盒马“变阵”，要冲千亿规模

盒马X会员店近期迎来重大调整。根据官方公告，上海高青店、大场店、东虹桥店将于4月1日停止营业。此次调整后，全国X会员门店数量从高峰期的10家缩减至5家，仅保留上海森兰、七宝店以及北京、南京、苏州各一家。

此次关店是盒马基于市场竞争环境和企业盈利目标主动进行的业务优化，但也标志着其战略重心从多元化探索转向核心业态深耕。

盒马CEO严筱磊在2024年底的内部信中透露，下一步将更加聚焦“盒马鲜生”和“盒马NB”两个核心业务。数字显示，在2024年，盒马不仅在21个城市开出了72家鲜生店，还连续9个月在整体盈利的基础上实现了双位数增长。进入2025年，盒马还将持续聚焦盒马鲜生业态的逆势扩张，计划在新的财年将开出近100家盒马鲜生店，将进入几十个新城。

“盒马站上千亿规模的台阶，成为中国零售第一品牌指日可待。”

可以看出，盒马对标山姆的野心正在放下，其正在用"关闭试验田、深耕现金牛"的方式回应资本市场的期待，但如何在规模扩张与精细化运营间取得平衡，仍是其冲击千亿GMV目标的关键命题。

X会员店撤退，盈利才是首要任务

X会员店一度被视作盒马对标山姆的象征，而此次盒马X会员店的陆续关停，根本上是X会员店盈利能力的问题。

X会员店坪效远不及盒马鲜生店，且高租金、高损耗导致单店成本压力突出。X会员店与盒马鲜生存在客群重叠，鲜生店的便利性削弱了会员店价值。同时相较山姆、Costco成熟的全球供应链，X会员店仍有差距。

再加上盒马X会员体系经历多次战略摇摆，2023年暂停会员续费、2024年恢复权益等，直接导致会员复购率下降。

此次调整标志着盒马从"对标山姆"的野心转向"盈利优先"的务实战略。

“盒马目前的首要还是盈利，目前盒马X会员店将不会作为战略重心。再加上阿里集团对盒马的盈利要求迫使其剥离非核心业务，盒马NB等下沉市场业态更符合当前消费分级趋势。”业内分析师向我们表示。

从盒马最新的业绩表现来看，其在2024年实现连续9个月整体盈利，全年GMV（商品交易总额）达590亿元，同比增长约7.3%。线上交易占比63%，线下GMV贡献增长2%。此外，2024年新开72家鲜生门店，覆盖21个城市，下沉市场表现亮眼（如徐州新店月销4500万元。2025年计划进一步扩张，将新开近100家鲜生门店，进入几十个新城市。

「零售商业评论」认为，盒马的业态变化，更是零售行业的市场变迁。商超行业在2024年面临较大的发展压力，57.4%的企业销售总额同比下降，增收不增利现象突出。尽管部分商超通过业态结构调整取得了一些积极变化，但整体商超门店数量仍在萎缩，2024年净收缩率达到1.8%‌。头部商超都在转型，但核心还是要构建自己的竞争壁垒。

盒马将资源聚焦，更能稳定业务发展。不再盲目做业态试错，也是盒马取而代之的是更为务实、聚焦的战略转向。

聚焦盒马鲜生和盒马NB双业态

目前，盒马已经明确将资源向两大核心业态——盒马鲜生与盒马NB倾斜。前者通过复制已验证的成功模式保持市场竞争力，后者专注打磨更高效的社区零售模型，形成差异化布局。这一聚焦策略有助于提升整体运营效率，优化供应链管理。

两个业态分开来看。

先说下盒马鲜生这些年的发展。2024年，盒马进入21个城市开出了72家鲜生店。而从新财年开出近100家盒马鲜生店的计划来看，盒马对盒马鲜生业态的盈利信心正变得更为充足。

实际上，盒马鲜生已经构建了它的竞争优势，比如数字化基因、全渠道融合能力和商品力重构。

作为盒马的核心业态，盒马鲜生凭借差异化能力在零售寒冬中逆势增长。比如在全渠道融合能力方面，其线上交易占比已经达到63%，30分钟配送网络覆盖50城，数字化技术贯穿供应链全流程。智能补货系统将库存周转天数压缩至20天，损耗率低于3%，显著优于行业平均水平。

再比如商品力方面，其自有品牌SKU超1200个，销售占比35%，爆款成功率97%（如榴莲千层蛋糕、草莓盒子蛋糕）。通过“盒马村”模式与185个源头基地合作，实现蓝莓、三文鱼等商品的品质与价格双控。例如，为保障草莓盒子蛋糕的品质，盒马在华东自营种植基地，实现“鲜果采摘—奶油生产—工厂加工”全链路控制。

再者，其海外供应链以35%的占比驱动了近六成销售额。通过深化海外直采基地建设与跨境加工合作（如印尼山竹全链路重塑、泰国椰青深度开发），盒马将猫山王榴莲千层等爆品价格降低。同时，借助自有品牌出海战略，将差异化商品输出至美国、澳大利亚及东南亚华人市场。

“实际上支撑起盒马鲜生新店快速扩张，在于其多年来打造的全球供应链整合能力、数字化驱动的高效运营以及线上线下全渠道的深度融合，这也是它的核心竞争壁垒。”业内人士表示。

再看另一业态盒马NB，以“硬折扣+社区渗透”模式快速崛起。盒马NB也成为第二增长曲线。

盒马NB是盒马旗下的硬折扣店品牌，货源主要是为NB门店开发的高性价比商品。作为盒马自有品牌的“盒马NB”主打天天低价、件件爆款，极致性价比。

首先看其价格策略方面，商品价格约为市场同类50%，依托阿里大数据动态定价，日均客单价35-50元，贴合下沉市场需求。盒马NB的价格上，确实有优势。比如瓶装矿泉水4毛9、30个鸡蛋19块9等。

在供应链整合方面，直接对接源头供应商，减少中间环节。例如，江苏昆山糖盒工厂实现“生产-配送江浙沪24小时达”。而在业态分层方面，700-800㎡标准店主打生鲜标品，50-100㎡自提店覆盖3公里社区。

盒马NB目前的门店类型包括依托线下的门店和线上下单次日提货的自提店。而从运作模式上，基本已成了以1托N的模式，以盒马NB折扣店为核心，“N”是指与盒马NB相配套的若干家线上下单线下隔日提货的自提店，以及无门店的依靠团长的社区点位。

“1+N的模式，实际上对周边的覆盖密度更广。类似于前置仓，这种模式投入的成本更低，也更便于形成单元体的复制。自提店的开放加盟也将跑的更快。”业内人士表示。

从扩张速度来看，2024年新开72家盒马鲜生店中，30%位于二三线及县域市场。NB业态以“每5天一店”速度进入泰兴、宿州等三四线城市。

「零售商业评论」认为，盒马鲜生作为核心业态持续稳定实现盈利与增长，而盒马NB则在下沉市场展现出差异化竞争力。未来，盒马需平衡一线城市的存量竞争与下沉市场的增量拓展，同时持续优化供应链效率以应对行业升级（如“胖东来模式”的冲击）。

而阿里巴巴对盒马的信心（暂不出售计划）和战略资源倾斜，为其新目标提供了支撑。

挑战不减，盒马需破解新难题？

尽管盒马战略调整成效初显，其2024年GMV达590亿元，连续9个月盈利），但盒马仍面临较复杂的市场挑战。

首先是，下沉市场的“价格-品质”平衡。

新零售本质是供应链效率与消费体验的协同重构。盒马鲜生同样会面临一二线市场面临业态饱和与竞争迭代的双重挤压。而目前向二三线城市布局，将面临消费力层级问题。

而下沉市场三四线消费者对“即时配送”“网红爆品”接受度有限，更看重性价比。盒马NB需在价格与品质间找到临界点，但其他区域玩家已通过“免费改刀”“无条件退货”等极致服务会抢夺客流。

第二是，供应链区域化挑战。下沉市场物流成本高、需求分散，需重建区域采购网络。比如回归区域深耕，中国市场的复杂性要求“全国供应链+区域化运营”结合，盒马或需要实现“一城一策”，实现本地化，特别是盒马NB业态。

第三是，商品力的可持续性考验。商品力的持续创新是目前商超行业面临的共同挑战，需要打造差异化和创新的产品，特别是自有品牌占比要提升，建立自身壁垒。

盒马目前在商品创新速度与供应链响应效率方面，确实形成起优势，其爆品开发周期从行业平均6个月缩短至45天，新品存活率从30%提升至68%。但仍然在一些核心品类的创新上，持续性一大考验。

当然，盒马的战略定力与组织韧性也正在经历深度考验。作为新零售探索的先行者，其曾以平均每8个月推出新业态的节奏进行快速试错，先后布局盒马F2（办公楼便利店）、盒马MINI（社区生鲜店）等12种业态。这种"业态丛林"战略虽彰显创新基因，但业态失焦、战略摇摆导致资源分散。

重新战略聚焦后，盒马在组织建设方面也有新动作。严筱磊提到，盒马新增了近200个店长，有10%的采购通过晋升走向品类操盘手的岗位，完成店长岗级薪酬改革。新的一年，盒马将继续加大在人才培养和梯队建设上的投入，完善公平公正的选拔制度，打造更具竞争力的薪酬激励体系。

最后，站在行业角度来看，零售业竞争已从流量争夺转向商品力、供应链效率与组织敏捷性的综合比拼。

十年嬗变，映射了中国新零售从概念验证到价值深挖的转型。盒马从多业态试错转向双核驱动，体现“聚焦核心能力，剥离非盈利单元”的务实逻辑。当然盒马仍需在扩张速度与质量间找到平衡。这背后，还承载着盒马千亿规模的瞭望。