中联重科，告别周期

2020年，为推动公司全球化业务快速发展，中联重科董事长、CEO詹纯新临时召集了公司七位海外区域负责人开会。

他原本以为部分海外业务负责人可能身处海外，会以线上形式参会，结果是：这七位负责人全部出席了会议，因为人都在长沙。

在1992年中联重科成立之初，詹纯新就将全球化确立为中联重科的战略目标。但截至2020年，中联重科海外业务收入占比仅有不到6%。

这次会议上，詹纯新将2020年定为中联重科“出海元年”，并抛出了“航空港+地面部队”的直销模式。这一模式改变了此前以海外事业部为核心的层级架构，让中联重科能够最大程度地贴近海外市场。

经过四年时间，2024年中联重科的海外业务收入达到233.8亿元，营收占比超过50%，利润贡献超过60%。

2025年3月下旬，在新落成的中联智慧产业城会议室里，詹纯新率公司高管接受媒体采访时讲述了这个故事，用以说明中联重科在过去数年间推动的三项重要改革：全球化、多元化和数字化。詹纯新认为，通过这三项改革，中联重科已经实现了可持续发展。

经过数年发展，仅从营收结构看，中联重科已经与以往全然不同：2024年，中联重科海外市场营收占比过半，高空作业机械、土方机械、农业机械和矿山机械等新兴业务营收占比近半，而与国内房地产市场高度相关的业务已缩减至13%左右。

按照中联重科海外业务的发展计划，三年后其海外业务营收应该达到一百亿美元。这将是中联重科一个新的里程碑。此后，该公司还在推进具身智能等未来产业。2024年中联重科发布了两款人形机器人产品，2025年预计将发布多款同类产品。

以当下汇率粗略计算，一百亿美元的海外业务营收目标刚好相当于中联重科年营收的历史高峰。这一高峰曾出现于2021年。

2021年后，随着房地产市场的变化，中国工程机械行业进入了一个新的周期逆转阶段，与2013年“四万亿政策”退出时情况类似。

在2013年周期逆转后，中国工程机械企业曾经历了一段艰难时光。但这一次，包括中联重科在内的数家中国工程机械巨头们已经做好了充足准备，开始在全球化和多元化转型中逐渐地过渡到下一个增长曲线上，并渗透进入到国际巨头的核心阵地。

与不少再次陷入周期的行业相比，中国工程机械行业似乎从上一轮周期中吸取了更充分的教训。“我们已经不是一个周期性的企业了。”詹纯新说了两次。

灯光长明的五层

中联重科全球总部科研大楼的五层时常在深夜亮着灯，因为几乎所有和国际业务相关的部门都被安排在了这层楼。

中联重科联席总裁王永祥是整个五层的指挥官。他曾是中联重科国内运营部门的负责人，2022年受命成为中联重科国际业务的负责人，负责具体执行和推进公司的全球化战略。

此前，中联重科的全球化业务主要按区域推进，这种组织架构常见于大型企业的海外战略中，但这种架构的问题是：后方指挥作战的人和前线离得太远，熟悉本地化市场的人和熟悉产品的人之间离得太远。

2020年后，中联重科开始推进全方位的全球化转型，即从企业的组织、战略、研发、制造到市场，都进行了全面的全球化转型。

比如，中联重科设有海外公司，各事业部也均设有面向海外的部门；事业部在研发、制造、销售、服务上也区分了国内市场和海外市场。整个公司从上到下，从产品研发设计的源头开始，都“一分为二”地进行了国内与国际市场的区分，以不同的产品满足不同地区客户的需求。

在海外拓展中，中联重科采用了“航空港+地面部队”的战术。在“航空港”内，由熟悉本地化的当地业务人员组成“地面部队”，主要负责市场拓展，获得市场线索后，再由熟悉业务的产品事业部人员担任“飞行部队”，及时跟进。数字化建设则让整个链条形成闭环。比如，总部可以一目了然地掌握全球市场每一条销售线索的后续跟进情况，包括销售完成、生产进度和售后等。

中联重科将这一系列全球化转型总结为：端到端、数字化和本土化。

而这一系列转型的核心目标是将此前在国内行之有效的直销体系移植到海外市场。与分销模式相比，直销模式在存货上面临更大的压力，但毛利率更高。

转型的推动让中联重科海外业务占比从2022年开始大幅度提升。2021年，中联重科海外业务占比不足9%，2022年提升至 24%，2023年达到38%，2024年则超过了50%。如果从利润角度来看，海外业务的利润贡献已经超过了60%。

中联重科预计，2025年随着房地产市场的筑底和基建回暖，国内传统工程机械市场将企稳复苏。但从总体来看，国内市场不会再有大量新客户入局，市场竞争将以存量为主，未来的增长动力将主要来自海外市场。“我认为全球化虽有挑战，但前景非常好。现在我们正在渗透过去由老牌欧美日品牌主导的市场。”詹纯新预计，2025年中联重科海外业务占比将有望接近60%。

到2025年底，中联重科预计将拥有超过一万名海外员工，占这家公司员工数量的1/4至1/3。

多元化

中联重科的员工正逐渐从位于湘江边的老办公楼搬迁至位于长沙市高新区的中联智慧产业城。目前，已经有不少员工在产业城中巨大的新办公楼里工作。

中联智慧产业城目前已经建成总部科研大楼以及土方、高机、混凝土、起重机四大主机智能工厂。

作为千亿级规模的智能制造产业集群，中联重科期待把中联智慧产业城打造成一个多元化产品的中央厨房：在长沙西侧为全球生产。

多种智慧生产技术被用于新园区的产线，以保证生产线能够胜任多品类、小批量、定制化的生产。通过这种生产方式，一位来自沙特的客户提供了色卡，订购十台浅绿色的小型挖掘机，六天后，挖掘机就能出厂并运往海外。

王永祥说，2024年有两千多位海外客户参观了这个大型园区，其中85%的客户在参观结束后直接采购了中联重科的产品。

中联智慧产业城投建于2019年，也是从产业城投建开始，中联重科加快了新兴业务的发展，并形成了多元化格局。

在中联重科的历史上，主要营收来自工程机械领域，其中起重机和混凝土设备贡献了绝大部分收入。

这也是大部分中国工程机械企业深陷周期的原因：传统工程机械高度关联房地产和基建投资，以至于这些企业的销售数据成了中国投资周期的一个先行指标。

在最近四年中，高空机械、土方机械、农业机械和矿山机械的业务在中联重科的营收占比不断提升。2024年，前三类业务的营收占比分别超过15%、14%和10%。这些新兴业务在海外市场同样保持了较高的增速，与海外巨头在几乎所有领域展开了激烈竞争。

一些更深层次的产业和技术变革支撑了中联重科多元化战略的实施，尤其是核心零部件的自主化和电动化的应用。

以农业机械为例，在高端拖拉机市场，此前动力换挡设备主要依赖德国企业生产。如果采购德国企业的关键零部件，设备价格就会缺乏竞争力。但随着电动化方案的成熟，中联重科研发了全套新能源控制系统，包括电池控制系统和电驱桥等。通过这一系统，中联重科得以参与大型农机的市场竞争。

这种转变并非来自某一家企业的技术进步。实际上，无论多元化或是全球化，中国工程机械企业近年的短期突围是整个产业链能力提升的结果。

据詹纯新介绍，目前中联重科的主要的供应链在国内，包括发动机、液压等。从技术上已经可以完全依赖国内的供应链体系，基本上不存在“卡脖子”的情况。这些国内关键零部件的供应商，也会随着中联重科出海开拓。

另一方面，中联重科也在不断完善自身的供应链体系。目前，已经形成一整套新能源领域关键零部件产业体系，包括新能源动力、传动器、控制器、液压阀、油缸等。“做工程机械和农业机械，给我们的启发是竞争到最后，就是核心关键零部件和核心的算法，即软硬件的比拼。”中联重科副总裁、总工程师付玲说。

在接受投资机构调研时，中联重科方面表示，在工程机械的各个“山峰”，中国企业都已经登顶。例如，混凝土机械、起重机械等。但在全球大型高端矿山机械领域，外资品牌仍处于主导地位。然而，中国工程机械快速发展所带来的技术积累、产业积累（核心零部件、大型结构件制作工艺、自身应用场景等），已经奠定了攀登顶峰的基础。

这些新兴领域给中联重科带来了双重价值：一方面，多元化的布局平复了周期对公司营收的影响；另一方面，新业务也给中联重科带来了更大的想象空间。比如，农业机械和矿山机械都拥有与工程机械同等甚至更大的市场体量，在这些领域完全有机会再造一个中联重科。

一条新的路

如今，在周期股的概念外，中联重科又被纳入了一个新的概念：具身智能。原因是2024年中联重科推出了两款人形机器人产品——1款轮式人形机器人与1款双足人形机器人样机。

据付玲介绍，近些年，中联重科在信息化、数字化方面已投入超过100亿元，包括软硬件和人力成本。公司旗下中科云谷目前有超过1200名计算机信息和工业互联网工程师。

2014年，中联重科开始投入数字化建设，这种数字化建设开始被用于企业财务、管理，然后逐渐用于生产线上。

当时，工业互联网、智慧城市等数字化概念已经热起来了，到处都是与之相关的论坛。但詹纯新给数字化团队定了两条规矩：一是只研究中联重科自己产线的数字化、智能化，不给其他企业提供服务；另一条是在做出成绩前，不能出去参加论坛讲经验。

这个团队推动的数字化、智能化建设最终在近年来的中联重科转型中发挥了重大作用。无论是国内还是国外直销体系的“端对端”还是生产的定制化，都离不开数字化、智能化体系的支撑。

通过数字化体系，中联重科能知道全球任何一个市场中任何一台设备处于什么状态，如果要维修，需要采购几颗螺丝钉，价格是多少。

设备和生产线的智能化改造则为中联重科的下一步提供了基础。

在付玲看来，工程机械本身的智能化、生产线的智能化和人形机器人在技术上有共同之处。比如工程机械本身就是最大的智能体，生产线上的工业机器人也是由中联重科工程师的自编软件和研发改进让它变得更智能。

付玲说：“我们在这些工作中吸收了大量的数据，通过数据形成模型，然后不断训练，让场景和数据结合起来，最终形成人形机器人现在的智慧。”

按照计划，中联重科今年还将发布多款人形机器人产品，并且将建设一个能容纳50个机器人的训练场。同时还会完成simtoreal仿真平台的建设，机器人的所有动作包括对物理的模拟等都将在上面实现。

这些人形机器人将首先被投入工业场景中，积累成熟后将走出工厂，进入农业和特种消防场景，最后再进入日常生活中。

中联重科希望在具身智能领域进一步发力，力争使其成为公司未来增长的重要支撑点。

告别周期

中联重科为什么在2014年开始投入数字化建设？答案是这一年该公司遇到了问题。

伴随着中国大基建时代的来临，中联重科在成立后的20年里保持了60%的年复合增长率，直到2013年。

2013年，刺激性政策的退出后，中国工程机械行业增长突然失速，此前因市场高歌猛进和管理粗放而积累的应收款项和存货问题开始爆发。中联重科的业绩从2013年开始下滑，2014年、2015年、2016年连续三年下降，并在2016年出现了自2000年上市以来的首次亏损。

为解决历史问题，那段时间詹纯新几乎每周都在开会，一次会议能长达六七个小时，这样的会议连续召开了五十次。会议结束后，大家还要再跑一遍企业，重新签订合同。

也是从那时起，中联重科开始搭建数字化体系，并利用数字化重构了财务、业务体系。这些数字化能力最终形成了一种规则、文化，在中联重科的经营和管理中延续下来。

2021年，国内工程机械迎来了可能是最后一个国内市场高峰期。2022年，随着房地产市场的变化，行业进入新的周期阶段。但与2013年不同的是，中联重科并未出现大幅业绩波动。

中联重科首席财务官CFO杜毅刚说：“我们现在其实已经是一个‘非周期性’企业。从数据上看，我们已经逐步实现‘去周期化’，国内房地产与公司业务的相关性正不断减弱，目前占比约为13%。”她认为，2025年中联重科将进入业绩释放阶段，工程机械、农业机械、矿山机械三个产业板块协同发展，再加上公司三位一体的技术支撑，未来的增速应该都会非常好。

詹纯新说：“这一轮我们很有把握，因为我们清清楚楚地知道每一个客户和每一笔订单的情况。”

1992年，詹纯新带领长沙机械建设研究院的七名科技人员，借款50万元成立了中联重科的前身“长沙中联建设机械产业公司”。

在执掌公司的三十多年里，他带领中联重科应对了种种挑战。有些挑战是肉眼可见的，比如市场竞争态势的变化；有些则是潜在的，比如作为一家混合所有制公司，如何搭建一个更安全有效的股权架构和管理架构。

在公司成立三十多年后，詹纯新认为，中联重科已经走上了可持续发展的轨道。他执掌的这家公司在股权架构上形成了国资、民资、管理层和员工、市场化专业投资者的多方持股架构，管理层年龄呈梯度分布，业务国内国外比例均衡，多元化初见成效，更重要的是，公司已经掌握了关键的零部件和算法的生产研发能力。

在他看来，这些能力足以支撑中联重科在巨大的周期性变化中稳住阵脚。

詹纯新说：“市场是不确定的，但中联重科是确定的。”

宋笛经济观察报部门主任

经济观察报编委 政策与产业中心主编 部门长期关注宏观政策、财政税收、国资国企、科技能源、国际经贸和养老就业，持续报道民营经济与民营企业发展状况 工作邮箱：songdi@eeo.com.cn