭州出差。我就跟老板说，产品是需要推广的，我们按照这么高规格做了研发开发，这么多心血，至少要让最认可的头部博主们看看。

因为最新、最牛的产品上市前，都会先送到这些意见领袖面前，他们的标准值得参考。要是觉得好，那就借由他们让更多消费者知道，一个叫蓝氏的品牌，出了一款这么顶的产品。要是觉得不好，那也可以知道该如何迭代升级。

后来，我就拿着拨的钱，挨个去找超级用户，比如斜对面的老阳等测评类博主。

结果发现这事好难，有钱都花不出去。测评博主都很爱惜羽毛，有一点问题都要问到搞清楚为止。最长的一个博主，从第一次建联到愿意推荐我们产品，过了一年半。我们应该是全中国在检测上花最多钱的宠物食品品牌，乳鸽猫粮是检测次数最多、检测指标最全的单品之一。

就这样慢慢地，从超级用户开始，乳鸽猫粮开始呈圈层扩散。

其实，比我们更早做小红书和抖音的宠物食品品牌也有，但我们不会因为失败了就不做，韧性很强，日拱一卒。

产品，是短期可交付的品牌

刀法：吉家宠物集团打造过很多爆品，如今的乳鸽猫粮则称为大单品，你觉得这两者的本质区别是什么？

付乐：第一，是否有心智。

爆品卖得好，但消费者买回家后，未必知道自己买的是什么、买的是谁。别人都在买，他就买了，但到底好在哪、不好在哪，不知道。心智背后，是给用户创造了相对持久不变的价值。

第二，能否穿越周期。

爆品如果能持续爆，即便在用户心智打造上不那么强，多多少少也会沉淀下一些心智。而大单品大概率从第一天开始，就是带着心智来的，穿越周期的属性也会更强一点。

刀法：那你觉得，乳鸽猫粮占住的什么心智？

付乐：首先是爱吃、挑嘴。

其次是更好的营养，吃过了鸡肉、牛肉，消费者想换成更好的肉时，乳鸽是第一优先级。

刀法：有了乳鸽猫粮大单品之后，你们是怎么进行产品拓展的？

付乐：首先要占住乳鸽，这是已被验证的、消费者认可的需求。

乳鸽猫粮，现在约占蓝氏整体生意的 60%，因为乳鸽狗粮起来了。

如果把乳鸽看成是品牌心智的存量，那么是否要打造第二曲线，去找增量，则要看内外部环境。

比如当你判定这个产品三年之后是上限，那么现在就要去做第二曲线的规划。再比如，用户洞察是一切商业的起点，如果发现用户需求发生了迁移，或者技术发生了巨大变革，有比乳鸽更好的解决方案了，那我们也要调整。

刀法：超能奶盾系列是你们最新找到的增量吗？

付乐：说来话长，首先很多消费者以为宠物健康完全受饮食影响，事实上宠物也像人类，一半以上健康是受情绪和状态影响的，而中国犬猫都养在“水泥盒子”里，很难还原野生状态。让小猫小狗身心灵都健康，是未来 3-5 年里，蓝氏做产品和服务创新的战略方向。

这是一个宏大的目标，蓝氏比较擅长走稳脚下眼前这一步。在这个指引之下，我们先关注新进入养宠家庭的小猫。

我们家有只猫，习惯吃干粮，吃冻干是我养了很多只猫以后，看到别的小猫吃，它才陆陆续续吃一点点。为什么呢？

因为对动物来说，在野外吃任何不熟悉的东西都非常危险。所以小时候妈妈带它吃过的，它长大了就会吃，没吃过的，长大了就会抗拒。

所以，我们希望能在饮食上做丰容，让小猫在幼年期吃到更丰富种类的食物，这样它长大了以后，主人可以帮助它摄入更多元的营养。所以第一步，从离乳期建立免疫力开始。

有一件很有趣的事——几乎所有刚把猫接回来的主人，出于代偿心理，都会买羊奶粉或者舒化奶泡粮给小猫吃。但这其实挺麻烦的，小猫一般喝不完一整桶奶粉，最后都浪费了，还要刷碗。

我们就想，是不是可以提高消费者的便利性，也让猫摄入更多元的蛋白，猫和人都获益。我们就去研究，发现肉奶双蛋白支撑对小猫小狗成长的免疫支撑非常有帮助，最终衍生出了超能奶盾系列。

目前发布的产品是超能奶盾幼猫奶糕和超能奶盾全阶段烘焙猫粮，幼猫奶糕解决小猫喝不完大罐羊奶粉造成的浪费问题，其中核心瞄准的功能价值，是加强小猫离开猫妈妈之后的免疫力和自护力，少生病。全阶段烘焙猫粮则侧重通过肉奶营养的协同和猫源性的益生菌添加，来呵护猫的肠道健康，和人一样，肠道是猫营养吸收的关键。

这一切，则都回到我们这个行业的终极诉求——宠物吃得健康，少生病，陪伴主人久一点，同时是快乐幸福的。

刀法：你们很坚决执行大单品战略，也因此获益，但它适合所有品牌吗？有什么优势和劣势？

付乐：首先说劣势，但我觉得这是个伪劣势。

比如我是开线下零售店的，沃尔玛或者山姆，那就需要足够多的 SKU 来支撑消费者一站式购买的诉求。但如果你是复购属性强、要周期性购买的行业，我认为只有大单品战略一条路可以走。

为什么呢？

世界上有一些亘古不变的规律，商业、生活和学习中都适用。比如，如果你什么都想要，大概率什么都得不到。

每个企业的资源都是有限的，人才有限，人才的精力有限，把资源放到一款产品上，产出要远优于放到 300 个产品上。大单品在战略层面是一种资源的聚焦，精力在哪，成绩就在哪。

刀法：那趋势变化快的服装、彩妆赛道，不适合？

付乐：还是得看客群需求，如何理解用户需求，决定了你的业务策略。

这还有个关键，大单品不能是“独子”，可以是所有儿子里最优秀的那个，但不能只有一个儿子。

此外，大单品战略其实也不仅是主动选择，也可能是被动选择。

在这个越来越碎片化的环境里，消费者很难记住很多产品和信息。尤其新兴品牌大多是电商流量生意，不像线下实体经济，你进了我的店，我这 100 个产品你总是都会看到，这也是时代对商业改造的一部分。

所以，我不认为所有行业都适用大单品战略，但即便是那些不适用的行业，也得有明星单品，来做引流，做心智锚。

刀法：今年金刀奖做了全新升级，不仅关注营销单一技法，而是升级为：品牌-产品-营销全链路综合大奖，好产品+好营销=好品牌。基于您的实战经验，您是如何思考品牌、产品、营销这三者之间的关系？

付乐：在消费品领域，产品是品牌最大的载体。

产品和品牌不可分割，产品是当下战略周期中，品牌短期可交付的价值，而品牌可以牵引产品的未来。

许多外企没有产品经理的岗位，实行品牌经理制，但中国很喜欢把产品和品牌分家，因为我们很多企业是营销渠道驱动的，产品服务的是渠道需求，而不是用户需求。

为什么要服务渠道需求？因为在很多商业模式里，渠道是离消费者最近的，很多企业没有自己的销售网点，跟消费者之间没有直接交流。

营销，则是品牌把创造的价值，交付到消费者手里，一个不可或缺的环节，最重要的环节，甚至可能比渠道还重要。

综上，产品和品牌是价值创造，营销是价值传递，这三者要紧密结合，都做好了，才有后面的价值交换，即一手交钱一手交货。

刀法：您觉得成为中国好品牌有哪些关键要素？好品牌的标准是什么？

付乐：我之前在想，白牌也有产品，为什么会被称为白牌？我的感知是，第一，它不看长期，没有相对长期不变的价值承诺。第二，它可能存在一些过度承诺。

但如今，消费者平权的趋势很明显。可能因为是公关出身，我喜欢把营销称为消费者沟通，蓝氏是我们这一群人，消费者也是一群人。你选择我，一定是有原因的，背后是真心换真心，营销过度反而容易被反噬。

所以我觉得，中国好品牌，首先是长期主义的，其次是导向商业向善的，真的为产业、行业、消费者、从业者在创造价值。