大姜：当“流程正义”变成企业内耗的遮羞布-大企业病的早期预警

某科技公司曾发生过这样一件荒唐事：客户因紧急需求要求加急处理订单，但按照公司流程必须经过7个层级审批。销售员逐级上报时，每个领导都认真在文件上批注“同意”，但谁也不愿打破规则直接签字。三天后客户忍无可忍取消合作，而那份批满“同意”的申请单，最终躺在了总经理的碎纸机里。

这个场景堪称大企业病的经典缩影——当流程从服务客户的工具，异化为维护权力的游戏，企业便开始踏上衰败的滑梯。

一、流程异化的三大信号

1. 流程成为“免责盾牌”

某银行柜台员工面对老人补办银行卡的请求，宁可看着老人坐等三小时，也不敢简化流程使用绿色通道。这种机械执行背后，是考核制度将“流程合规”置于“客户满意度”之上。当员工开始用“公司规定”推诿责任时，流程已从保护机制异化为甩锅工具。

2. 决策链条超过“七人定律”

心理学中的“七人定律”指出，超过七人的决策团队必然出现效率衰减。某车企为开发新车组建23人决策委员会，结果方向盘样式改不改都吵了三个月。这种看似民主的流程，实则是将决策权稀释成责任分散的游戏。

3. 创新提案需要“过五关”

某互联网公司员工提出的用户痛点解决方案，在流程中要经历部门会签、风控评估、法务审核等九道关卡。等三个月后拿到批复，用户早已转向竞争对手平台。这种流程设计本质上是将创新风险转嫁为执行成本。

二、流程癌变的组织学原理

1. 帕金森定律的恶性循环

机构会自发膨胀到组织能力极限：为管理新增的5人团队，需要增设3个主管岗位；为审核新主管的报销单，又需要招聘2个审计员。这种自我繁殖的流程，最终让企业沦为“养人机构”。

2. 霍桑效应的负面演绎

当员工发现严格按照流程做事能获得关注，就会刻意制造流程障碍。某快递公司分拣员故意拖延异常件处理，只为在晨会上展现“发现问题”的能力，这种表演性工作正在掏空企业。

3. 彼得原理的灾难性呈现

当能力不足者占据关键岗位，就会用繁复流程掩盖缺陷。某制造企业质量总监因不懂新技术，要求所有创新产品必须通过他设计的28道检测程序，这种防御性流程直接导致新产品上市延迟。

三、破局之道：把流程关进客户价值的笼子

1. 设立“流程体检日”

‌就像人体需要定期体检，企业也要每月留出“流程破除日”。海尔曾要求高管当天必须处理完所有基层提交的流程优化建议，这种倒逼机制让冗余流程存活期不超过30天。

2. 推行“客户价值审计”

‌某银行将客户等待时间纳入高管绩效考核，当大堂经理的奖金与排队人数挂钩，那些华而不实的VIP叫号流程自然消失。这种反向考核让流程设计回归服务本质。

3. 构建“敏捷小分队”

‌腾讯将200人团队拆分为多个15人战斗单元，每个团队拥有独立决策权。这种“特种兵模式”让某游戏项目从立项到上线仅用47天，而传统流程需要11个月。

‌当某制造企业开始用“客户投诉响应速度”替代“流程合规率”作为考核指标，当某电商平台将退货流程从12步简化为3步，这些企业都在证明：真正的流程正义，应该是让客户少说一句“抱歉”，让员工多一份成就感。

结语

‌流程本应是企业的血管，输送着客户价值的养分。当某天我们发现血管里流淌的不再是热血而是套路，或许就是该给企业做次“流程透析”的时候了。毕竟，这个时代淘汰企业的，从来不是流程的不完美，而是对客户需求的麻木不仁。