“去掉中间商”，不可能！

这两年零售一直在讲的“去中间化”叙事，终于在3月29日，推向了高潮。

“推行裸价直采，去掉一切中间商！”叶国富在永辉2025供应商大会上喊出的这句话，犹如一声惊雷，炸响零售和快消流通行业。

变革是肯定的，去中间化也是一个趋势，但“去掉一切中间商”，真的可能吗？

为此，我与几个零售大佬交流，问问他们的看法。他们的看法很一致：去中间商，根本就是伪命题，在很多情况下，中间商承担了不可或缺的职能，全都对接厂家吗？不可能。

比如，量的问题，工厂整车发货，你的门店一次性要不了那么多。

再比如，资金的问题，你去直采，厂家要款到发货，你承受得了吗？

这确实是零售去中间化过程中可能遇到的情况。

从商业运行的逻辑来看，完全去掉中间商是不可能的。

但是，在永辉这个口号的背后，我在思考另一个问题：往往越极端的表述，它释放的信号越强烈。

从永辉本身来讲，它释放了叶国富刮骨变革的决心。

但站在快消行业来讲，我看到的信号也很明确：传统“经销商”已无活路——至少在商超渠道是这样的。

“经销商”是“中间商”的一种，市场永远有“中间商”的生存空间，但是“经销商”未必。

你说我这是在玩文字游戏吗？当然不是。

去年底商超调改如火如荼，有经销商老板告诉我，在当地超市调改的浪潮下，他的生意不降反增。

原因很简单，过去一个品类有好几个经销商在供货，在商超调整的要求下，其他人干不下去了，生意就转到他手里了。

该经销商过去几年一直在深耕货盘组织的能力，也在努力向品类运营商转型，他知道这个趋势是挡不住的，由于货盘、成本上的优势，他不但没有出局，反而现在占到该系统50%以上的品类份额。

很多人以为，商超调改就是简单砍掉中间环节，零售直接跟厂家合作。

有这种情况。

但如果你对经济运行和市场交易有基础认知，你就知道，中间商的本质是降低交易成本的专业分工者，承担物流、信息匹配、信用担保、库存风险等功能。

他们的存在，降低了总的交易成本。

宣称“去中间商”的企业，逃不开两条路：要么内部化中间职能，要么将传统中间商，替换为更高效的新形态。

企业的边界在哪里？市场上交易成本，与企业内部管理成本找到一个平衡而已。扎心的是，折腾过的企业都会发现：内部的管理成本往往更高。

所以，“去中间商”，更确切地表达，应该是“换中间商”。

但这并不意味着，作为中间商的经销商群体可以高枕无忧。

这两年，折扣化、商超调改，大部分经销商在零售变革的浪潮下，生意逐渐萎缩，甚至干不下去了，只有小部分经销商获得了更大的机会。

只是，这部分“经销商”，还能被称为“经销商”吗？

“我感觉我早就不是经销商了。但具体叫什么，我也不知道。”最近拜访的一位老板告诉我。

跟她聊完之后，确实无法用传统的经销商去定义她。

他们在疫情期间就意识到传统经销模式难以为继，后面陆续砍掉很多品牌的代理，专注于为商超客户提供选品的服务。

现在他们有自己不同品类的选品团队，甚至有自己的设计团队，现在一个主要的工作，就是根据终端的需求，联合上游的品牌为商超客户做渠道定制商品。

商超调改，她根本不担心，因为他们提供了很多商超替代不了的服务。

这样的服务，不止小系统，大如永辉也是需要的。

中国广大的商超系统在家乐福模式的荼毒下，采购团队擅长谈判价格，但根本不具备选品的能力。

现在已经有一批专业的服务商，深耕不同的品类，专注为商超提供选品、组货的服务。

而且因为有商贸公司的基因，他们知道如何与品牌打交道，他们在品牌和零售之间起到了很好的桥梁作用。

除了联合上下游做渠道定制商品，在直营裸采的趋势下，他们还为一些品牌做托盘商，或者为一些品牌提供终端服务赚服务费。

这些服务，本质上是做零售终端的买手，传统经销商实际上是品牌的推手，二者有根本上的不同。

做下游客户的买手，而不是品牌的推手，在经销商群体中，特别是区域大商中，这个趋势越来越明显。

这体现在两点。

第一，主体意识觉醒。

过去经销商的品牌思维非常严重，只要品牌不错，都会愿意接。自我介绍的时候，也是某品牌的某某。

现在大商的品牌思维越来越淡化，如果不赚钱，送上门也不做。不少人甚至在刻意减少大品牌在生意中的占比。

在当下的环境下，首先要活下去，要赚钱，越来越多的经销商作为一个独立的企业，意识觉醒了。

第二，主动调整职能。

过去品牌让做什么经销商就做什么，现在区域大商在思考，哪些商品是真正需要的，会主动发起定制。

一个经销商老板说：“如果还在继续以十年前的大单品为主，大家都挣不到钱。”

他和厂家一起，把某个核心单品的包装全改掉，规格从250ml换到200ml，重新做了一套价盘，在市场试点效果反馈很不错。

区域大商为什么有这种变化？

一切都是环境变化的结果。

经销商这个群体是伴随品牌市场下沉，攻占终端的过程中发展起来的。

产品稀缺、品牌稀缺的时代，获得代理权，覆盖更多的终端，有更好的客情，经销商就能做起来。

但是环境已然变化。

中国已经进入消费主义时代，所谓消费主义，就是用消费解决意义缺失的问题。翻译过来就是：基本的需求都能得到满足，选择那么多，为什么选择你？！

这是需求端提出的大问题，作为供给方的零售、经销、品牌，必须一一做出回答。

零售的变革，就是对这个问题的回答。

1. 供应链效率：我价格便宜，至少我价格不贵——裸价直采、去中间商。

2. 商品差异化：我这里卖的商品不一样——联名共创、自有品牌。

传统经销商做的是品牌代理的生意，帮助品牌分销、铺货。当零售做出变化的时候，领先的区域大商也在跟着变化。一些经销商开始做品类深度运营的生意，为下游客户提供有竞争力的商品组合。

获得品牌的代理权，把产品铺到终端就能赚钱的时代过去了。现在大商要研究零售、研究消费者，基于这个视角去研究商品。

去掉一切中间商，当然是不可能的事情——这与市场运作的规律相悖。

所以，站在上游供应商的视角，“去中间化”的真实表述是：

1. 大量小经销商丢掉生意；
2. 少数有选品能力，在特定品类上有优势的大商获得更多机会；
3. 这些少数的大商，可以继续用“经销商”的称呼，但他们实际上已经进化为“品类运营商”。

这张图是我画的关于经销商的身份解构，经销商的角色和职能在发生变化。

再细化一下，是这样的。

这与我们看到的经销商群体的变化是一致的，除了深耕某几个品类，做品类运营服务商，还有转型区域的B2b供应链平台，做服务小店的生意。

无论如何，小商退场，大商化加速，是确定性的趋势。

未来的大商，在某些情况下，仍然会涵盖传统经销商的一部分职能，但它们的核心角色和职能已然发生根本性的变化。

过去的市场都是厂家主导的，品牌作为源头，把经销商当作蓄水池，把产品铺下去。这导致的结果是，到处都是同质化的商品，放在货架上，消费者几乎都视而不见。

当消费者用脚投票山姆、胖东来、盒马、折扣店的时候，传统零售商不得不开始收回货架的主导权了。

大的时代变革下，零售在变，大商在变，那上游品牌应该怎么办？下篇文章我们来分析分析。