鲁贵卿：企业级管理数字化共享平台的基本要求

在进行企业级数字化集成应用顶层设计时，必须着重考虑好核心、基础和目标这三大问题，核心是商务业务财务一体化主数据管理，基础是成本过程管控为主线的综合项目管理系统，目标是满足全集团多组织高效运营有效管控。只有能够满足核心、基础、目标这三个基本要求的数字化，才可以称得上基本实现了企业级集成应用。企业所有的业务系统都要在标准统一的主数据平台上进行信息互通、数据共享，才能实现各项业务横向与纵向高效协同集成。这里的关键要素是主数据标准必须统一，各业务系统数据必须与主数据系统互通。否则，各业务系统之间数据不通、数据不准、数据不全的问题就难以解决，就会长期制约着企业数字化水平的提高。

企业级管理数字化集成共享平台应该达到以下三个基本要求：

1、以商务业务财务一体化主数据管理为核心

收支平衡是商业经营的基本逻辑。任何一个企业要想持续经营，最基本的就是要实现收支平衡。建设工程项目自中标承接开始，到最终结算完成，整个过程涵盖了各类管理行为，这些行为均围绕成本、收入及效益之间的关系展开。如何厘清现场管理与收入、成本、效益间的关系，实现商务过程成本和财务核算成本的无缝连接，实现企业商务财务经济数据的完整、准确、一致，从而实现企业经营的基本逻辑——收支平衡、集约增效，是企业信息化过程中必须面对、必须解决的基本问题。

要通过管理数字化集成系统的深度应用，加强过程管控，杜绝管理漏洞，提高工作效率，降低运营成本，增加企业效益。一是要实现流程在线办理。项目材料、分包、设备与周材租赁四类业务的合同、结算、支付在线审批、自动结算，并通过资金支付倒逼业务规范管理，解决无合同不结算，支付不超合同比例付款；二是要实现业务在线办理。物资总控计划、需用计划、废旧材料的线上调拨与处理，分包合同签定、变更、结算、支付，设备与周材的进场、停租、出场、结算等业务实现在线办理，从而加强成本过程管控，提高工作效率;三是要实现台账报表自动生成。物资入出库流水、对账单，结算单，分包与租赁合同、结算及支付等台账，物资与分包等成本报表实现自动归集，商务人员成本分析直接从线上取数，成本报表编制、商务与物资管理统计、计算、整理等日常工作均由系统自动完成，从而大大减少业务管理人员的具体事务性工作量，使他们腾出更多精力去开源、去关注赢利点、亏损点、风险点；四是实现远程在线稽查。项目生产经营数据在线共享，实现公司总部、分公司及项目部三级远程在线成本分析，风险自动预警，为管理层决策提供及时有效的支撑，强化过程管控，降低管理风险，同时更方便、快捷的为项目提供服务，提高管理效率，提升企业的精细化管理水平。

这里的关键要素是主数据标准必须统一，各业务系统数据必须与主数据系统互通。否则，各业务系统之间就会形成“部门墙”，数据不通、数据不准、数据不全的问题就难以解决，就难以实现企业的信息共享。实践中，那些为了数字化而数字化的企业，那些缺乏顶层设计、盲目跟风搞数字化的企业，都吃尽了“部门墙”的苦头，他们在企业数字化上虽然花了不少时间和金钱，但收效甚微，甚至是负收获。

2、以成本管理为主线的综合项目管理为基础

商务成本和财务成本的成本子项科目的名称、内涵和核算规则的不一致，是业务财务“一体化”的一大难题。要实现“业务财务一体化”必须首先实现管理语言的统一，必须搞好管理信息因子标准化数据库的建设，这里边最为核心的是商务财务一体化所需要的管理信息因子标准化数据。

要根据业务财务一体化集成的需要，建立商务造价工程量清单成本子项与财务会计核算成本子项的对应逻辑关系，制定最末级科目之间的对照标准并形成统一模板，在物资采购、商务合约、财务核算、资金支付等不同的管理环节中，实现材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费等五大成本核算在口径与内涵上的统一，完善数字化数据编码体系，完成管理语言与信息语言的统一，实现管理与信息的融合。企业管理数字化过程，包含了市场营销、合同管理、项目策划及实施、工程结算到竣工验收的项目管理全过程。其中在市场营销阶段主要以客户管理、招投标管理为重点，在项目实施阶段，主要以合同为主线，项目五大成本过程管控为核心，实现劳务、物资、机械、周材、专业分包从合同管理到结算管理及付款管理的全过程管控。其中物资实现从物资总控计划、月度计划、实际计划、采购、入库、出库、盘点以及到结算到支付的闭环管理，实现分包从合同评审与签定、过程与最终结算、成本分析及支付闭环管理，实现设备与周材租赁从合同评审与签定，设备周材进场、出场、停租、成本归集及支付的闭环管理，实现从主合同、产值报量与审核、到收入列收到收款管理的闭环管理，最后实现从预算收入、责任成本、目标成本到实际成本的统计分析等核心内容。同时项目的运行成果可以从商务的口径和从财务的口径两方面及时、精准反应，实现管理者由原有的事后到事中管控的转变。

3、以满足全企业多层级高效运营、有效管控为基本目标

所有的业务系统都要在统一标准的主数据平台上进行信息互通、数据共享，才能实现各项业务横向与纵向高效协同集成。这里的关键要素是主数据标准必须统一，各业务系统数据必须与主数据系统互通。底座平台一定要采用IT企业的成熟产品，主数据系统要由IT企业和建设企业联合建设，集团门户、OA协同等业务系统可直接采用IT企业的成熟产品，再加一点儿少量的二次开发。人力资源、财务资金等业务系统在采用IT企业的产品时，二次开发的工作量会大一些，商务成本、集采与供应链、综合项目管理等系统必须以建筑企业为主、IT企业为辅进行开发建设，BI决策系统等则需要建筑企业提出明确的管理需求之后才能进行，IT技术提供服务支持。

企业级数字化集成应用的关键在于“联”和“通”。企业通过管理标准化、数字化、精细化这“三化融合”，达到五个“互联互通”，从而实现全企业多层级高效运营、有效管控的基本目标。一般来说，建设工程企业的组织架构包括企业总部、区域分公司、项目经理部这三级组织机构，对于集团性企业来讲，则一般设有集团总部、子公司总部、区域分公司和项目经理部四个管理层级，每一级组织机构的战略定位、职能职责、管理权限以及对信息的需求和管理目标、方式等都有所不同，企业级数字化集成应用平台必须根据整个企业各层级组织的不同特点和不同的管理需求，实现信息资源互通共享、管理协同高效、管控到位有效，这就要求必须实现五个“互联互通”：一是集团企业上下的互联互通，二是商务财务资金互联互通，三是线上线下要互联互通，四是各个业务系统的互联互通，五是上下产业链条互联互通。

为了实现五个“互联互通”，需要从企业总部层面分层、分类统一建立报表决策分析模型，充分应用信息数字技术，确保所有数据从源头来、报表业务来、决策系统来，实现数据一次录入、分级分类及时汇总分析的整体要求。这有三层架构，即第一层为业务系统，服务项目管理者，实现业务过程管理，完成基础数据的采集，反应项目运营状况；第二层为台账报表系统，服务于分子公司及企业层级业务管理者。实现数据从各业务系统自动抽取数据，及时反应分公司及全公司项目运营情况；第三层为决策分析系统，服务于分支机构和企业总部决策者。利用图形可视化界面，基于各层面的经营成果系统进行自动数据分析与预警，实现公司各层级分级汇总管理与管控要求，做到资源共享，敏捷管控的目的。

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