地产项目成本控制，这一招确实管用

合约规划（Contract planning）是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，形成的有金额的拟发生合同事项，是实现成本控制的基础。

合约规划也是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制全周期、年度、月度招投标计划，并根据合约规划分解的目标成本，对招标价格进行控制。

合约规划是连接目标成本（控制指标）与实际签约合同（实施过程）的有效手段，但很多朋友反馈，不知道如何快速有效的进行合约规划编写，今天就跟大家分享一下如何进行合约规划分解

提纲：

01为什么要做合约规划分解

02详解合约规划分解

03合约规划注意事项及管理

01

为什么要做合约规划分解

很多人认为有了目标成本就完事大吉，项目开发过程中每次招标的定标价格只要不超总成本就可以，但后来发现一个问题，举个例子：

比如总成本10元，应该发生5个合同，第一个合同签了5元，不超总成本，ok通过；第二个合同签了4元，合计9元不超总成本，ok通过；但第三个合同需要2块钱，才发现总成本超支了。这时候再想补救已经回天乏术了。

而合约规划的出现很好的解决了这一问题，可以说，合约规划的提出，是成本管控领域跨越式的进步。

合约规划的作用有以下几点：

1.目标成本测算是基于项目特点及财务科目形成的测算文件，科目多，数据多，但与后期实施合同的关联度不高，很难形成一对一的管控。

2.想要做好成本管控，事前控制是必要的，对于方案也好，招标价格也好，如何做到事前有数，超标及时调整，合约规划是个很好的解决方案。

3.过程成本动态管控的需要，对成本人最基本的要求是时刻把项目成本发生情况所清楚，而发生的成本最直观的是合同，如何将合同与目标成本进行对比？合约规划成为最佳的中间媒体。

4.合约规划不仅明确了合同，也同样明确了对应的责任主体，便于责任成本的划分（将在后续的责任成本管理中详细介绍）。戳这里，让合同透明合规

02

详解合约规划分解

第一步：编制目标成本

合约规划分解的前提条件是有明确的目标成本，目标成本是合约规划分解的基础。

合约规划分解可以想象成把成本总额分门别类的放个合同档案柜的每个抽屉里

第二步：确定各合同、费用承包界面

确定各合同、费用承包界面，也即明确后续有哪些合同或费用，以及各合同费用包含的内容，避免遗漏或者重合

很多企业根据自身的管理能力以及管理模式都会形成标准的合同界面，这是个很有效的手段，关于合同界面可参加之前的文章《系统解决合约混乱的利器--标准界面划分》

第三步：确定项目开发标段划分

一个项目分期可能会划做几个标段施工，视后期实际实施的规划，若分标段施工且由不同供方实施的就需要在合约规划分解时将对应的目标成本按照每个标段的体量，分解到几个合同中，需要重点强调的是，不论是明确合同范围还是标段划分，均需要成本与工程部门、招采部门充分沟通后确定，切忌闭门造车

举个例子对比一下：

某高层业态项目外窗工程，总目标成本1200万元，经与项目工程部门及招采管理部门充分沟通后，后期施工中要分两个标段实施

情况1：但为了便于管理，由同一家供方实施，则目标成本分解到合约规划仅形成一项合约规划，即“外窗工程施工合同”，对应金额1200万元（这里暂且不考虑为控制对目标成本进行打折处理）

情况2：经讨论，此工程由两家供方实施，且两个标段的体量比例为4：6，那么会形成两个对应的合约规划：

“外窗工程施工合同一标段合同”，金额4/（4+6）*1200=480万元

“外窗工程施工合同二标段合同”，金额6/（4+6）*1200=720万元

第四步：合约规划模板

各房企目前通常都有自己的标准合约规划模板，以某房企合约规划模板为例

我们先来看看合约规划有哪些内容

A列：“科目编号”，对应目标成本科目的编号，与目标成本保持一致

B列：“科目名称”，对应目标成本科目名称

C列：“合同/费用”：对每条科目进行合同或是费用的标记，便于后续的分类统计

D列：“合约规划名称”，由目标成本分判为合约规划的名称，也即后续要签订合同的名称

E列：“目标成本金额（A）”，对应科目的目标成本值，也是分判成对应合约规划的总额

F列：“合约规划金额（B）”，对应分判成的每一个合约规划或者说后期签订合同，分解A的对应金额，包含合同额及对应的变更签证金额，B=C+E

G列：“合同部分对应合约规划金额（C）”，合同对应的金额，不含变更签证

H列：“变更签证控制率（D）”，有的公司是将目标成本全额分解成合约规划，而有的成本管理比较精细的公司，除了合同金额外，也考虑对应的变更签证金额，这样管理更加科学，需要注意的是，变更签证金额不能完全按照公司对于变更签证管控的限额填入，而应充分考虑合同实际性质，比如公司变更签证管理上限为3%，那么对于材料、设备供应类，由于后期变化不大，其变更签证率应适当低于3%，而类似装修、景观等可能产生较多变更签证的合同，对应的变更签证率可大于3%，但整体的变更签证率应控制在3%范围内

I列：“变更签证对应合约规划金额”（E），该合同对应的变更签证金额，E=C*D

J列：“合约规划范围”，该条合约规划包含的内容

K列：“费项解释及合约规划说明”，对合约规划模板，每条的解释和说明

L列：“备注”，编制时填写的备注信息

第五步：合约规划分判

根据经讨论确定的合同界面及标段划分，结合合约规划模板对目标成本进行分解，形成合约分判

由目标成本分判成合约规划的过程由于目标成本科目与合同不是一一对应，并且合约又可能分标段等因素比较复杂，为了更好的讲解清楚，我们以几个有代表性的合约规划项分别讲解

① 一对一：

一对一是最简单的一种情况

通常来说，目标成本科目中土地成本、前期工程基本上来说都是一对一的

示例：前期工程费中的报批报建费下“墙体材料专项费”，金额类型为费用，目标成本金额5万元，此费用按项目分期缴纳，不分标段，且不存在变更签证，因而对应的合约规划亦为5万元

② 一对多：

一对多，通常是目标成本科目与合约规划比较对应，且由于后期开发实施中需要分标段签订合同的；

还有一种情况是一个目标成本科目，由于后期施工和材料供货分为多个合同的情况

示例：

某项目目标成本中外立面幕墙金额2000万元，经讨论，后期实施中分两个标段施工，一标段与二标段工程量比例为4：6

一标段，分判成本额800万元，其中，合同对应合约776万元，变更签证按3%计入，为24万元

二标段，分判成本额1200万元，其中，合同对应合约1164万元，变更签证按3%计入，为36万元

由上例可以看出，此类为1对多形式，即一条目标成本科目对应多个合约规划

③ 多对一：

由于目标成本测算的逻辑是按照从整体到分项，按照分部分项顺序进行测算，因而很多同一合同的工作内容可能要对应多个目标成本科目，这种情况下，就会出现多对一的情况

示例1：

某项目目标成本中方案设计和施工图设计为两个科目，其中方案设计金额为200万元，施工图设计金额为150万元

但实际实施中方案设计和施工图设计由同一家设计院进行设计，且签订的合同为一个合同，则此时形成的合约规划为“方案及施工图设计合同”，合约规划金额为200+150=350万元

对于总承包合约规划如果不分标段，合约规划则必然出现多对一的情况

示例1：

某项目总承包合同范围为临建、基础工程、一二次结构工程、安装预埋工程，那么在做总包合约规划的时候就需要把三通一平、各业态建安成本中对应成本（刨除不由总包施工的内容及甲供材料设备等）、配套设施科目中对应成本（物业用房等）等归到总承包合约规划，我们可以看出，对于总包合约规划不仅是多目标成本科目归集，也是跨科目成本轨迹的

④ 多对多：

多对多是合约规划分解中最复杂的一种情况，主要集中在总承包合约规划，即总包分标段签订合同时，在按照③中归集总包合约规划后，再根据分标段工程体量对分判到总包合约规划的成本金额分判到几个标段。

第六步：检查合约规划是否编制正确

一是检查合约规划事项与“第二步、第三步”讨论形成的事项是否一致；

二是检查合约规划总额是否与目标成本一致（若有的公司目标成本中含不可预见费，则合约规划总额=目标成本-不可预见费），也有的房企为了有效控制成本，会对目标成本乘以个系数后再分解成合约规划，即：合约规划=（目标成本-不可预见费）x%；

03

合约规划注意事项及管理

1. 合约规划分解注意事项及技巧

应该说，做好合约规划对成本人员的能力要求很高，不仅需要熟悉目标成本体系，非常了解合约管理体系，同时对成本人员的整体性系统性要求也很高，在合约规划编制的过程中有哪些需要特别注意的方面和编制技巧呢？

1.1 合约规划的基础是目标成本、合同范围确定以及标段划分，所以在正式分解合约规划之前必须跟工程、招采等相关职能充分讨论，成本工作最忌讳闭门造车

1.2 合约规划分解需要跟实际施工紧密结合，在进行分标段合约金额分判时，不仅要考虑标段大小，还要考虑业态情况，比如某项目外窗工程分两个标段实施，两个标段的体量比例为4：6，在做合约规划金额分判时，不能仅按照此比例把目标成本金额分到两个合同中，应该结合两个标段的业态情况，真实的拆分金额（不同业态开窗率不同）

1.3 配套设施科目由于金额较小，如果严格的按照合约规划分解的规则，那么科目下必然会有总承包合同及各分包工程，这样效率很低，可以将配套设施科目下的金额全部用总包合同填满，其他的分包金额在主体工程的科目中消化

1.4 对于实在无法确定后期标段划分的情况下，可以将一个合约规划分解为多个合约规划，便于后期使用控制，比如，在项目开发之前，经与工程、招采等相关职能讨论后期分标段时无法确定，那么这时候可以将一个合约规划拆分，拿总承包合约规划为例，可以形成多个总包合约规划，总包合同1、总包合同2、总包合同3、总包合同4等，若后期不分标段实施，则将四个合约规划金额合并，若后期分标段实施，则可灵活组合这几个合约规划

2. 合约规划的管理

2.1 每一版目标成本必须对应相应的合约规划，也即目标成本调整后第一时间完成合约规划的编制及审批；要做到“无规划不招标”。

2.2 每单招标必须有对应的合约规划，且拟定标价格必须控制在对应的合约规划范围内，通过这种一一对应的方式，保证每一单费用发生均在可控范围内。没次定标前一定要说清是否超合约规划。

2.3 由于项目开发过程中变化很大，标段合并/分开、新增工程事项、合约规划金额不足等，所以实施过程中的合约规划调整也就不可避免，但有个前提，所有的调整必须要总成本平衡。戳这里，让成本算得准、管的全、控得住

比如：

A合约规划金额不足，需要从B合约规划调部分金额过来，那一定要保证B合约规划金额调出后，不会影响B合约规划后期的实施，如果B合约规划调出金额后，无法满足B合约规划后期合同签订需要，那不允许从中调出钱补到A合约规划。

2.4 合约规划调整是不可避免的，为了提高效率，可分级审批，比如二级科目间调整审批到集团，四级科目调整审批到城市公司，其他级别的项目自行调整即可；

2.5 对于尚未使用或者因合同额与合约规划额产生的差值，统称“待发生”金额，对于待发生金额必须回答两个问题：为什么留？留多少？（在后续动态成本管理中会详细介绍）。

2.6 建议对合约规划逐月进行回顾梳理，常有朋友问我应该怎么梳理呢？记住一点，把每条合约规划按照梳理预计结算额的思路去梳理就对了。

合约规划是目标主流房企进行成本管理的核心，它像一座桥梁，联通了较为理论的目标成本和实际操作的合同。有效的控制了花的每一分钱。

在进行合约规划编制时要充分讨论，要有逻辑性要有全局观，大胆心细。

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