配件不压货，营收有保底！看康众如何用“总对总客户资源直供”模式撬动门店增长？

市场下行，需求缩减，人心难免浮躁。

汽配行业尤为如此，上下游两端的“挣扎”，叠加起焦虑情绪。在充满不确定性的预期中，可见可控的现实收益是唯一重点，高屋建瓴的经营方法论显得飘渺遥远。

诚然，这是一个概念“井喷”的时代，关于发展蓝图的描绘，有太多的理论和派别。所谓“远水解不了近渴”，赚钱的方法再多，也不如立竿见影得到客户，拿到收益，看到成果。

恰逢康众汽配30周年大会在即，依托近年来的转型经验，其在“新合伙店”模型中，突出“授人以渔&授人以鱼”的策略。“授人以鱼”直击汽配人的关注重点，比起“画饼”，“搞钱”的能力才是稀缺。

至于现实效果，南通海门合伙人韩延海给出答案：讲理念得先谈钱，能拿出具体的客户，才能说明模式有用，模型精准。

而通过他的案例，我们能够看到，在连锁店快速增长，大店抱团，中小门店积极合并的背景下，在越来越多个人谈不下来的资源面前，康众如何以“总对总”的合作部署，给门店“保底”的资源，合作的信心，从而稳定可持续的赚钱。

01、前直营店长接手合伙店，盘活“所有能利用的资源”

韩延海本是机修技师，2010年换工作间隙，抱着“临时过渡”的想法入职康众，没想到却扎根汽配，找到了最适合自己的路。

在南通本地做了3年业务后，韩延海2014年晋升直营店长，掌管泰州靖江门店。2018年底，南通海门一家门店的早期合伙人，因精力问题计划退出，韩延海顺势接手，实现从员工到合伙人的转型。

虽有一定业务基础，但韩延海在考察时发现，门店尚有相当的改造空间。他计划在复制直营店经验的同时，盘活康众“所有能利用的资源”。

首先，韩延海拿到了康众30万元的无抵押授信，以极低的资金占用接管了货仓。相应的，韩延海也依据当地修理厂及车主的喜好，搭建起基础、实时、新品三大板块的品牌品类组合。

这是直营店的“标准动作”，丰富的产品供应，使门店可以像“搭积木”一样，自由组合产品套餐。仅利用好“货多货全配送快”的基础优势，门店就能改头换面。

其次，韩延海把库存管理、员工培训激励等管理琐事交给系统，确保精力集中在销售。庞大的直营体系早已验证了系统的可靠性，更何况康众历来不压货，韩延海虽然当了老板，但心理负担极轻。

真正大加利用的，是康众对合伙店活动运营的支持，小到物料准备，大到方案设计分析，使韩延海的想法创意有了更多的落地可能。没有琐碎问题的分心，韩延海在客户眼里总是“干劲十足”。

再者，韩延海抓住了当地连锁兴起的风潮，借助康众“总对总”的合作的渠道布局，成为当地天猫养车、京东养车、易捷养车等大小连锁的核心服务商。连锁店正成为车主常规保养，易损件更换的“核心集散地”，韩延海无疑“抓住了趋势”。

值得一提的是，凭借“连锁同款”的间接背书，韩延海也进一步拿到了修理厂客户的更多订单。目前，来自连锁的订单占比约10%，这与当地连锁店与普通门店的比例大致相当。

在韩延海看来，康众直接分配的连锁资源固然可贵，给门店经营提供了十足的底气。更重要的是，这种“总对总”的资源合作价值，使自己跑业务时更有信心，在大店抱团，中小店合并的潮流中，再度拿下稳固的订单。

韩延海坦言，市场下行，没有人能独善其身。但能确定的是，即使环境再差，门店经营也远不会亏本，门店单月保底营收在50万元以上，无非是“赚的略微少点”。

02、拆解门店经营“软硬实力”，哪些优势“难被模仿和超越”？

诚如业界所言，汽配是一门简单生意，但在传统的合作模式中，普遍存在的“压货”和“欠账”两大问题，使汽配生意产生诸多变数。

早在直营店时期，康众就决心杜绝上述两大顽疾，使汽配业务回归纯粹。也正是因此，“不压货”的传统延续至合伙店，确保门店“很难亏本”，使其在各个地区存续扎根。

梳理门店的稳定发展的“软硬实力”，韩延海认为，每一家康众门店都有三重优势：

一是康众不压货，库存周转快，应收好，使门店资金占用的压力极低，业务运转的基础负担极轻。这为门店的肃清了经营琐事的烦扰，从老板到员工，只需专注市场需求，专注服务能力。

二是康众管理系统成熟，各板块的功能适配可塑性强，门店应用灵活。换句话说，这意味着门店在面对市场变化时，有更加迅速的反应调整能力，哪怕是“低功耗运行”。

同时，这也是康众对门店“全生命周期”管理中的重要一环：倘若某地市场环境恶化，或合伙人个人原因需要退出，总有循序渐进的方案可以执行，避免断崖式停摆带来的各种冲击。

三是来自汽服连锁店的保底订单始终存在，门店不必担忧温饱问题，始终能以积极自信的精神面貌服务客户。这在当前的高压环境中尤为难得，于修理厂视角，康众门店不必因生存压力而逾越标准，破坏合作的稳定性。

此外，随着康众的转型，一些隐秘的价值也在形成：

首先是基于“新合伙店”的强劲激励机制，筛选匹配出一批有事业心有企图心的合伙人，将新门店覆盖到空白市场，乃至成熟市场的毛细血管。基于高度一致的价值观，从总部员工到合伙人，积极性和凝聚力都得以提高。

其次是门店网点增多，规模效应开始显现。这一点显而易见，从调货配送到售后处理，服务效率进一步提高，康众汽配的知名度和口碑也再度升级。

尤其是相当比例的新店合伙人，是在总部和合伙店老板的支持下创业，基于开拓新市场新客户的愿景，区域内网点增多，并不会导致现有资源的分配变得紧张，门店间氛围团结，利益协调也简单直接。

再者是随着汽服连锁业态的多元化，康众“总对总”合作又更进一步。越来越多“大牌低价高毛利”的产品出现，车主信任，客户喜欢，门店获益，服务基础更加稳固，真正意义上实现共克时艰。

可以说，从单个门店管理，到区域网点协调，再到总部资源开拓，康众近年来转型的经验，汇聚成一张“价值规范、利益清晰、响应积极、团结共赢”的服务网络，为汽配行业带来新的发展选择。

03、站在30周年新起点，“事业共同体”伙伴同频向前

“做任何生意，都是事在人为”，谈到汽配生意的挑战机遇，韩延海给出最朴实的总结。

诚然，在康众“新合伙店”模型的塑造中，底色就是寻找同频伙伴，以事业共同体的姿态，作为30周年的新起点。

换句话说，这是一场战略意味极强的双向筛选：

一方面是康众投入大量资源支持，从无抵押资金授信，到运营配套扶植，再到划分兜底业务，是真正意义上“授之以鱼&授之以渔”的倾力支持；

另一面是认可汽配价值，有想法有干劲，却苦于资金实力有限，风险承受能力不足的汽配人，想要立足翻身，希望有值得信任的平台施展能力；

显而易见的是，两方诉求更加极致，也更加纯粹，双向的战略投资，催生出更具冲劲的“战斗力”。

需要注意的是，目前汽配行业的调整洗牌，已成为市场成熟定型之前最后的机遇窗口，生态位的巩固需要聚焦和笃定。

9月16日，康众汽配计划在001号店所在的天津，举办汽配业务成立30周年纪念大会，届时将向业内全面展示“新合伙店”的模型设计、转型成果，以及从资金授信、库存托管，到活动策划、“定制化”支持等的全套新店扶植体系。

关于“事业共同体”的未来，也将随着更多细节的披露执行，更清晰地呈现在行业面前。