90%自有品牌败于东施效颦

来源：新经销

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作者：戚特

2025年有人说自有品牌的时代已经来了。

确实，从去年到今年，更多的零售商开始了自有品牌的尝试，更多的品牌方开始也开始尝试去服务零售企业。

但是，很遗憾，至少从目前在市场上的反馈来看，成体系化的成功企业寥寥无几。

经过调研，大量失败的问题主要表现在：

1. 规模体量不够大的基础上就开始盲目进行尝试，没有上游供应链整合能力； 2. 对自有品牌没有系统化认知，非常朴素的认为复制同行的商品就能成功； 3. 零售业人才密度太低，组织上也没有进行变革，PL 由采购/买手兼职，MD（商品经理）体系薄弱； 4. 基建和物流体系上根基不够，冷链和多温层的短板明显； 5. 国内 PL 往往先喊低价，盲目尝试后，如消费者信任，则易进入一个负向循环。

自有商品的体系建立

当然，首先我们要提升对于自有品牌这件事情的认知。

好的零售自有商品，呈现给消费者虽然仅仅是一个商品，但是对于一个企业而言是一个系统体系的搭建。

这个系统是需要基于零售业态的商业模式来进行设计的。这里包含了，你面对什么样的消费者、品牌定位、定价策略、物流系统和上游供应链的协同方式、商品开发的业务流程、组织模型等。

正如今天我们说盒马、山姆、奥乐齐的商品很好，但是他们的所谓商品好并不是一个概念。

因为商业业态的不同，对于商品开发的体系要求同样也不一样。

零售企业的自有商品开发，至少有三种不同的类型：

1. 便利店体系的商品开发（以7-11为代表） 2. 商超体系的商品开发（以永旺、Target等为代表） 3. 硬折扣体系的商品开发（以奥乐齐为代表）

分别称其为：

1. 并行商品开发模型（Team MD） 2. 串行商品开发模型（Stage Gate或者Innovation Funnel） 3. 买手制模型

以下我们会对三种不同的模型进行拆解。

并行商品开发模型：

7-11的团队MD模式

正常情况下，传统快消品公司的产品开发方式都是串行的商品开发模型（Stage Gate），即先做全球区域消费者洞察，提炼品牌机会、品类空白，再做概念开发。最终商业评估、开发到测试、上市，多道关卡、逐级传递。

那什么叫做并行商品开发模型（团队MD）？

从组织上来看，团队MD模式下，零售商内部通过建立跨部门的商品开发小组，由MD部门的品类经理牵头协调。

日本的7-11一般操作方式是每个品类负责人既负责该品类的NB商品采购，也负责PB商品的企划开发。这种组织让品类经理对品类经营有全局视野，能平衡现有品牌商品与待开发的自有商品。

团队MD通常包括MD、研发人员、供应商代表以及运营、设计等相关角色，同属一个圆桌团队共同协作。与传统各部门串行对接不同，团队MD强调各职能并行参与，缩短沟通链条。

这种架构下，零售商、制造商乃至合作的知名餐饮品牌都成为了一个联合团队的一员，实现零售商+制造商+合作店多方共赢。

（来源：7-11）

所以他的新商品开发流程不是线性逐步推导的，而是产业链的各个环节同时启动工作。

当确定一个商品创意时，7-Eleven会迅速将研发、原料供应、加工生产、包装设计、物流配送等相关合作方一桌集齐，同步开展产品打样、包装设计、生产工艺调整等工作。这种并行协作大幅压缩了开发周期，使7-11能够每周推出约200种新商品，上架新品全年累计可达5200种，门店商品每年有约70%被迭代替换。

这种节奏代表开发流程以周作为单位来滚动进行，7-11团队按照52周MD，提前一年规划每一周需要推出的商品主题和创新点，并结合PDCA不断调整。

比如，在年初制定的52周MD中，会假设，三四月是财报季，加班族增多该场景。并根据这个场景来规划鲜食新品，上架后一周再根据实际销售数据验证假设并调整下一步动作。

7-11的一般打法是通过限定季节商品或地区性新品来试探市场反应，卖得好则扩大发行，反响一般就及时下架调整。同时，每周的PDCA循环为团队提供数据反馈，使假设得到及时验证修正。

所以，7-11的商品开发的实质是一个高频迭代、精细管理的系统。而这个系统可以承载多方协作，新品从概念到样品的产出周期极短，允许快速小批量上市试销。

团队MD通过深度的供应链合作也降低了研发风险。因为制造商在产品开发早期就参与，可以预见和解决生产中的技术难题，并根据工厂能力调整配方或工艺，从而减少开发失败的概率。

今天7-11这套体系，不仅7-11在践行，在日本罗森、全家等也在参考，但是1比1复制的难度比较大。

并行商品开发模型非常适合需求变化快、需要高动销率的零售业态，典型就是便利店和生鲜即食为主的零售形态。

这个模式的最大优势在于敏捷创新。产品经理能够快速捕捉市场趋势，推出爆款。通过多方协同，产出高品质差异化商品，形成渠道独有竞争力，最典型的就是日系便利店。

但是问题在于，对企业综合能力要求太高了。我刚才讲过，罗森、全家和7-11相比都难以在日本1比1复制。

因为这里面需要强大的供应链管理和整合能力，大量新品迭代也考验商品企划团队的洞察力和执行力。如果没有足够的规模和数据支撑，盲目频繁推新品可能导致库存积压和供应链压力，中小型零售商基本难以完全复制，但是对于大型社区零售企业则有价值。

串行商品开发模型：

Stage Gate开发模式

一般的大型零售企业采用的更多还是类似于品牌商的Stage Gate阶段式开发架构。

即从概念、前期调研、定位开发、产品研发与测试、产品上市，到上市后评估。走完一个漏斗式的模型。

从组织维度来看，零售企业专门设立自有品牌开发团队，内部包含商品经理、市场营销、消费者研究、产品设计开发、质量管理、采购、供应链等不同职能的人员，在组织上有明确的分工和决策层级。

通常有一个人会担任自有品牌产品线的总负责人（比如品牌经理、产品线经理），统筹各职能协作。

然后不同职能成员各司其职。市场和消费者洞察团队负责前期调研、概念提出；设计研发团队负责产品配方与包装设计；采购和供应链团队负责筛选制造商和制定供应方案；而销售运营团队提供门店反馈。

跨部门的项目组在产品开发周期内定期沟通，但更倾向于按阶段推进，每个阶段由主导职能部门负责完成产品的里程碑交付。

同时，公司设立一个自有品牌委员会来监督开发项目。这个委员会由各主要职能高管组成（如采购总监、营销总监、品类总监等），在关键阶段的节点对项目进行评审和决策。

这个组织架构确保有专门团队对自有品牌战略和产品方向负全责，同时通过矩阵式团队获得各部门专业支持，又通过阶段评审把控风险。

比如美国Target，公司的自有品牌管理团队，归属市场或商品部门，由该团队统筹多个自有品牌的策略和执行，并在新品开发中协调设计、采购、营销等人员按阶段参与。

Stage Gate的模式是比较适用于一般大型综合零售企业自有品牌战略的。

当零售商品类众多、门店规模大且追求品牌形象时，Stage Gate式能够提供比较安全的流程规范。相对来说一旦选择了一个商品或产品线进行开发，就有一定的规模效应。但是这种模式最好从通用性大单品开始进行开发，便于充分利用规模经济，在成本和供应上具备优势。

当然，这个模型最大的问题在于，决策链路比较长之后，让创新的灵活度是市场捕捉的敏锐度降低，或者说并没有发挥出零售企业离消费者较近的这个天然优势。

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买手制模型：

硬折扣自有商品开发模式

硬折扣的自有商品开发模式与一般零售企业和便利店又不相同。我把它称为买手制模型。

硬折扣自有商品开发是以买手团队为核心。与大型零售商的多层组织不同，在ALDI的模式中，每个品类由一名买手或一个小买手团队全面负责，这个人或团队既是采购经理也是产品开发经理。买手对所属管理品类理解需要非常深刻，有权决定引进或开发哪款自有商品。

我们知道，ALDI的品类SKU极少且基本上是一品一牌——大部分小分类下只提供一个自有品牌商品，找一家供应商独家合作，一般不存在多个品牌并行竞争。

这种商品结构就决定了决策链条大幅缩短。买手个人就是该品类自有产品的产品经理，不需跨部门审批即可拍板很多事项。

买手团队同时配备质量管理和包装设计这些支持岗位，但总人数配置也不多，整体就是讲求一人多能。一位买手身兼选品、洽谈供应商、产品定价和包装把关多个职责，高度自主推动项目。是一种非常扁平化的组织架构。

在买手制的企业里，买手的眼光就是核心竞争力。优秀的买手熟知消费者行为，擅长从繁杂的市场产品中挑出最合适的那一款来贴牌销售，并通过与供应商直接洽谈获取独家供货。

组织上没有庞大的研发部门或繁琐的委员会，取而代之的是对一线买手的高度信任和授权。另外，全球的硬折扣商一搬采用小总部、大区块的架构，一个国家由少数几个区域采购中心负责所辖门店的商品，避免层层汇报。

总的来说，买手驱动模式的组织特点是精简高效、决策集中在买手手中，每个品类一支小团队来快速运转。

硬折扣的商品开发打法，一般就是买手首先基于市场观察和销售数据，发现品类中的一些机会点。比如某国民品牌销量好且毛利空间大，适合推出平替，或是发现消费者有新需求而市场暂无低价商品满足。确定方向后，买手会直接联系潜在供应商获取样品和报价。

一般情况下，供应商已经有了类似的产品配方，买手只需选择最好的一款稍作修改，即可确定自有品牌商品方案。整个过程，一般都没有长时间的概念提炼和跨部门会议，开发与采购几乎同步进行。

当然我们知道山姆等仓储折扣业态也是广义的折扣业态。所以也采用了买手制的模型。但是他们的买手的权利没有ALDI那么大，虽然也是买手主导，但还是需要协同供应链、品控、营销团队定标打样。

因此，买手制则是最适用于追求总成本领先战略的零售业态。

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形成系统化的商品开发能力

讲到这里我们就能理解，好的零售自有商品，本质是一个系统。而该商品开发的系统是由业态所决定的。

7-11和ALDI的自有商品开发就是完全不同的逻辑。因为两个企业的经营逻辑及面向的核心消费者群体是截然不同。

所以，盲目学习是没有意义的。因为如果你面向的消费者和你的经营逻辑，并不是7-11或者ALDI，其实没有意义。

如果你没有7-11的精准订货体系和三温层带的运输体系，就算你模仿了7-11一模一样的饭团产品，也很快会失败。

如果你没有ALDI极简SKU、90%自有品牌集中采购和全链路成本最低的优势，就算把ALDI的爆款商品和包装一比一复制，也只能卖个几天噱头，很快就会在价格战里出局。

最重要的是你的商品体系和你的业务系统适配。

关于自有品牌的更多话题，8月20日，上海，第五届中国快消品零售创新大会，「新经销」联合行业一线品牌方和零售商，将展开一场深度的对话。

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现场重磅发布：《中国快消品产供销变革白皮书（行业洞察2025）》全方位、立体视角深入阐述中国快消行业时代之变的报告，给出需求大变局之下供给端协同匹配的方向指引。

更有圆桌对话：《零售开始做自有品牌，品牌方要怎么办？》，邀请到了：原上海罗森便利有限公司副总经理【何韻民】、好特卖联合创始人【张宁】、莫小仙董事长【王正齐】、自有品牌产研协同平台创始主任【方献礼】聚焦当下核心议题，大咖激烈碰撞，现场给到启发。

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