不是主力店不行了，而是我们的主力店不行了！

曾经是商业中心宠儿的快时尚，如今遇到了很大的困难。

ZARA在2018年在大陆区域还有183家，到了2025年只剩了132家，H&M在大陆的门店，也从顶峰时期的535家，跌落到现在的300家左右，而C&A 在 2020 年已将中国业务出售给本地私募，随后因规模不敌本土电商和成本上升等继续收缩，基本撤离中国线下市场。

可以说，除了优衣库以外，其他的外资快时尚在中国市场，几乎是全面败退！。

作为替代者的国产快时尚品牌，UR实现了逆势增长，目前已经有400家门店，并开始全球化布局，但MJSTYLE在经历了快速的扩张后，因为多种原因大幅亏损，在2022年进入了破产清算。

其他的可以归入快时尚的本土品牌太平鸟以及热风等，虽然也保持了稳定的发展，但从店铺规模和影响力上，并不能全部填补原先知名品牌留下的空白。

于此同时，作为老牌主力店的大型超市也逐渐被更小更专注的生鲜超市替代，而影院的屏幕数虽然有所增长，但上座率急剧下滑。

曾经支撑购物中心的主力店，似乎集体出现了瓶颈。

所以大家都在说：主力店不行了！

01

主力店时代真的过去了？

日本京都的京都站不远，有一个永旺梦乐城，是一个十四万平米的大型商业中心，分为SAKURA栋和KAEDE栋。

作为一个有着典型生活消费特征的大型商场，这个项目而每年的客流大约在1800-2000万左右，官方营业额没有准确数据，估算约在350-400亿日元左右，在日本的商业中不算拔尖，但绝对是一个运营良好的项目。

支撑这样一个项目的，不是什么炫酷的主题，也不是什么首店经济，而是足够多的主力店。

到了KAEDE栋，几乎全部由主力店构成，包括一层的TOY’S，二层的大桓书店，三层的运动用品专卖Super Sports Xebio，以及四层的DAISO 百元店等。

不仅是永旺梦乐城，几乎日本所有的大型商业体中，主力店都占据着重要的位置。

在大阪的中心区的阪神百货店梅田本店（Hanshin Department Store Umeda Main Store），除了常规的优衣库无印良品等外，那个九个区的LOFE就能逛一个小时。

同样位于梅田年轻商业体LUCUA中，影院、MUJI等主力店次主力店的比例也占到了接近40%左右。

在我们的主力店纷纷撤场收缩的时候，日本这种以主力店为核心，搭配其他业态的购物中心模式，反而获得了长足的进步。

这中间到底是什么，导致了如此大的差异？

02

这个锅又扣给了年轻人！

关于国内主力店萎缩的最普遍说法，就是年轻人的消费习惯改变了，更喜欢个性化的东西，所以快时尚不行了。

这话有一定道理，但有些片面。

这几年在商业地产圈，“新生代”是个很好用的锅，不管什么做不好，都是“新生代”口味变了。

问题是除了“新生代”，还有80后，70后，他们只是老了，又不是没了，还活跃在消费的主战线上。

快时尚这个概念，其实是一个充满了矛盾的词汇。

时尚的含义，美学层面是对美的持续探索与表达，也是时代审美的映射。在社会层面与身份、阶层、性别、政治等紧密相关，是一种流动的视觉语言。

在哲学层面，时尚则是体现着“新”与“旧”的拉锯，是一种时间性的张力，需要在“新潮“与”过时“之间寻找平衡。

而快时尚的内涵，则是快速、模仿、复制、低价、高频。

这与时尚的“经典性”与”文化性“，其实有着天然的冲突。

特别是时尚本身鼓励个性化的表达，但快时尚追求的是大规模的趋同。

“快时尚”这个词本身，将“速度”凌驾于“创造”，用“价格”取代“价值”，本质上是一种工业化时代的时尚幻觉。简单来说，所谓快时尚，是通过制造了一种“人人都能拥有的时尚感”，来达到所谓“时尚平权及潮流民主”，从某种意义是，这是工业化时代的一种快餐式时尚消费。

时尚和男人一样，可以新，可以潮，但不能太快。

快时尚的兴起开始于1990s-2008年，随着全球化供应链以及中国制造的崛起，快时尚在欧美迅速扩张，ZARA、H&M、Forever 21、Topshop 等成为购物中心的标配。

这些品牌，通过采用高频上新 + 低价定位 + 门店快速铺设的策略，迅速进入了时尚服装的主赛道。

2009年金融危机后，消费者更偏好“高性价比”，快时尚逆势扩张，迎来了一个爆发期。

而到了2016年，快时尚明显进入了争议期，一是连续出现了环保问题及劳工问题，在全球的形象都受到了冲击，第二是快速生产模式下的质量问题开始频发。

当年某品牌的西装，在婚礼上蹲开档的故事并不是孤例，至于线头乱飞、对缝歪斜都是小事了。

更重要的是对于时尚的过度消费，开始出现了反噬，“满街撞衫“的时尚，到底算不上时尚？引发了消费者的反思！

所谓撞衫不可怕，谁丑谁尴尬！

2020年后，快时尚已经完全走下神坛，欧洲部分国家甚至推动“绿色监管“与”反快时尚”立法（如法国2023年提案：向超快时尚征环境税），美国也开始就环保问题，对快时尚进行限制。

尽管快时尚公司爷采取了一系列措施来应对新的市场形势，例如 H&M推出Conscious环保系列， ZARA发展AR试衣、定制服，但快时尚的衰落已经在所难免。

这是商业消费行为的正常进化，也是一个全球化的趋势。

“现在年轻人更加喜欢个性化”，不过是这种趋势下的一个片段。

从另一个角度，“追求个性化”的你年轻人，在东京及大阪的优衣库及LOFT等主力店，一筐一筐的往回带货，也说明高性价比的基础款依然有强大的生命力。

事实上，快时尚兴起时的主力拥趸，是70后与80 后，而这批人忠诚度的丧失，才是快时尚不再“时尚”的最主要原因！

03

互联网时代的“时尚”逻辑！

击溃传统快时尚的，还有一个重要的原因，就是“网络快时尚”的兴起。

其代表是SHEIN.

大家都知道，ZARA等是靠设计师+买手+经验”，用前端预测与控制款式，说白了就是流行什么抄什么。

而SHEIN则更近一步，建立算法预测 + 用户反馈 + 再追加，比ZARA更加精准，反应更快。

它在多个SKU上采用“多款小批量”的策略：每日上2000个SKU，通过用户点击、浏览、转化等行为数据反向驱动供应链，及时优化生产。这一模式依托数字化能力，建立起高效柔性的制造网络，特别是在中国广州周边形成庞大的OEM工厂集群。

这已经不是文化与时尚之争，而是科技对商业模式的改变。

更重要的，是SHEIN的价格更加便宜--不使用实体店，低库存，使它的成本管控答道了非常高效的地步。

60块一件的小T恤，样子好看还能拍照，还要什么自行车？

至于这是不是时尚？真的有人关心么？

但这恰恰击中了ZARA等的软肋，作为时尚品牌，真正的时尚属性正在被削弱，而作为快速消费品，价格又无法与SHEIN竞争。

两者代表的是快时尚两个时代的答案——一个是工业整合的巅峰，一个是数据时代的极致，目前，ZARA面临门店饱和与环保压力，正向数字化与可持续转型推进。SHEIN则在高速扩张同时遭遇环保、劳工等多重批评，面对欧美政策监管与品牌信任危机，二者的未来都处于不确定之中。

但显然，SHEIN、Temu等新型时尚快消服装产品，对于zara、H&M等的冲击已经形成了。

之所以要厘清“快时尚”的起伏原因，是因为如果不能正确认识近年来市场变化的核心逻辑，只会拿着“年轻人都喜欢个性”这种狭隘的论点作为论据，我们就永远不能理解主力店真正的困境与机遇。

04

为什么日本的快时尚

依然坚挺？

日本的主力店坚挺至今的第一要素，当然是消费旺盛。

从经济形势而言，日本已经基本摆脱了所谓“失去的三十年”的影响，经济重新进入了增长期，自然带动了整体社会消费的发展，其次是日本游客连续创造新高，给主要城市带来了大量消费群体。

但最关键是的还是产品力。

首先，要明白一件事，以优衣库、MUJI等代表的主力品牌，是不是属于快时尚范畴？

优衣库走的是“基础款”、“舒适度”及“科技面料”的混合路线，不追求潮流爆款，强调“LifeWear”（生活服），在战略上更重视长期供应链优化和自研技术，如Heattech、AIRism等。

而MUJI则定位生活方式品牌，以“无品牌”、“极简”、“环保”为核心理念。，计语言是“去风格化”的永续美学，而非“当季流行”，不依赖高频率上新或制造潮流感，也很少打折。

二者都有个共同的特征：高性价比，不追求潮流，注重产品品质。

这种长期主义的策略，有效的规避了流行的大起大落。

几乎每个日本百货里都有的LOFT，是一个强调创意、功能性与个性表达的生活杂货品牌，集合文具、美妆、家居等产品，重在提供“好看又好用”的日常解决方案。

这个品牌设计感强，注重视觉陈列与氛围营造。上新节奏很快。商品更新频率可媲美快时尚，但目的是“激发灵感”，不是追流行。价格算然不算太便宜，但绝对物超所值。

另一个经常出现在日本大型购物中心的本土户外品牌，MONT-BELL也是性价比与质量管控的典范，而且同样不是追赶潮流的产物。其他的如BAYFLOW、AZUL、及BEAMS等品牌，几乎都具备平价、简约、普适性强，质量控制优秀等特征。

所以日本的所谓“快时尚”，应该是属于”时尚“与”功能“之间的产物，其特点是质量有限，物超所值。

注意是超值，而不是单纯的追求低价。

从正常人的生命周期分析，生活消费与基础消费，永远有着巨大的市场，关键在于能不能吸引这个市场的青睐。

05

我们的主力店

为什么不行了？

传统的主力店，例如超市规模的下降，是正常的市场进化。国内国外都一样，不过因为我国电商业的发达，所以对于超市的标准化产品的冲击更加厉害一些。

影院则是在前些年的高速发展中，屏幕数量大幅增加，但疫情后观影人数反而下降，导致影院的竞争加剧，所以出现了影院整个产业的整体疲软.

快时尚及快消类主力店的下滑，固然有市场的原因，但与传统的快时尚品牌缺乏创新、同质化严重、质量下滑都有直接的关联。

今天我们的商业，面临的局面更为严峻。

一方面是消费的降级，另一方面强大的电商体系对传统模式的冲击，都成为了实体商业必须面对的困境。

创新当然是需要的，但要是仅仅认为通过简单的“个性化“以及”新概念“就能改变市场，显然只是一种美好的愿望。

举个例子，如果单纯的把“新“和“快”作为时尚的标签，那么仅仅SHEIN每天新上的SKU就超过2000个，每年能在网站留存销售的SKU接近60万个，同时大数据系统及柔性生产搭建的高速反应体系，可以将最新的流行以最快的速度和最低的价格传递到消费者手上。

传统商业想在这个领域与SHEIN等平台竞争，几乎是不可能的。

但是，人的消费是一个非常复杂的行为，而国内庞大的消费群体，意味着任何一个细分市场都可能成为主赛道。

哪怕消费出现了降级，消费者在花钱上会越来越理性化，但对于对于注重质量、强调功能以及以基础款为主品类的产品体系，反而可能是一个机会。

例如UR的定位是“轻奢时尚”风格，也就是用较低成本实现“看起来很贵”的效果。强调设计感与潮流，注重质量管控，让 UR 在 H&M、ZARA 的下沉与 SHEIN 的低价潮中，找到独特空档，并保持了良好的增长。

日本商业的成功，不一定适合我们，但在理念上，任何商业都是一致的：

那就是尊重消费者最真实的诉求，尊重市场规律，做出差异化。

部分往期文章：

老丹，江湖又称丹总，一个喜欢说实话的商业老炮，爱好户外与美食，十五年商业地产一线从业经验，曾参与国内多个知名商业地产项目的定位、设计、招商与运营，中购联专家委员会委员，IFFRE常务理事，联商网特聘讲师。

熙领（上海）商业管理有限公司，社区商业与城市更新专业化团队，核心技术团队均有多年国内外商业研究、定位、建筑和空间设计、以及招商运营的全过程经验，近年来成功操盘了多个城市更新与改造项目，获得了良好的社会影响与经济效益。

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