缩量时代，零售企业做自有品牌会是一剂良药吗？

作者丨薛文发

2024年已到春夏之交，但快消市场却静默的心寒，各种因素的叠加让行业遍吹着“缩量”时代来临的冷风！

从平台商、品牌商、经销商到终端都在瑟瑟发抖，“自有品牌”的热度却陡然上升，成为应对经济周期的有力武器。

永辉超市孵化的永辉农场、田趣、优颂、馋大狮、Ofresh等，叮咚买菜在生鲜、鲜啤精酿、月饼等类目里做自有品牌，物美的每日鲜、良食记等，众多的零售商都在提高自有品牌的占比。

到底何为自有品牌？哪种类型的企业较适合发展自有品牌？企业应该怎么发展自有品牌才不至于踩坑？这些问题都是想发展自有品牌企业需要深思熟虑的。

自有品牌是相对于全域品牌来讲的，通常指零售平台型企业通过OEM或ODM的形式开发的产品品牌。

自有品牌比较适合于平台型零售企业（平台电商、连锁零售）通过自主开发、生产外包、质量控制、采销扁平化等实现质优价低的商品模式。

但不是所有的平台零售企业都适合发展自有品牌，要“量”资源禀赋和能力而行，因为自有品牌的开发与生产是有门槛的。

若平台平均日销售额低于1000万，平台的规模不够而自有品牌销售量又有限，会造成供应链的系统压力，就很难保障与有实力供应商合作，同时体量不够也支持不了专业的自有品牌开发与运营团队，因此体量小的企业是不适合发展自有品牌的。

平台型零售企业应该怎么发展自有品牌？

首先要解决自有品牌战略问题。自有品牌战略就是自有品牌与母品牌的关系，有以下三种方式：

母品牌自有品牌战略的优势在于可以借助母品牌的品牌资产快速导入市场并提升知名度，同时也可以为母品牌累积正面资产。

劣势在于若自有品牌出现负面影响也会损害母品牌形象。例如良品铺子、名创优品等的自有品牌皆与其母品牌同名。

混合自有品牌战略则采取了折中策略，“母品牌+子品牌”的组合，不但借了母品牌的势，同时还能保持自有品牌独立的个性，因为有较强关联，消费者辨识两者关系也直接，反向若出现负面影响也都会受损。

例如“京东京造”就很易辨识是京东出品的系列产品，“京造”又保持了自有品牌创造、智造、制造等形而上的个性。

独立品牌战略表面看与母品牌没有直接关联，细看委托加工方才可知与母公司的关系；若是独立法人注册，查委托加工方也看不出关联，只能查资本关系才可知晓，这种是较为隐蔽的。

独立品牌结构会让消费者和供应商更有公平感，不会产生平台既做裁判又做运动员的不适，形式上也能规避自有品牌可能对母品牌产生直接负面影响的风险。例如COSTCO自有品牌是“Kirkland”，盒马来的自有品牌叫“新物种”。

每种方式各有优劣，企业根据自己规划而定，一旦确定尽量稳定，除非前期投入不大或更换决心大，比如“天猫心选”在运营5年后毅然决然地更换为“喵满分”。

其次要有明确的自有品牌发展策略。自有品牌的发展有其内在规律，一般要经历四个阶段（如下图），根据每个阶段的特点制定不同的自有品牌策略。

商品是以价格交换为目的，初期的“自有商品”阶段主要以价格作为竞争手段，盈利为主要目的。

“自有商品”阶段自有品牌刚起步，体量小、随意性强，一般没有太专业的开发团队，人员来自采购体系，采取价格竞争策略，表现形式就是同质、低价。

早期商超自有品牌比较常见的方式是以“同质，低价”的方式进入畅销品类进行竞争。例如商超自有品牌的粮油品类就采取了同品质的粮油产品，同规格价格低30%或者同价容量增加30%的策略。

产品是以价值交换为目的，产品是有价值取向的。因此自有品牌发展第二阶段的“自有产品”时期是一个品牌化的过程，也是非常重要的阶段。

此阶段的自有品牌有了基础体量，也构建了较为专业的自有品牌团队，做规划，建流程，关注目标消费者价值，关注品质。

以价值差异化的方式开发自有品牌产品，追求快速、有质的规模增长，累积品牌印记与美誉度，目前大部分国内自有品牌的企业都还处在自有产品阶段早期。

第三阶段自有品牌团队的组织架构稳定，自有品牌开发流程与运营模式成熟，业绩增长快，公司的重视度与投入增加，是自有品牌的高速发展期。

平台运营自有品牌的试错成本较低，所以自有品牌能在各个品类快速扩张，品类宽度与SKU数量都会迅速提升。

在平台上经过残酷的“优胜劣汰”后，逐渐会显现出在品类中的优劣势，对于有潜力发展的品类会大力提高畅销品占比，很快建立品类优势或品类垄断，目标消费者也在过程中形成了品类定向消费，完成集量赋能目的。

到了第四阶段自有品牌不但有了较大的体量，在品类当中的优势明显，成为某个品类或多品类的代表。

不但有较高的认知度、美誉度、忠诚度，还形成独特的、相关的、一致的、稳定的品牌资产。

此时自有品牌已成长为全域的品牌，不再受限于本平台传播和销售，可以制定完整而独立的品牌传播规划，更能利用品牌杠杆作用进行扩张，实现独立运营下的全域营销。

以上四阶段是逻辑上的完整过程，也存在跨越情况，与其所处品类特点、竞争环境及投入等相关。

如何构建科学的自有品牌开发与运营体系？

自有品牌需要坚守目标消费者价值差异化开发原则，价值差异化是自有品牌长青的基础，也是提升平台竞争力的有力手段。

差异化是一个变量概念，是一个单维度或多维度的竞争对比，没有永恒的差异，只有在某个时间段、某个空间、单维度或多维度的差异，这种差异要满足目标消费者的价值才有市场竞争力。

价值差异化是一个工具，保证质量的输出，首先要做大量的前置工作，要对目标消费者、相关行业、相关品类、竞争范围、主要竞争对手与能力等等进行广域研究。

在大量信息研究之上，出具产品或品类开发的可行性报告，可行性报告属概念测试阶段，概念测试在经过专业团队焦点讨论和定量调研后确定可行方向。

然后进行产品开发与设计，这个阶段是产品定位具体化过程，需对卖点、包装与形象、产品内容物、定价等方面进行定性讨论和定量测试，一个自有品牌产品在经过了严格的概念、产品、包装三段测试并通过才立项小试并推荐上架，与消费者见面。

因此做有价值的，做不同的，才是自有品牌生命线。

自有品牌是一个品牌解构和品牌构建的过程，在营运过程中会与常规采购在利益上产生冲突和摩擦，因此需公司层面来确定规则和边界。

平台货架或流量空间是有限的，自有品牌不断扩张就会占越来越多的货架或流量资源，压缩常规采购资源的掌控能力。

另外自有品牌团队更关注消费者价值和长期利益，常规采购考核重点是销售额和短期毛利收入。

因此在实际工作中自有品牌团队与常规采购在品类规划、新品上架、运营促销等等方面经常会有不同的观点及争论。

怎么解决内部矛盾呢？

首先，自有品牌是新业务方向，又是公司战略布局，建议自有品牌独立运营，以保证运营方向。

其次在品类上做好责、权、利的划分，明确自有品牌品类或产品的角色、责任、范围、边界等。

若某品类由自有品牌经营，自有品牌就要为品类营收负责并考核；若自有品牌某产品有潜力，需培养发展，规定阶段目标和阶段淘汰机制；若品类属自由竞争范畴，自有品牌与其他商品在同一个标准下竞争，优胜劣汰。

另外，自有品牌的开发有一定的周期，从概念确定到产品开发会出现因环境变化而调整计划情况。

建议自有品牌团队在产品开发过程中与常规采购部门约定沟通机制，例如月度开发计划沟通会，业绩回顾分析讨论会等，在过程中消化问题、达成共识、协调发展，避免出现自有品牌“戴着镣铐舞蹈”情况。

自有品牌发展是现在和未来平台型企业的必选项，因为国内自有品牌运营时间不长，经验有限，企业常常会进入误区踩坑而损失惨重。

误区一：

采购思维，自有品牌团队全是采购出身，品牌思维意识不强，消费洞察力弱，不擅长产品价值开发，只会比价，形成同质化冲突。

建议自有品牌团队成员不但要具有商品采购和品类管理经验，更要有消费者洞察能力和品牌建设与运营能力，团队应该以有产品开发和品牌运营经验的人员为主，配备一些有采购经验人员为辅。

误区二：

平台差异，每个平台的消费群都有差异，有各自的特点和品类取向。不结合平台的特征做自有品牌，往往效果不好。

因此要在自身消费者分析的前提下确定自有品牌的开发，而不是所有品类一哄而上，造成大量人力、物力的不必要损失。例如京东京造就是从其消费者比较集中和关注的3C及用品类开发自有品牌的。

误区三：

品牌定位不清晰，特别是电商平台，不敢、不想、不能明确自有品牌平台入口，使消费者在多流量入口上选择困难。

例如某团平台上有某象超市、超市便利、品质百货、某团优选不能明确区隔流量入口的不同，只是备注“自营”，对于消费者既不直接，又不明确，不知所从。

误区四：

SKU数不做限制，导致流量透支，做不好品牌价值积累。

线下平台因为空间限制，SKU数有严格控制，例如便利店SKU保持在1200个左右，因此对产品引入要求高，自有品牌产品数量控制上比较克制。

但电商平台SKU空间限制少，不代表就能无限制开发，否则会透支流量，品类自我消耗，不利于价值累积，一般控制在4000-6000个SKU较为合适。

误区五：

产品开发没有紧跟趋势，太早或太晚都有风险。

谨慎0-1式的新品开发，即全新品类的产品开发，新品类需要对消费者有一个教育的过程，这个过程要时间，要资源投入，失败风险大，而自有品牌要求体量的迅速增长，不太适合。

建议自有品牌多做1+1式的微创新开发，即在已有的品类上叠加微创新，提升消费体验，增值不提价的差异化竞争，提升畅销率，以降低退货率和损耗率。

例如2021年某连锁企业自有品牌的碳烤鱿鱼丝产品遭受了很大的运营压力，当时品类同质化竞争激烈，而小类的又有一定的体量。

面对这种情况自有品牌就对碳烤鱿鱼丝进行了微创新，结合啤酒的消费场景，在产品包装中内置了特制的调料包，同时对包装也进行了升级突出差异化价值显性化，升级不升价，很快就成长为品类中的畅销品。

凡是过往，皆为序章。2024年已走完半程，面对经济下行带来的行业变革，走到最远的一定不是机会主义者，而是那些扎扎实实苦练内功的人。

做好每一次关键节气促销的部署、激励好那些既有能力做事、又有意愿做事的员工跟厂商伙伴，相信再冷的冬天都会感受到温暖、涌现出活力。

作者简介：

薛文发，20多年大型上市企业产品开发与品牌管理经验，曾负责过国内最大平台企业自有品牌管理运营工作。