作者:库道咨询案例组
在谈论谷歌案例时,许多评论者都不约而同地提及“微软改革”。事实上,萨提亚·纳德拉的微软改革已经成为MBA的经典案例。
这里,为了分析谷歌的未来,也有必要稍加回顾:
纳德拉2014年初接掌微软,那时微软处在后来被称为“失落的十年”——盖茨、鲍尔默时代的印钞机——Windows业务,虽然在整体营收中仍占据很大的比例,但是增长率下滑,与今日“谷歌被搜索套牢”一样,加之收购、进军手机硬件业务失败等因素,微软市场预期长期低迷。
为重振微软,纳德拉采取的是业务、组织、文化的“一揽子变革”:
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在业务上,
果断降低对Windows的依赖,在移动互联网兴起的时代转向“移动为先、云为先”;其背后的“洞见”是:如果没有云,就谈不上移动体验。
纳德拉认可移动终端(手机)的重要性,但认为那不是微软优势,微软的独特优势是与云计算相关的业务,这样“移动+云”成为微软新的核心方向。
借此,微软也从Windows平台升级为“生产力平台”——从向企业提供“信息技术”升级为“推动企业创新与数字化转型”——微软实现了整体升级、华丽转身。
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而支撑这一转型升级的背后也是一系列的“洞见”:
如,“强调要通过微软的产品重新定义生产力”,把微软优势重新聚焦到为企业“提供整合解决方案”;
如,看到数字化转型浪潮,但开发人员普遍短缺、“全民应用开发”兴起的社会大趋势,而推出Power Platform(实际上是把之前微软各个架构中的服务抽离、整合、打包到新平台上),等等。
因而,微软在业务上的成功转型与深刻“洞见”有很大关系——但与谷歌的“科技洞见”不同,纳德拉的洞见包含科技洞见(移动+云)、也包含社会洞见(全民开发),也有对自身优势的清晰认识,是三方面的有机结合。
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在文化上,针对当时微软“严格保护现有产品利益思维”(同今日谷歌)、“根深蒂固的竞争思维”(微软曾在内外都奉行竞争文化,造成企业内部无法整合)等问题,纳德拉推动“成长型思维”变革——防止过度骄傲、提倡不断学习创新;建设合作开放的新文化,提倡文化要“回归根本”(为客户服务),等等。
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在组织上,
奉行简化工作方式、扁平化管理(减少层级,加快信息流动和决策)、增强团队之间的信合作等措施——从而使微软的“大企业病”得以遏制。
总之,创立于1975年的微软,在纳德拉变革之前的状况确实与今日的谷歌有众多相似之处。
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