嘉宾商学吴婷：从汽车餐厅到餐饮霸主，麦当劳做对了什么？

肯德基有疯四文学，麦当劳有麦门文化。

当你在大街上看到有人朝麦当劳敬礼的场景，不要以为他们在发神经，他们只是在表达对麦当劳的忠诚。

还有麦当劳的制服、帽子和各种小玩具，都成了网络热梗，不得不说，除了1.3万亿（人民币）的市值和遍布全球的4万多家店，在运营用户上，麦当劳也是世界顶级的。我身边好多中国顶级餐饮企业的企业家学员们，全都在学习致敬麦当劳。

问题来了。80多年前一个小小的汽车餐厅，是怎么做到全球最大的餐饮连锁品牌的呢？

2024是中国企业全球化的元年，嘉宾商学也发起成立了全球化社群灯塔社，助力科技、制造业和餐饮连锁的企业家们顺利走向全球。

餐饮连锁是在全球找市场的排头兵，那么麦当劳这个案例，我必须要讲讲。

1、麦门缘起

1937年，麦当劳兄弟在加州开了一家汽车餐厅。

什么叫汽车餐厅呢，简单讲，就是不下车就能点餐取餐用餐。

出现这种奇特的餐饮形式，是因为当时美国汽车大量普及，上班族天天往返于郊区的大house和市中心的工作单位，通勤时间太长，吃饭只能在车上解决。

兄弟俩就看中了这个风口，主打一个方便，主卖热狗、汉堡，一家店一年净赚5万美金。

什么概念呢？当年开一家大酒店，一年下来也就5万美金的利润。

这么赚钱，接下来该干嘛了？答案显而易见，开分店。但兄弟俩并没有。他们做的是对餐厅继续改良。

第一，精简菜单：把25个SKU精简到9个，只卖最热销的，更容易量产；

第二，流水线生产：给每种食物都制定好最高效的生产流程，加快出餐速度；

第三，重新布局餐厅：什么盘子、玻璃杯、刀叉等等，都改成低成本、低损耗的材质和款式。

这三板斧下来，麦当劳不但出餐速度远超同行，价格还便宜一半。

1年下来，他们的利润从5万美金，涨到35万美金。在当时绝对是天文数字了。

麦当劳兄弟绝对是经商天才，但真正让麦当劳品牌走向世界的，却是另一个人——雷·克洛克（Ray Kroc）。我们就叫他老雷吧。

1954年，代理奶昔机的老雷收到一笔奇怪的订单：有家餐厅一次性订了8台奶昔机。

一台奶昔机可以同时做5杯奶昔，8台就能做40杯，这得多大的餐厅啊？

老雷决定一探究竟，第二天就赶过去了。他亲眼目睹了餐厅的火爆和超常的翻台率，又听麦当劳兄弟分享了生意经，心想：我还代理什么奶昔机啊，我代理麦当劳不行吗？

麦当劳兄弟也想找一个靠谱的合伙人，双方一拍即合。

1955年，老雷成立了麦当劳特许经营公司。

为了更好地搞加盟，老雷做了两个非常重要的决策：

第一，广纳贤才：两位推动麦当劳发展的关键人物，哈里·桑那本（Harry Sonneborn）和弗雷德·特纳（Fred Turner）就是在这一时间加入团队的。他俩的故事我后续再讲。

第二，全方位实行标准化。

举个例子，麦当劳的薯条：为了薯条好吃、出品一致，他们在十年里花了300万美金经费，最终确定：必须用爱达华州特有的椭圆形、高淀粉土豆；做成冻品后运到店里不能马上炸，必须放进储存室三周以上，为的是让糖分充分转化，这样淀粉含量能达到21%以上；麦当劳还用液体比重计去测薯条在油锅的重量，以保证最好的炸制效果。

再比如汉堡：牛肉饼必须直径98.5mm、厚5.65mm、重47.32g、脂肪11%以下，夹它的面包，厚度必须是17mm，就连里面的气孔都被规定在了5mm。可谓是精细到了“毛孔”里。

扩充了团队、制定了标准，麦当劳的发展非常快。想加盟的人越来越多。想来赚钱？先排队。

麦当劳兄弟心想，这可比我们自己干赚钱容易多了，接下来是不是该躺着数钱了？

还没躺着数钱，先躺着中枪了。

怎么回事？

他们做了那么多标准化动作，唯独忘了，选加盟商这个人也要标准化。

比如通过资质审核，确保有经营能力；审核通过后，还要有培训和全面的技术支持；开始合作后，还要持续监督，识别和评估潜在风险等等。这是个非常复杂、庞大、系统的问题。干过连锁加盟的人都知道。

但麦当劳在开放加盟之初，管理却非常粗糙：甄别、培训、监督，一个都没做好。

结果就是，麦当劳频发食品安全问题。

最严重的一次，有人吃了麦当劳后，直接中毒身亡。

麦当劳品牌砸了，加盟商也闹分手，纷纷表示“不交管理费了”。

麦当劳兄弟愁得焦头烂额，萌生了退意。

老江湖老雷一看机会来了，趁机说服兄弟俩，以270万美金买下麦当劳的股权。从此，麦当劳彻底换了主人。

雷老板上任后立马给从业者做标准化，那么培训必不可少。1961年，麦当劳在芝加哥成立了第一所“汉堡大学”。

在这里，麦当劳的经营者和管理人员要接受大量的培训，比如新餐点的加工制作、新技术和新设备的应用、厨房各个环节的技巧和经验。

随着培训的落地，从业者的操作也越来越规范，再加上严格监管，麦当劳终于慢慢走出食安危机。

这就是麦当劳第一阶段的故事，你会发现麦当劳的历史，始终离不开标准化三个字，它栽的最大的跟头，也是因为没做好标准化，只顾着流程和技术，却忽视了人。人的复杂程度，是做菜、开店的百倍，所以更要标准化，做好员工管理和文化建设很重要。

除了标准化，麦当劳在后续的发展中，还做对了什么呢？它又是如何步入全球化的？

2、军师联盟

80年前，麦当劳只是一家小小的汽车餐厅，如今，它市值超过1.3万亿（人民币），门店超过4万家，是当之无愧的餐饮标杆案例。

麦当劳能一路开挂，除了靠大老板雷·克洛克（Ray Kroc）的标准化战略之外，还有两位军师功不可没。

他们一个劝老板干房地产，一个建议砍供应商。

听着都不大靠谱，却都产生奇效。

这是怎么回事？

1961年，雷·克洛克（Ray Kroc）成立“汉堡大学”，培训从业者，把标准化的最后一环——加盟商的标准化也补上了，麦当劳从此改头换面，一鸣惊人。

到1963年，麦当劳累计卖出10亿个汉堡，什么概念呢？里边夹着的酸黄瓜片叠起来，比帝国大厦还高。

雷老板乐得合不拢嘴，这时有个人跑过来说，雷总，你现在还是太保守了，现在很多人想加盟，但兜里钱不够，又是盖房子又是搞装修的，负担不起，你要是能把加盟门槛打下来，开店速度轻松翻番！

这个人叫哈里·桑那本（Harry Sonneborn），他不爱吃汉堡，更没做过餐饮，他是搞金融的，但是他仅仅从对街看一眼，就判断麦当劳肯定能成功，现在只是缺少资本的助推。

他向雷老板献上一条妙计：

现在麦当劳品牌已经打响了，咱们可以先去说服地皮持有人，让他们自己盖一间餐厅，然后租给咱们。咱们租到餐厅后，有三个选择，一是加价转租给加盟商，赚个差价；二是做自营餐厅，用每月的餐厅利润付租金；三是如果咱们自营而且发现这个地段生意特别好，也可以跟银行贷款，把它买下来。

发现没有，整个流程下来，餐厅从建造到转租甚至到买下，都不用麦当劳的自有资金，相当于是空手套白狼。

问题是，这么干，本质上是加杠杆，万一麦当劳经营不善，还不上贷款，可能会满盘皆输，为了扩张，值得冒这么大的险吗？

雷老板说，当然值得，赶紧给我办！

原来，他父亲就是个房地产投机客，曾花6000美元买地，几个月后就以1.8万美元卖出去，大赚3倍。每个人活在自己的认知里，雷老板也不例外。

哈里空降到麦当劳做CEO，按照他的方案，短短几年就把1000万美金的启动资金，变成1.7亿美金的房产。

“地产模式”也由此成为了麦当劳的保留项目，沿用至今。现在麦当劳每年的利润里，一半以上是地产业务贡献的。

问题是，“地产模式”这么好，怎么不见得有人模仿啊？不是没人模仿，是模仿不来。

“地产模式”只是手段，麦当劳能用好，是因为它的品牌、产品、服务本身够硬。产品服务好，门店效益高，客流量就变大，这种情况下自然带动了房价租金水涨船高。最终麦当劳作为地产商也赚到足够多的地产差价，甚至金融杠杆差。一举多得。

1965年，一路狂奔的麦当劳成功上市，发行价22.5美金，几周后就涨到了49美金，成为了华尔街最靓的仔。

1968年，运营总监弗雷德·特纳（Fred Turner）接替哈里，掌舵麦当劳。

他在任期内主要干了两件大事：

第一，是权力下放。把门店决策权交给一线员工，这样解决问题更灵活，也更能激发员工的积极性。就像我们为什么说“海底捞你学不会”，他们的一线员工掌握赠菜权和免单权，如果顾客过生日，一线员工还可以自行决定开雅间，或者菜品打折……这是调动积极性和解决矛盾的最佳手段，但是没有几个老板做得到。

第二，是缩减供应商数量。70年代初，麦当劳有200多家供应商，分散在不同地区、负责不同产品。到80年代中期，被特纳砍得只剩10家了，其中85%的交易还集中在前4家。

特纳为什么这么做？供应商多，让他们互相制衡不好吗？

能制衡当然好，但是压缩供应商数量后，不但配送和管理效率都提高了，还能实现供应商的“麦当劳化”，有的甚至只跟麦当劳合作，这种忠诚度本身就是产品质量的重要保障。

特纳改革后，只五年时间，麦当劳单店营业额就翻了一番，餐厅总数更是翻了三番。

至此，麦当劳不仅在美国坐牢了快餐老大的位子，在世界范围内也成了领头羊。

但是这招在美国有用，要想复制到全球，可没这么容易。

麦当劳在全球化的过程中，又有什么奇招呢？它跟中国又是怎么结下不解之缘的？有没有交什么学费呢？

3、中国学费

一家快餐品牌，竟然能指导全球货币政策？

这可不是段子，1986年《经济学人》杂志提出“巨无霸指数”，把各国麦当劳里巨无霸汉堡的价格折算成美元，再对比美国的售价，就能推导出这些国家的货币，是被“高估”还是“低估”了。

虽然听着挺玄幻，但折射出的是麦当劳无孔不入的全球化布局。

麦当劳是最成功的全球化餐饮企业，它在全球化扩张中的经验和教训，都值得我们学习，尤其是在中国的一波三折，更具典型性。

1990年，中国内地的第一家麦当劳在深圳开业，排号的队伍从大堂甩到外广场，甚至围着光华楼转了好几圈。

截至2023年底，麦当劳在中国已有5900多家店。

能在中国开这么多家店，前面说的标准化当然功不可没，但这只是基础，更重要的是本土化。

比如麦当劳最火的麦辣鸡腿堡和麦辣鸡翅，就是针对中国人爱吃辣的特性开发的，它混合了朝天椒和天鹰椒的辣椒粉，再配上腌制辣椒油，爱吃辣的人根本停不下来。

听着很牛吧，但是你看一下肯德基，截至2023年底，肯德基在中国已经有1万多家店了，是麦当劳的1.7倍。

麦当劳的麦辣鸡腿堡很有中国味，但是终究是汉堡，而肯德基早在2008年就喊出“打造新快餐，为中国而改变”的口号，油条、豆浆、盖浇饭、老北京鸡卷纷纷上菜单，这么一比，麦辣鸡腿堡是不是太“洋”了？

除了菜品的本土化不彻底，麦当劳还犯过别的错。

比如在最初入驻中国时，没有走“先买地再开店”的加盟模式，而是以直营为主，拖慢了扩张节奏，这么多年再回头看看中国地价的疯涨，我相信它也哭晕在厕所。再比如麦当劳没有自建物流，运营成本高，而肯德基的扩张更激进，供应链也更完善。

打不过肯德基怎么办？那就改变策略，组队一起打。

2017年，中信股份、中信资本、凯雷投资收购麦当劳中国，麦当劳进入“金拱门时代”。

有了中资的背书，麦当劳操作理念一改从前，很多事情的执行难度也大大降低了。

你不是愁开店吗？中信资本牵头一众地产商，保证每年都给麦当劳提供几百个优质店址，任君挑选。中资还大力推动麦当劳中国数字化，仅用六周就开发出麦当劳小程序，还从0开发了会员体系，如今会员数都超过2.6亿了。

这一剂猛药打下去，麦当劳中国终于驶入快车道，2007到2017年，麦当劳中国平均每年开店200家左右；中资入主后，变成每年500家。

因为非常看好中国的潜力，去年11月麦当劳总部宣布，要买回麦当劳中国28%的股份，哪怕价格比当年卖掉时翻了六七倍也要买，这就是麦当劳中国的故事。

好，麦当劳复盘结束，如果要总结一个全球化公式，我觉得是标准化+本土化=全球化。

就像盖房子，标准化是工程，没有标准，房子盖不起来；本土化是装修，没有装修，房子最多只能遮风挡雨，不会有人喜欢。全球化是一场持久战，每进入一个新市场，都是一次新的创业。

作者 | 吴婷

参考资料：
[1]经济观察报.金拱门的中国之路：从四个本地化到三个“更”.腾讯网.2023
[2]投中网.解码中信资本：麦当劳中国背后操盘手，深耕并购20年.腾讯网.2023
[3]博览餐饮编辑部.终于全了，史上麦当劳菜单的“全球本土化”战略最全解读！.2018
[4]胡华成.麦当劳被创始人卖掉之后，怎么就成了全球快餐代表呢？.胡华成.2022
[5]Easygoing轻松学.麦当劳的标准化管理.2018
[6]李守强.“汉堡”大作战：（一）麦当劳诞生.君茂资本.2019
[7]库叔说.没一个美国人能逃出“麦当劳”.瞭望智库.2021