张忠谋的战略方法论

【摘要】本文概括总结了大师张忠谋的“战略方法论”，指出：虽然他深受20世纪中期美国商业文化影响，但其战略思想却显现出“旧传统、新思维”的特征，即与传统的竞争战略不同，其“合作非竞争”、“体系化”、“过程化”的方法反而契合了互联网时代的企业新趋势。

【正文】

在当代世界一流企业家中，张忠谋重视战略、也善用战略。他常说的话是“企业成功60是战略，40是战略执行”，是企业家中典型的“战略派”，因此我们解读台积电案例也围绕着“企业战略”这一大命题。

结合台积电的成长史，去分析张忠谋的底层战略方法，至少可以给我们以下一些重要的根本性启示。

01 张忠谋式战略——合作是战略、竞争是战术

张忠谋在德州仪器工作的年代，正是“竞争战略”风靡西方、风靡世界的年代。浸淫其中，张忠谋不可能不深受其影响。

如他信奉的“学习经验曲线”，其提出者布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）是波士顿咨询创始人、被称为“竞争战略之父”；而张忠谋经常提及的哈佛教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）更是全球最知名的“竞争战略大师”。

但是，张忠谋创办的台积电，却以“不与客户竞争”、与客户建立“合作伙伴关系”为最高宗旨。

按照他的大战略、小战略思想，他的“竞争”主要是局限于竞争对手的，也就是属于“小战略”、“战术”级别的。

因此可以进一步总结说，张忠谋式战略是“以合作为战略、以竞争为战术”，但张忠谋的优势是，“合作”与“竞争”都能娴熟地运用。

就像英伟达CEO黄仁勋在评价台积电及其主要竞争对手英特尔时，曾有一个知名的说法：“台积电已经学会跟400个伙伴一起合作共舞，而英特尔从头到尾都是一个人在舞池里面跳舞”。

其实，英特尔做法才是“竞争战略”主流，而张忠谋则无疑是当时西方世界中的一朵奇葩——但这朵奇葩却契合了互联时代的新潮流

譬如，张忠谋所注重的商业模式创新、“客户导向”、“定制化与个性化服务”、通过分工而“赋能”众多芯片设计公司、建设“开放创新平台”等一系列做法，都像是“互联网时代战略的微缩模型”

因此我们说，张忠谋是“旧传统、新战略”不但在技术上引领潮流、在战略管理思想上也能追溯新趋势，是台积电能迅速壮大的底层因素。

就像张忠谋在《自传》中所引用的莎士比亚名言：“人间万事都有一个涨潮时刻，如果把握住潮头，就会领你走向好运。”[1]

02 张忠谋式战略——“体系化战略”

随着互联网兴起，系统、体系、架构这类词汇又重新回到了人们的视野。

而在此之前的上一个时代，诸如“思想体系”、“宏大叙事”等，却是被深刻、广泛批判的对象。

研究张忠谋的战略思想，你会发现他的又一个突出特征是“体系化”——从台积电的新商业模式、到它的战略、文化、愿景是一个一以贯之的、闭合的、体系化的战略设计——也由此使台积电成为一台“精密高效的制造机器”。

张忠谋说，“经营一个公司的三大基石为愿景、价值和策略”，“有了愿景和价值再加上策略，就可以说是成功的人，一个企业也是如此”。[2]

台积电的愿景、价值、价值构成了一个“逻辑自洽的体系”——这是台积电战略得以长期贯彻的基石——“战略执行”的基石。其中：

商业模式是它的根本策略、战略的灵魂和主线——不自己设计芯片、而是专门为客户（设计公司）制造芯片。

因此在价值上，就要奉行“服务的价值”，甚至是“不计代价、实现（对客户的）承诺”——也就是说，价值成为台积电商业模式、战略落地的保障。

而在愿景上，台积电从一开始就要“成为世界第一”，在张忠谋2021年演讲中，曾通过通用电气（GE）案例做出了说明：

当年，杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾对通用的各项业务有一个要求, 即一定要在5年内成为行业第一或第二，否则就停止。

而在张忠谋看来，这也是学习曲线的一个结论，即，通过扩大市场占有率来降低成本，来获取差价——这就是追求行业第一的原因，也是在重资本的芯片行业成功的根本。

至此，我们就可以看出，台积电的战略、价值、愿景是一个环环相扣的战略组合，因而张忠谋式战略是“体系化的战略”。

03 张忠谋式战略——“过程化战略”

这也是本文的重要发现，即台积电的战略历程揭示了“战略是过程的”这一真理——虽然我们并未在张忠谋本人的论述中直接看到这一说辞。

其直接例证，来自台积电赖以生存的“三大优势”——“制造优越”、“客户信任”、“技术领先”，虽然张忠谋认为这是台积电多年一贯坚持的战略法宝。

但我们的研究却发现，这“三大优势”在台积电的实现却是分步骤的，或者更准确地说，是不得不分步实现的。正如前文所述：

第一步，是发挥台湾固有的“制造优势”，当然还需要进一步巩固提升。

第二步，是开始建立“客户信任”——虽然这一思想是产生于创业期，但台积电真正能与世界级大厂建立起“伙伴关系”，却是在技术追赶至世界平均水平的前提下，才能实现的——因此其实是台积电第二阶段的战略重心。

第三步，“技术领先”则是在台积电发展第三阶段才实现的。其基础，是前面的2个“优势”充分发挥、使利润与“高研发投入”形成正循环等前提下，才能最终实现。

正是从这个意义上，我们说台积电战略是“一贯信仰、分步实施”。

而接下来，在分析台积电每个阶段的战略特征时，我们又进一步发现：

大致可以用优势、劣势、机遇、威胁4个阶段来概括台积电的成长历程——这一思想借鉴自“SWOT管理模型”的4个维度。

事实上，在库道咨询所研究的众多企业案例中，台积电的这一成长过程具有普遍性，反映了“企业成长的共性规律”：

一般而言，企业创业成功多是凭借着某些“天然优势”，如特有的技术、才能、资源等；紧接着，企业又必然进入“天然劣势”阶段，如技术专业化程度不够、管理不科学、缺少持续发展资源，等等，为此，企业往往需要经过长期的积累、才能补足——事实上，绝大多数企业往往在第1、第2阶段就会夭折，这也是当前“创业成功率”低的主要原因。

而成功企业却能走完全部的4个过程，期间的关键又在第3阶段，抓住技术的、市场的大机遇——可以说，无一例外，“机遇”是所有大企业腾飞关键中的关键，也是对这一成长阶段的最准确描述。

之后，走完前面3个阶段，大企业又再次无一例外地进入“威胁阶段”，也就是第4阶段——曾引领一个时代的大企业轰然倒塌，在当今并不罕见。

最终，只有成功走过这4个阶段的企业，才能重新步入复兴期、才可以被称为是“基业长青”、“百年老店”——如IBM、微软等都属其列。

经由上述分析，我们就能进一步确认“战略的本质是过程的”：

战略要随着企业发展阶段的不同、内外形势的变化而不断调整，其中企业“内因”（即阶段性、过程性）更是制定正确战略的决定性因素。

台积电、“张忠谋式战略”正是鲜明地反映了这一战略本质。

进而，这一“战略底层规律”又可以深刻解释诸多当代的企业现象：

譬如，成功企业为什么在发挥“优势”的同时、还要补足“劣势”？这是为了防止“木桶短板效应”，更是为了以综合实力去抢抓时代“大机遇”。

譬如，为什么成功企业都是“长期主义”典范？因为，企业为了抓住“大机遇”，需要用几个阶段去提高、去积累，也就必然是长期的了。

以下注释略。

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