台积电怎样打造世界级企业战略？

【摘要】台积电成功很大程度上是战略的成功，张忠谋也是世界公认的战略大师；台积电是如何成为世界级企业的？本文从张忠谋对“世界级企业”理解入手，分析了其主要战略历程，并创造性提出了“纵向战略分析方法”。

【正文】

01 战略是台积电成功的秘密

在芯片制造领域，台积电（TSMC）是世界上最成功的企业，没有之一。

2024年，台积电又成为有史以来第一家市值突破 1 万亿美元的亚洲科技公司，不但提振了亚洲企业的声望、也震动了全球企业界。

《福布斯》曾评论说台积电“帮助推动了美国的人工智能革命”[1]

它指的是：台积电作为世界上第一个专业从事芯片制造的企业，推动了半导体行业的分工，使一大批像英伟达这样专门从事芯片设计的企业得以产生——行业分工促进了世界半导体行业发展、从而推动了AI革命。

《时代》杂志评价则更加一针见血：“台积电绝对至关重要”，他们“控制着半导体生态系统中最复杂的部分，在前沿领域几乎处于垄断地位。”[2]

而作为麻省理工学院的机械工程硕士、斯坦福大学的电气工程博士，张忠谋更是被母校誉为麻省理工“非凡的例子”[3]、“斯坦福工程英雄”[4]。

张忠谋更是获得了广泛的社会赞誉，如：

• 曾被美国媒体评为半导体业50年历史上最有贡献人士之一；
• 1998年，被美国《商业周刊》评选为全球最佳经理人之一；
• 2001年，被美国《时代周刊》及CNN评为全球最佳的二十五位CEO之一 ；
• 2007年，获全球华人企业领袖终身成就奖；
• 2011年，获电气与电子工程师学会颁发的“IEEE”荣誉奖章（相当于科学界的“诺贝尔奖”）；

那么，张忠谋、台积电是如何取得如此巨大成功的呢？

在以前的《世界著名企业案例》研究中，我们曾借用俄国作家列夫•托尔斯泰的名言演绎：成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的不同。

这也就是说：一般来说，成功企业在企业管理各个方面都是比较成功的；而失败企业，则是往往由于“致命短板”而陨灭——但是这样的“短板”却是各家企业都不尽相同的。

所以，应该说台积电在企业管理各个方面都是优秀的，如先进的商业模式、符合制造业特质的文化与组织管理，技术创新与知识管理，等等。

但另一方面，库道咨询在案例研究中也发现：

虽然成功企业在经营管理中没有“明显短板”，但又各有其不同的“突出长板”，或称“独特优势”——如“谷歌式创新”、“微软的变革”——这一“独特优势”是帮助企业走向成功、持续辉煌的灵魂。

而在台积电，这一“灵魂”就是战略能力——研究台积电成长史，你会发现它各方面成功的背后贯穿的都是“战略”——制定正确的战略、把战略落实到组织建设的各方面，并高质量地执行战略。

事实上，在国际上，对张忠谋是“战略大师”、富有“战略思维”等类的肯定与褒扬，也是一致的和公认的。

不过，查阅过去十几年国际管理文献，却少有对台积电创始人张忠谋战略思想做深入、系统解读——这是因为它是美股巨头中唯一“亚洲企业”的缘故吗？

因此，我们的台积电案例研究重心，就是它的战略。

02 以“世界级企业”为战略目标

在台积电，从一开始它的愿景、使命就是成为“世界级企业”。

这是张忠谋台积电战略的起点、目标和终极指向。

在张忠谋看来：经营一个公司的三大基石为愿景、价值和策略，有了愿景和价值再加上策略，就可以说是成功的人，一个企业也是如此。

尤其是，要“拥有很高的愿景才能成功”[5]。

那么，什么是“世界级企业”呢？

在张忠谋看来：

“世界级企业”的影响力是要世界性的，而不能只是地区性的，反过来说，即使企业的营业额很大，但如果影响力仅局限于一国、一区域之内，也不能算是世界级企业。

再如，“世界级企业”要有较高水平的业绩，较高的投资回报率、成长率，以及获得国际同业的肯定、声誉等。

上面这些都是“硬标准”。

此外，张忠谋还重点谈及了世界级企业的“国际化”问题：如“经营观念必须无国界之分”、“企业文化要有包容性”、“创新以及‘开放式管理’”，等等。[6]

以上，就是张忠谋心目中的“世界级企业”内涵。

其实，张忠谋所创建的台积电，它的目标不仅是要做“世界级企业”、而且要做“世界同行业的第一”。

早在1997年，张忠谋就提出“我们的目标是成为行业第一，不是之一”。

而针对“要成为第一，你的花费必须是你的下一个竞争对手的三倍”的质疑，张忠谋的回答是：“也许是要三倍，但我确实想花足够多的钱，让我们成为第一”，并且他做好了耐心等待的准备。[7]

这就是张忠谋的雄心壮志、和他的耐心。

03 迈向世界级企业的战略之路

台积电创立于1987年，迄今已38年。

对台积电的发展历程，在《自传》中，张忠谋把1987-1990年创立阶段称作“筚路蓝缕”，接下来的90年代则称为“咆哮年代”（快速成长）、又把90年代至2010年代以前称作由“咆哮”至“绚烂”[8]（顶峰）——因为张忠谋2018年自台积电第二次退休，所以对后期台积电没有划分。

先要说，张忠谋这样的划分自有其道理，作为经营者，他或主要是从企业增长率、成长性、成就等综合考量来划分的，也符合历史事实。

但是，若专门研究台积电战略史，这样的划分就稍显笼统、也不容易找出台积电战略变化的内在逻辑。

反之，如果用芯片制造业中通用的“技术标准”（“技术节点”）划分，台积电的战略脉络就更加清晰了：

在1987-1990年，创立阶段的台积电，技术水平是很落后的，在3-1微米以内，那时张忠谋考虑的主要“生存”问题——如何发挥台湾的生产能力、特别是“良率”优势以获得订单，而这又要发挥他自己的国际人脉等优势，因而在这一阶段是“发挥既有优势阶段”——重心反而不在技术研发和追赶上。

自1990开始、一直到1999年，在世界上第一个突破0.18微米低功耗制程技术，台积电算是追平了当时的先进技术，因此这一时期是“逆转劣势阶段”。

1999年以后，台积电进入技术领先阶段，重心开始转向抢抓“机遇”，标志又是抓住了智能手机、AI发展大潮。在这一阶段，它的策略（如订价策略）又与之前有显著的不同，可称为“机遇阶段”。

按台积电规划，将在2030年达到1纳米，摩尔定律接近极限，以后台积电如何转型、继续辉煌？加之国际政治经济因素，台积电行将步入“威胁阶段”。

事实上，在企业经营中“巅峰就意味着危机、威胁”，这也似乎成了规律。

如此划分，我们才更容易看出在不同阶段、台积电战略的变化，看出“张忠谋的高明”——这也才是更多企业应该借鉴的“台积电战略模式”！

反过来，如果像通常习惯一样——如果把台积电做过的“正确的事”都平铺地罗列在一起，企业则很难针对性地借鉴，对读者也不友好的——因为没有企业一开始就能预见未来，都去做“正确的事”。

当然，如此一来，读者也会发现，这一思考中优势、劣势、机遇、威胁的阶段划分，是借鉴了管理史上最为著名的SWOT管理模型——其大致含义是，企业在制定战略时应从这4个方面去分析处境，综合分析结果，然后制定出战略。

但是，与SOWT模型同步的“横向分析”不同，这里的分析是采取“纵向分析”方法，即台积电从 “优势”、“劣势”、“机遇”走向“威胁”的过程。

可以说，这样的研究方法，在中外企业战略研究史中，应该也算是一个创举。

以下注释略。

声明：本报告为库道咨询案例组原创，如需转载，请注明出处，谢谢