万达电影能讲好新故事吗？

文 | 犀牛娱乐，作者｜小福，编辑｜朴芳

6月16日，万达电影在上海召开了战略发布会。会上，万达电影董事长兼总裁陈祉希宣布将超级娱乐空间战略深化为1+2+5的战略版图。

在这一版图中，1指一个超级娱乐空间，2指国内国际两大市场，5指五大核心业务，院线业务、影视剧集、战略投资、潮玩和游戏。接下来5大业务将独立运作并相互造血，形成共融共生的关系。

万达电影此次核心动作就是整合二字，调动现阶段能够调动的一切资源多元变现。

而这个目的也是显而易见的——让公司摆脱对传统电影行业收入的路径依赖。一方面拓宽商业模式，通过IP孵化等手段驱动非票收入；另一方面则意图借助潮玩、餐饮等新消费业态拉拢年轻用户重返影院，在提升收入多元性的同时，重塑院线业务的价值锚点。

不过，从今天二级市场的反应来看，投资者对万达电影的发表显得情绪冷淡，截至收盘股价微跌1.71%。但市场一日反馈终究不具决定意义，对于万达电影而言，此刻的确已经站上一个转型的“非变不可”节点。

万达电影站在拐点

进入“儒意时代”的万达电影，仍身处行业下行与业务转型的双重阵痛期。

财报数据显示，2024年万达电影实现营收123.62亿元，同比下降15.44%；归母净利润则从2023年的9.12亿元下降至亏损9.4亿元，同比暴跌203.05%。

（万达电影2024年年报）

受到电影市场大环境影响，万达电影的核心业务观影收入同比减少20.82%至66.87亿元，且由于观影人次下降、电影IP衍生业务平平，包含IP衍生品收入在内的商品、餐饮销售收入同比下滑20.53%至15.45亿元。

与此同时，影院租金、人工等影院运营刚性成本持续高企，营收已不足以覆盖固定成本，在2024年观影业务毛利率也由正转负。此前曾有媒体测算，按照万达院线去年的观影人次数字，公司每卖出一张电影票，就会产生毛利亏损约4.2元。电影越放越亏，却又不得不放。

公司的财务结构也持续承压。2024年，万达电影的经营活动现金流净额同比下降63.82%至16亿元。另外造成去年亏损另一重要原因计提资产减值损失，也较2023年的2.73亿元增加至6.67亿元。

当然，在今年第一季度，这种情况开始有了一定改善。2025 年一季度，万达电影实现了 47.09 亿元的营业收入，归母净利润 8.3 亿元，净利润率从去年同期的 8.53% 提升至超 17%。但这主要得益于春节档爆款《哪吒2》的拉动，尚难视为万达电影的全局性好转。

冰冻三尺非一日之寒。伴随电影行业结构性困境日益突出，作为国内院线龙头，万达电影既无法放弃电影主业，也难再依靠单一票房支撑未来。

如今，“讲什么故事”已不重要，“恢复健康营收”才是核心命题。

松绑，但不能松懈

昨日的发布会倒像是万达电影过去一年半以来的转型阶段性小结。更多调整动作早在更久之前就已经陆续铺开。

例如将万达影院升级为超级娱乐空间，孵化新品牌“时光里”，利用影院空间引入策展、联名、文创等内容。又如对手中的电影IP进行前置衍生品开发，收购潮玩头部品牌52TOYS，打造自研零食，延展影院大堂经济的商业想象。

本质上，这是一次从“单一放映平台”向“多元内容场域”的转型。

在光线传媒谋求IP运营转型、大麦娱乐更名升级的背景下，万达电影的调整并不孤单。电影行业已普遍意识到，电影业务必须向更广阔的娱乐生态融合，才能对抗周期波动与消费低迷。在今年上影节开幕论坛上，几位头部电影公司的负责人也都传递了相似的观点。

正如陈祉希在发布会上所表达的，“我们希望将来的影院，对观影和非观影群体，都能够广阔覆盖。除了电影放映，影院可以是同好的聚集地，还可以让用户看展、逛市集、参加明星见面会，沉浸式体验各类直播等等，我们期待着在档期和非档期，都能够人头攒动，热闹非凡。”

最终目标，是实现“大堂经济”与“票房经济”各占50%的收入结构。

然而问题也在于：万达电影现在能否找到足够强的“新业务抓手”，为转型注入实质性增长动力？但眼下，万达电影的潮玩、游戏新业务能否支撑第二增长曲线还有待验证。

以目前最被寄予厚望的潮玩业务为例。

在发布会上，万达电影旗下影时光推出三条潮玩品牌线及虚拟IP“MOMO&FRIENDS”和虚拟男团Vexel，覆盖玩偶、盲盒、版画、虚拟偶像等多个细分领域。

潮玩并非新生意。影时光早在2015年便以“电影衍生品运营商”的角色进入了潮玩行业，不过对于如今的万达电影来说，真正能够带来运营能力与供应链经验的，是新加入的52TOYS。

然而需要注意的是，相较去年营收超130亿，净利高达31.25亿的泡泡玛特，同处潮玩赛道的52TOYS规模远不在一个量级。

根据5月23日乐自天成递交的招股书披露，在中国IP玩具公司里，52TOYS去年的GMV排名第三，居于泡泡玛特、布鲁可之后，但是它与前两名的差距巨大，GMV约为第一名泡泡玛特的九分之一。

（乐自天成招股书内容）

另外，52TOYS目前在中国市场已经关剩5家门店，且手中缺乏泡泡玛特labubu这种现象级IP，目前对蜡笔小新等授权IP玩具有较多依赖。这样的52TOYS，更像是万达电影的一个“能力型伙伴”，可以补足运营开发经验，却难以直接提供流量或用户基盘。

相比之下，同处于优化转型阶段的同行们更像是建立在成功基础上的战略延伸——大麦娱乐在正式更名之前，大麦早已取代了淘票票相关业务成为全公司最赚钱的业务；光线传媒也是在《哪吒2》爆红后才顺势而为决定专心运营IP，把现象级IP继续做大做强。

而如今，只有院线基本盘尚算稳固的万达电影，想要松绑传统电影路径，压力显然更大。

此次同步公布的三十余部电影与三十余部剧集项目，正是万达电影“不能松手”的基本盘。这也体现了其必须“双轨并行”的战略现实：既要维稳电影主业，也要尽快孵化第二增长曲线。

不过归根结底，万达电影的转型尝试未必立刻见效，但对于行业而言仍称得上是有益探索。电影行业想要走出低谷，需要的正是这种敢于变化、愿意试错的勇气。这既是一场挑战，亦可能成为新的起点。