再卖48座万达广场，71岁的王健林让人心疼……

71岁的王健林又在卖资产了，卖的还是核心资产——万达城市广场。

监管部门披露，由太盟珠海、高和丰德、腾讯控股、京东潘达和阳光人寿组成的商团，接盘万达商管旗下48家公司，涉及北京、广州、成都、杭州等众多万达广场。

2015年，王健林哈佛演讲，那时他意气风发，向全世界宣告：

万达的第一核心竞争力就是有钱。

十年后，哈佛的中国演讲者已经变成了蒋雨融，而王健林每次在公开场合出现，也越发的消瘦。

自2017年开启“卖卖卖”模式，关于万达出售资产的新闻，就一直没停过。很多人只看一眼标题，就倾向于相信，万达的战略收缩还在持续，万达不行了。

这样的总结是粗糙的。要理解这种错误，需对万达近年来持续出售资产有本质的理解。

万达看似动作不停地“卖卖卖”，可以分为两种模式。

一是收缩非核心业务。2017年，王健林宣布万达退出房地产业务，将13个文旅项目卖给融创，以及将77家酒店极低价出售给富力地产。

随后几年，房地产市场风云突变，酒店文旅业陷入萧条，老王的“神操作”，也被网民们捧上神坛。

王健林当然没有“开天眼”，但他的商业直觉无疑顶级。2017年初，众声喧嚣的房产地狂热，他感受到民众对房价上涨的怨声四起，各地限售限购政策频出。

王健林称，房地产周期性太强，各地出台政策又很多，行业存在风险。感觉不对，于是他就退出。

从酒店文旅行业的预判，同样也是如此。当各大房地产巨头进军酒店文旅，大买地大开工，成本普遍上浮，巨额投资造成高额负债，透支了未来长时间的收入。酒店文旅行业是典型的“繁荣泡沫”，一旦环境有变，收入不及预期，债务很可能压垮企业。

2019年，万达先将旗下保险公司百年人寿卖给绿城中国，后又将万达百货下属全部37家百货门店，甩卖给苏宁......保险公司和百货门店，显然也是万达的非核心业务。

海外并购高峰时期，万达在国外购买院线公司、游艇公司、城市大厦、西甲球队，等等。这些海外并购虽说有商业进取的考虑，但短期内确实不赚钱，属于华而不实的边缘业务。当国际形势变化，有关部门隐晦批评，万达迅速将这些资产做了抛售。

在烈火烹油的上升期，大企业开疆拓土，四处并购，这是谁都会做的好生意。可是要做瘦身动作，砍掉非核心业务，难度就大得多。万达这一波收缩，无论主动为之，还是被迫退出，都体现出王健林的行事果决，对安全边界的追求，同行无人出其右。

第二种“卖卖卖”，就是出售核心资产。2023年至2024年，万达抛售全国30多座万达广场。今年2月，万达再卖5座万达广场。加上本次48个万达广场，总量可能已经突破80个。

“卖掉”这些核心资产的本质，是万达在主业进取过程中，向投资者支付的对价。

2018年1月，腾讯控股、苏宁、融创、京东联合向万达注资340亿元，收购大连万达商管约14%股份，并谋求A股上市。因大连商管从港股退市，历史债务和股权结构复杂，想在A股上市面临重重阻碍。

2021年，万达梳理旗下城市广场，将其注入新成立的珠海万达商管，重新发起在港股的上市冲刺。

这一轮引入投资，正是太盟牵头的商团（包含太盟集团、腾讯、蚂蚁、中信资本、郑裕彤家族、碧桂园），注资金额380亿元。万达集团与投资者签订对赌协议，承诺2023年底完成上市。如无法达成，万达需以380亿元8%年化收益率赎回对应股权。

引入外部投资者，优化股权结构，是企业上市前的常见操作。万达集团获得充裕资金补给，得以舒缓债务压力，这些自不必说，万达城市广场也能趁势扩张。效果确实显著，珠海万达商管连续三年超额完成业绩目标，对股东总分红超过180亿。

然而此后两年，珠海万达商管四次冲刺上市，均未成功。面临投资者要求赎回的压力。前期融创和苏宁注资也是签对赌协议的，他们也在要求万达出资赎回股权。

一时之间，万达的资金压力之大，可想而知。2023年底，太盟牵头的财团再和万达签订协议，继续对万达注资，缓解内外压力。同时，还取消了对赌协议。

当然，这样慷慨的援助，要以现实的股权支付作对价。万达持股比例降至40%，失去了对其城市广场资产的绝对控制。太盟等数家原有及新进投资人，总计将持股60%。

此后一年多，就是太盟不断从外部引资，万达则陆续交割，将多个万达广场交付出去的过程。新进的投资者，大多是此前的投资者。从外界的观感看，就是王健林将核心资产“卖卖卖”，“熟人团”在接盘。

万达将众多城市广场交割给投资者，能说明它在衰败萎缩吗？很显然不是，将其视为投资者的一种支付方式，可能会更准确。这种支付，原本要以上市公司的股权占比实现，既然上市不成，就以子公司股权交割来实现。如此而已。

2021年至2023年，借助外部投资，珠海万达商管旗下城市广场的数量，从417座增长到494座，平均年增长率为9%左右。部分股权移转以后，剩余数量还非常可观，珠海万达商管仍是全球最大的商业管理公司。

经过上述梳理，我们能看出：万达的战略转型方向十分清晰，就是轻资产化。借助资本力量，大力扩张，实现每个城市都有万达广场。

一旦债务压力变大，万达就出售非核心业务，交割自有资产。以此“乾坤大挪移”，万达越来越像平台型企业，而不是地产型企业。这样的策略，万达已经持续多年。不得不让人感慨，当年万达激进扩张时期，真是攒下了不少家底。

这样的战略转型正确吗？市场会给出答案。从宏观发展趋势看，我们不妨做一些预判。

过去几十年，中国房地产高速发展，一个重要因素是，城市化高速推进，大量人口涌入城市，并有住房的需求。房企借助金融杠杆威力，滚雪球似地发展。土地和房子，成为房企的核心资产。

万达建设城市综合体，拿地盖楼能获得银行大量贷款。过去城市综合体稀缺，每开一个城市广场，租金再高商户也抢入驻。一开业则人潮汹涌，城市广场成为优质的现金奶牛。

但在当下和未来，大环境已发生变化。中国的城市化进程进入中尾声，加之人口总量开始逐年递减，大规模的人口涌入城市，在绝大多数城市，都已经看不到。

经过多年的城市建设，各地商业综合体的数量大量增加。商场不再人满为患，相反，许多商场空空荡荡，租金降得再低，商户也兴趣寥寥。这些已是极为普遍的现象。

商业生态变化，也极大冲击了商场生意。传统电商变得更丰富，送货上门极为方便；短视频和直播电商又极大满足了人们购物的“现场感”。

最近几年，夜市经济复苏，逛街的年轻人增加。人们宁愿在街头买便宜货，也不愿望向标价高昂的商场橱窗。商场停车不便，缺少烟火气的缺点，也暴露无遗。

这样的环境下，房产大楼作为重资产，显然缺乏优势。真正有价值的是管理和服务——这也是万达的核心能力。万达新开业城市广场，几乎都选择人口仍在增加的城市中心。

那些愿意接盘的投资企业，也是看中这一点：万达的城市广场，虽说景况不复当年之盛，也算得上优质资产。特别是阳光人寿等险资，他们极其看中现金流能力。

新商业模式的冲击在持续，逛商场的人还会减少，这些都可以预期。但许多变化并非是坏事。最近两年，很多商场突然冒出一堆“谷子店”，许多商场搞“二次元”活动，竟吸引年轻人回潮，这无疑增加了人们的信心。城市广场这种商业生态，或许还有新的生机。

万达只是跑得不快了，而不能说它快完蛋。它目前正在低潮期，长期来看，只要还有城市生活方式，人们还在吃喝玩乐，线下购物，一个城市总会有综合商业体，万达的竞争力就不能忽视。