海底捞的供应链与服务创新

*本案例由原标题“Haidilao Company”的案例（TU0021，时间2011-11-04）翻译。原文由赵子倩研究助理在哈佛商学院F.Warren Macfarlan教授和清华大学经济与管理学院郑晓明教授的指导下编写。

*该案例目的是用来做课堂讨论的题材而非说明案例所述公司管理是否有效。

如果非得在某家餐厅等位两小时才能入座用餐，你还会去那儿吃吗？没人喜欢等位，但是海底捞的等位前厅往往热闹非凡，坐满了等位聚餐的人们，一等往往就是一两个小时（图1：顾客在前厅等位）。为什么他们会选择耐心地等那么长时间，而不是就近去其他饭馆吃呢？

图1：顾客在前厅等位

对于海底捞的大多数顾客来说，他们选择海底捞就是因为那里的员工营造出的愉快的用餐氛围。海底捞的大多数员工都出身于中国最贫困的山村，然而现在他们却在诸如北京、上海之类的大都市工作。他们文化程度低，然而他们很擅长与顾客达成一种融洽的关系。海底捞重视员工的个人价值，关心员工的生活状况。而员工回馈回来的，就是干劲十足的热忱、层出不穷的创新以及无可辩驳的忠诚。海底捞最开始只是一家有4名员工的小店，现在已成长为大型连锁餐饮品牌，曾高居大众点评评选的“北京食尚盛典 2010”最受欢迎餐厅榜单榜首。

海底捞的创始人兼董事长深知经营大型连锁餐饮品牌不同于经营小店。对于张勇和海底捞而言，2011年是里程碑式的一年。在这一年，海底捞有三件重要的事情发生，海底捞首次把分店开到美国，而且准备在信息科技的支持下，在北京开一个全新的信息化“体验餐厅”。但是其中最重要的一件事，应该算是海底捞对公司管理层的大规模改革，这次改革主要是为了加速海底捞的扩张。

很多海底捞的经理和员工都只是二十出头。他们有管理经验，但是缺乏策略思维。张勇很相信他们的能力。他说：“我相信这些孩子们（那些经理们）。他们很珍惜这些机会，只是还有很多要学习的地方罢了。”那么海底捞现有的资源能够支撑起它以后发展的道路吗？管理层改革的方向是什么呢？已经深夜三点了，张勇还是在床上翻来覆去睡不着，努力思索着。

中国的餐饮业

在上世纪七八十年代，中国的餐饮业主要是由国有企业和集体企业撑起来的。在中国改革开放之后，餐饮业的发展可分为四大阶段。第一个阶段是个体私营企业的引入，第二个阶段是个体私营企业数量的井喷式增长，接着第三个阶段是连锁餐饮的兴起，最后一个阶段则是战略品牌的经营。阶段之间有所交叠，且每个阶段的持续时长均不超过10年。如今，各企业的发展状况仍处于不同阶段。

中国改革开放三十年间，中国经济实现了正增长，城乡居民人均可支配收入大幅增加。相应的，中国的人均餐饮消费也大幅增长（表2：1978-2007年间中国人均餐饮消费变化）。中国的稳步城市化也推动了城市餐饮业的发展。餐饮业实现了长期、快速、可持续的增长，规模不断扩大，从业人员和企业数量迅速增加（表3：1978-2007年间中国餐饮业规模的变化）。然而，不同地区间餐饮业的发展程度存在着差异，华东地区的发展增长最为显著（表4：2008年中国东、中、西部地区餐饮业发展对比）。

表2：1978-2007年间中国人均餐饮消费变化

表3：1978-2007年间中国餐饮业规模的变化

表4：2008年中国东、中、西部地区餐饮业发展对比

餐饮业是最早进入市场化的行业。私人资本在餐饮业的注入，改变了之前国有企业主导的餐饮业格局。如今，个体、私营和外资企业占了餐饮业的绝大多数。随着中国正餐、西餐、快 餐、休闲餐饮和主题餐饮的兴起，餐饮业的多样性不断丰富。但同时也变得越来越集中。2010年，全国百强餐饮企业营业总收入占到全国餐饮总收入的7.91%。营业收入超过10亿元的餐饮企业数量从2009年的26家增长到今天的36家。尽管如此，中国的餐饮业仍是市场竞争性很强的一个行业，小型餐饮企业占据了大部分市场份额。此外，考虑到中国幅员辽阔，不同地区的口味偏好不同，市场竞争因而变得更加复杂。在人口流动更为频繁的大城市，人们对不同类型的菜肴接受度更高，因此，地方菜肴和地方品牌都在餐饮行业中扮演了重要的角色。

1987年，肯德基在北京前门开张，标志着外资快餐连锁的引入。那种标准化、机械化的生产模式影响了第一代私营餐饮企业，现代连锁餐饮开始发展起来，并开始采用标准化、规范化的生产程序，比如说中央厨房模式。2007年经济危机之后，中国的餐饮业遭受重创，但迅速地恢复了元气，并吸引了众多投资者。

火锅产业

火锅会让食客有种烹饪体验。火锅菜单通常会提供几种汤底和多种预处理食材供食客选择。汤底煮开，然后一直保持沸腾状态，接着食客将预处理食材放入锅中，一直煮，直到煮熟。此外，火锅店还提供各种调料，以供顾客随意选择，搭配出自己喜爱的蘸料碟。(图5:海底捞火锅及其特色服务)

图5:海底捞火锅及其特色服务

海底捞是四川火锅风味，主打麻辣，但同时也不缺清汤锅底。清汤和红汤是单独被分装在同一鸳鸯锅中的。四川的麻辣锅底配方大同小异，口味也相差无几。所以，川式火锅店主要拼的还是食品品质和服务质量。(表6:海底捞的典型关键商业数据)

表6：海底捞典型关键商业数据（支出结构、资产结构）

在中国餐饮行业中，火锅行业在21世纪初的发展尤其突飞猛进。知名火锅餐饮品牌相继出现在中国百强餐饮企业榜单中。火锅使用的是预处理食材，上菜前不需要烹饪，所以火锅其实是不太依赖于厨师厨艺的。相比之下，其他种类的中餐，菜品质量和厨师厨艺是直接挂钩的，厨师心情直接影响菜品口味。所以说，火锅的标准化空间更大。火锅的运营模式和西方 快餐店运营模式差不多，菜品之外，服务也是相当重要的一环。

张勇及海底捞的创立

1970年，张勇出生于镇上一户工人家庭。在改革开放的大浪潮下，他参加了工作。从四川简阳的一所技校毕业之后，他就去四川拖拉机厂当了焊工。即便如此，他仍孜孜不倦地学习，梦想着当一名企业家。在几经受挫之后，1992年，张勇租了一个十平米的小店面，摆了四张桌子，照着菜谱试了很多底料配方，开了一家麻辣烫。张勇还是继续在工厂当焊工。尽管这次开店经历并非一帆风顺，但那些挫折却让张勇在火锅餐饮经营方面受益良多。

1994年，张勇和他的同学一起筹资在简阳开了第一家海底捞火锅店。之前的经验让他深知 真诚对于招徕顾客的重要性。起初，生意很惨淡，只有张勇和他的朋友以及他们各自的老婆四个人在店上照应。但生意逐步发展起来，简阳的第一家海底捞为张勇提供了开新店的资金1998年，张勇和另一个合伙人一起，在店上一个20岁出头的女孩儿杨小丽的帮助下，于陕西西安开了第二家海底捞火锅。从四川简阳，到陕西西安，到河南郑州……海底捞的分店越开越快。在 2004年海底捞进入了北京，2006年，进入了上海。在大城市的疯狂扩张开始了。杨小丽成为海底捞唯一的副总，负责人力资源。（图7：海底捞店面、海底捞物流中心、海底捞生产基地；表8：海底捞年增长量）

图7：海底捞店面、海底捞物流中心、海底捞生产基地

表8：海底捞年增长量

海底捞的早期企业文化是张勇个人品质和价值观的体现。“生活有时候就是不公平的。所以我需要的是一个以善待人的管理团队。这是相当重要的一点，”张勇说“很多社会悲剧的根源就在于贫困。我个人没办法解决所有的社会问题，但是我创立了海底捞，现在也是海底捞的决策层，所以我可以用我自己的方式来运作海底捞。我想要建立一个相互信任、善良诚实的团队。在我的公司里，那些善良诚实的人才是会脱颖而出的人，才是会成为领导者的人。” 张勇对公平和“双手改变命运”的信念，同时也是所有海底捞员工的信念。

如今，张勇已经不再负责店面的日常管理。他致力于促进公司的重大战略发展，努力改进管理结构，为关键管理职位提拔人才。尽管每一个人都很熟悉张勇“双手改变命运”以及追求公平的价值观，但海底捞大多数员工都不认识张勇。“现在我在家的时间更多些，”张勇笑着说 “有时候我也会去行业委员会，学学商业管理。”

截至2011年上旬，海底捞在全国已发展有52家直营连锁店。2009年，它的营业额为9亿元，2010年，它的营业额达到14亿元。此外，海底捞在四川还有四大物流中心和一家原料加工厂。海底捞的员工总数已达到1.2万人，张勇预计在2012年前，员工总数将达到3万人。另外，海底捞早在2010年秋天，就开启了火锅外卖业务。其原料加工厂不仅为海底捞自己的门店提供物料，同时还生产火锅底料供应给超市零售。

海底捞的战略

01 投资及融资战略

2005年之前，一些火锅餐饮企业旗下有超过95%的火锅店是以特许经营的模式开起来的。然而，这些品牌总部在控制这些特许经营店方面，往往显得乏力。因此，从2005年起，这些公司就开始逐渐减少加盟店的数量，增加直营店的数量。但海底捞是从1998年开第一家分店起，到现在2011年开店，从头到尾都采用的是这种连锁直营模式。海底捞认为自己的 核心竞争力在于其员工和服务质量，所以如果采用短时间的员工培训，其实是没什么好处的。因此，2005年前，在许多餐饮企业将特许经营模式放在首要位置，以实现快速扩张的时候，海底捞仍然坚持连锁直营的模式。也因为这种直营模式，加上其内部晋升机制，海底捞的扩张显得慢得多，尤其是与它的竞争对手小肥羊火锅集团相比。小肥羊就采用了特许经营模式。

2007年，海底捞改进了对门店经理的绩效考核标准，把开设新店和培训新店管理人员作为考核标准之一。只有A级门店能发展新店，而A级门店的评比又依赖于它发展的门店。如果由A级门店培训出的新店在12个月后还评不上C级，那么发展这个新店的A级老门店就不能在考核中被评为A级；如果新店在考核中评到了A级，那么原来发展它的老门店的经理就会获得额外的奖金。这个新店开张政策与以往大不相同，之前，开不开新店都是由公司总部直接决定的，而新店的员工则是从附近的分店直接指派的。这样一来，海底捞虽然还是走的连锁直营的道路，新政策却极大地刺激了门店经理开设新门店的积极性，从而促使了海底捞的扩张。

海底捞成立于1994年，本来是一家位于三线城市简阳的小火锅店，在1998年开设了西安分店后，进入了二线城市的市场。在二线城市西安和郑州积累了一定的发展之后，又在2004年进入了北京这个一线城市，然后迅速在规模和数量上得到扩增，终于在 2006年进入上海，这个人均餐饮消费极高的城市。

中国的中小私企融资选择极其有限。海底捞的店面是租来的，作为一个轻资产企业，它没有固定资产来为银行贷款作抵押。中国公司证券市场还不发达，所以也不能从中融资。而公共融资又需要极速扩张作支撑，这又与海底捞稳健、可持续的发展战略不符。因此，海底捞开新店的资金完全来自于自身内部积累。张勇认为，资本市场期待的是“短、平 、快”的投资回笼。然而海底捞旨在培养人才、提升服务。所以，他短期内不打算把公司上市。

02 商业竞争战略

海底捞将服务质量视作企业的杀手锏，而高水准的服务质量是靠高积极性的员工实现的。

第一家简阳海底捞生意变好的时候，店上有包括张勇在内的4个创始人，和9名员工。在那时，张勇就深知员工关系其实至关重要。有一次，张勇特意在9名员工回家过年前给他们发了些奖金和礼物，春节过后，其中4名员工回来工作了。事后，他们告诉张勇，本来他们9名员工都打算辞职，春节后就不回来了，但最终他们4人还是决定留下来，因为虽然工作很辛苦，但是他们觉得张勇对人确实很好。餐饮行业竞争激烈，员工流动率极高，整个店的员工集体辞职是常事。这件事给张勇留下了深刻的印象，也标志着海底捞人性化和以员工为中心商业战略的开始。

与其他餐饮企业相比，海底捞为员工提供了更好的生活条件和更合理的薪酬结构，使员工拥有更广阔的晋升前景，海底捞相信公平，相信双手改变命运，也以此长线地激励了员工的工作积极性。所以，海底捞的员工流动率远低于竞争对手，管理层的员工流动率几乎为零。几乎所有的一线管理人员都是从公司内部提拔上来的。在众多餐饮企业中，海底捞显得独树一帜，因为它的绩效评估标准是基于客户满意度和员工积极性建立的，这也使得员工在服务客户的时候满怀快乐与热情。

海底捞的员工管理

海底捞的一线员工大多来自农村和小城镇。餐饮业是劳动密集型产业，做好其基础工作并不需要太多的学术知识。一个没有受过高等教育的员工仍然可以进入管理团队，甚至可以通过努力工作，做好与顾客之间的沟通，取得更高的管理职位。上世纪八九十年代，农村人的教育水平普遍较低，农村家庭往往负担不起家里所有孩子上高中、大学的学费。所以，辍学现象相当普遍。

海底捞的很多经理在十几岁的时候就辍学了，接着就开始进入餐饮业，做一些基础工作。不像其他餐饮企业，海底捞不会专门去看员工的年纪、长相，张勇更看重员工的内在品质，勤奋、诚实、理性、认同企业文化等。所以海底捞的员工里有初出茅庐的十八岁毛头小伙子，也有四五十岁的大爷大妈。相比而言，年纪大些的员工往往着眼于完成好本职工作，而不太在意晋升前景。所以，海底捞培养出来的管理团队是一群二十四五的年轻门店经理，他们在十七八的时候就进入海底捞工作，然后因为表现出色而得到提升。

海底捞规定，升职前必须要轮岗，而且必须在轮岗岗位达到对应晋升岗位升迁要求。海底捞的门店经理， 通常也像厨师长一样，知道怎么做开胃菜。另外， 在正式得到晋升之前，该员工还必须作为预备员工在某个目标岗位工作一段时间。“我在轮岗的时候做过开胃菜厨师。其他厨师都不认识我，把我当小妹妹看。然后突然有一天，老板宣布我是新的门店经理，他们都惊呆了。”一位年轻的餐厅经理说。

90年代后期，餐厅服务员的社会地位很低。小饭馆无力支付高薪资，也无力提供专业培训，仅仅只把服务员看作劳力资源。在农村和小城镇，家庭往往会影响人们的职业选择，而当时很多家庭都并不想让自己的孩子进入服务业。但在海底捞，员工们的幸福感很足，尽管在成立之初，海底捞的工资和其他饭店也差不多，但因为员工间的关系十分亲密，所以大家都想待在海底捞工作。2011年，随着海底捞自身实力增强，它旗下优秀的服务员往往能获得高薪，与城市白领的收入有得一拼。员工们甚至能得到免费的公寓，免费的保姆，他们处的就像一家人一样。海底捞福利不错，给员工们提供了比在农村和小城镇好得多的生活水平。其他的餐饮企业在这点上就做得不太行了。另外，海底捞还设有父母养老支持补贴，海底捞的月度优秀员工和担任助理经理及以上职位满6个月的员工，他们的父母每月都会直接收到这份补贴。其他的福利还包括住房津贴和儿童教育津贴。除此之外，海底捞还设立了员工家庭关怀团队，每年拿出十万到二十万元，专门帮助家里有紧急情况和重大危机的员工。海底 捞员工的家人感受到了这种关怀，都很支持他们在海底捞工作。而且很多员工都会把他们的 亲人朋友也介绍到海底捞工作。海底捞同样也很鼓励这种举贤不避亲的做法，每引荐一人至助理经理以下的职位，就会得到50元钱的奖金。大约有60%的海底捞员工是被老员工推荐过来的。

“我们这里的很多服务员都还是孩子心性。我年纪比他们稍长一些，他们都叫我姨。年轻的女孩子过来工作，她的家人们完全不用担心。我们公司为员工提供人格教育，所以父母们通 常会觉得孩子在这里能学到很多好东西。很多人都愿意把他们的孩子送过来工作。”一个三十多岁的海底捞女员工介绍道。在向采访者介绍员工时，她一直亲切地笑着。

新员工有一个月的试用期，其中包括四天的培训期。这个培训，是公司的人力资源部门，针对新进的一线员工设计的。2010年8月，海底捞设立了“海底捞大学”，旨在为公司管理团队，包括门店经理、小组长和其他一些有管理职责的员工，提供更系统的培训。“海底捞大学”的校长是一位高校教授，其中的老师则大多是经验丰富的饭店经理，他们都很乐于在海底捞分享他们的经历。

为了提高整体技能水平，海底捞也开始在大学招聘。但是，很可惜，大多数大学毕业生并不想当个服务员，做些初级工作，他们吃不了当服务员的苦，也不想留下来。不过无论如何，海底捞是绝不会在高级管理层空降外人的，在海底捞，每一个人都必须从底层干起，因为海底捞的价值取向就是公平至上，“双手改变命运”。

海底捞的服务

2006年6月23日，海底捞北京牡丹园店迎来了百胜集团200位区域经理参观团。与其他饕客不同，他们是来“观察并学习如何提高管理技能”的。百胜集团是美国知名餐饮集团，旗下有肯德基、必胜客等众多餐饮品牌，他们对海底捞有口皆碑的服务很感兴趣。张勇是这样说的：“(百胜的来访)就像大象向蚂蚁学习一样。”百胜是一家跨国巨头餐饮企业，每一位来访的区域经理都监管着至少36家门店 。而当时，海底捞在全国只有不到20家店。

人们对海底捞的服务质量赞不绝口，因为海底捞的顾客都感受到了前所未有的尊重与关怀。海底捞有前门泊车服务，可与高级酒店比肩。工作日期间，海底捞还提供免费洗车服务。晚餐时段，北京海底捞门店的等位区总是挤满了等着被叫号的人。在等位的时候，顾客可以免费享用水果饮料，可以上网，还可以享受海底捞提供的擦鞋或美甲服务。甚至可以玩会儿扑 克或跳棋。

海底捞给顾客提供了超出他们预期的服务，比如给顾客的手机套上塑料套，以免手机沾上油污。而且因为火锅油重，服务员们会频繁地给客人更换擦手的热毛巾。海底捞还设有专门的儿童区供孩子们在里面玩耍。吃完饭后，服务员会立马给客人递上口香糖。在出门离开时，遇到的所有服务员都会微笑着向客人道别。如果顾客想要点些菜单上没有的东西，比如冰淇淋什么的，服务员们甚至还会免费去帮客人买回来。

为了保证服务的质量和水准，海底捞采用了学徒制，即每个新员工徒弟都会被分配个经验丰富的老员工师傅，师傅被指派来为徒弟提供在职培训和长线指导。在从初级服务员升为餐厅经理的道路上，一个员工或许轮岗过几份不同职位，也因此会有几位不同的师傅。师傅不仅 会为徒弟们提供职业培训，还会对他们进行生活上的关怀。“我的师傅人很好，我刚来的时候，她给我买了双新鞋，还给了我条新毛巾。每天我俩都一起回去，她下班的时候会带上我一起走，然后带我去吃饭。”一名员工回忆道。

海底捞信奉的原理很简单，让员工开心，教员工让客人开心，那优质服务自然就有了。海底捞一线员工的绩效考核主要有两个方面：顾客满意度和员工积极性。门店管理层的绩效考核则还包括培养储备管理人员的能力。所有的考核标准都不涉及财务指标。张勇认为，门店的盈利能力主要看地理位置，所以很难用财务指标来衡量各门店的表现。只要顾客满意度、员 工积极性、储备管理人员的培养，这三方面都呈上升态势，那么门店就算通过了绩效考核。因为这些考核标准的主观性都很强，所以海底捞专门请了一家管理咨询公司，用“神秘顾客” 的方式来对门店进行定期评估。评估项目不仅包括用餐时的服务，还包括顾客收到的问候、等位体验、点菜-进餐-餐后服务等。

海底捞的产品

尽管每家火锅店的底料的口味都大同小异，但它们之间的菜品质量差距可是很大的。大多数中国本土的餐饮企业规模都比较小，所以没多少人能够把相关产业链进行彻底的一体化闭环整合。

2004年前，海底捞也跟大多数餐饮企业一样，每个门店每天都从离各自最近的批发市场进货，各自负责各自店的食物原料供应。当时曾做过采购员的一名北京门店经理回忆道：“那时候我每天都是早上两点起，然后骑个三轮去郊区的新发地菜市进货，到那儿就差不多三点半。当时每个店都是各自负责各自的采购，食品原料的质量不太能有保证。”除了采购之外，每个门店还要负责菜品的清洗、分切以及一系列食材准备的过程。而且当时每个店的员工都要学火锅底料的炒制，所以每个店的锅底口味其实也没有进行标准化。

从2005开始，海底捞在全国建立了四大物流中心，还在四川成都建立了底料加工中心。从那时起，食材的准备，包括采购、清洗、加工、品控以及取样，都开始标准化了，每家门店收到的都是以及处理好了的现成可用的食材。海底捞的肉制品都来自成熟的供应商，都统一在物流中心加工。此后，海底捞门店的员工只需打开原料包装，用水冲一冲，就可以直接上菜给顾客了。海底捞在北京物流中心附近还租了些当地农民的地，用来试种蔬菜直供海底捞门店。部分负责种植蔬菜的员工是直接从海底捞现有员工中选出来的，他们出身农村，本来就很熟悉耕种了。海底捞自己的农场供应了所需所有菜品物料的10%。底料加工中心生产出的底料不仅供应给门店，同时也分装成小包装铺货给全国的大小超市零售用。如今，海底捞各门店的口味已经得到统一，门店的店员们也从厨房的繁芜中脱身，有了更多的时间与精力去提升服务质量。

每家门店都会在每月会把员工的想法和建议汇编在一起，提交给公司的创意部门。创意部门会去评估这些想法和建议，并从中选出一些可执行的公布在公司的内网和简报上。一旦某个员工的想法和建议被选中了，他/她就会得到一笔奖金，也因此，员工们提新点子的热情相当高涨。“我们现在IT系统里展示的创意，可追溯到10年前。包括这个创意发起人的名字，创意内容的照片，这个人提出的其他的创意，还有这个创意实施以来每三个月的追踪评估，” 一位门店经理介绍道，“如果后续的追踪评估也很好，那发起人还会得到更多的奖金。”海底捞不会把创意局限于原创，只要建议是好的，哪怕是员工从其他饭店的做法中得出的效仿创意，海底捞也还是会采纳的。只要提出能在海底捞行之有效的做法，发起人就会得到奖金。

2010年年末，一场危机席卷了中国整个火锅产业。有媒体报道，许多火锅店都在火锅底料中添加“芳香剂”一类的化学药剂，而不是胡椒一类的天然香料，来削减成本增香。而且很多卖相很好的菜品，也使用了漂白剂、防腐剂及其他添加剂，这就不太健康了。而消费者们是无法通过看或尝来辨别出哪些店用了化学药剂的。这些报道给了原本生意兴旺的火锅产业一记重创。海底捞立马用实际行动回应这些报道，它开放了物流中心和加工中心，定期将顾客带进来免费参观，还会有指定的工作人员给他们就地讲解海底捞的食材选择和加工过程。（图9：海底捞的北京物流中心）

图9：海底捞的北京物流中心

海底捞的现金管理

海底捞的经营涉及到大量现金流。但是除了每店一名收银员外，店内再没有其他财务人员。海底捞有一套专门的储备金管理办法。为了兼顾效率与顾客满意度，每家门店都会在前台那留一定的现金储备金，一般是一万元左右，用来应付店内的日常开销，包括突发采购、奖金、紧急工资、差旅报销等。单项支出不得超过2000元。当店员需要给店里做一些杂项采购的时候，他们就要填一张支出表，然后拿给门店经理签字，再在前台取储备金。回来之后，他们再把发票上交。公司财务主管会对每家门店的财务情况进行审核，他/她会检查每家店剩余的储备金金额，核实发票，然后把储备金给每家店补齐。如果某家门店偶尔需要一笔大的现金支出，那前台必须要给公司财务部门提前一天报备，说明这笔钱的具体支出细节和支出目的。在财务经理批准之后，财务主管会在第二天给那家店拨发专项钱款。门店的日常进款收据必须保存在保险柜，除非情况紧急，在门店经理和公司财务经理协商之后，财务部门还是无法及时提供门店所需现金。

低成本和高质量服务是无法兼得的。海底捞的核心竞争力在于其高质量的服务。“我们并不会单单追求利润最大化，在顾客满意的基础上，合理运用资源节约资源，也可以实现正常的利润水平。”海底捞的CFO如是说。他之前是一名大学教授，在海底捞已经工作了八年了。他负责财务、管理和信息情报方面。

授权与执行

相比其他餐饮企业，海底捞的前线员工拥有更多的决策权。他们有权根据公司的方针，审时度势，决定要不要给某个顾客一定的折扣，或是免费的开胃菜、免费的面条。如果客人不满意，他们甚至能给顾客免单。在遇到突发状况的时候，他们不用跟管理层报备，就能行使这些权利。他们只用填张表，解释一下情况，让小组长签名，就可以了。海底捞的这项举措，极大地提升了员工与顾客互动的主动性与有效性。海底捞明确禁止管理层以员工与顾客互动中处理不当而惩罚员工，而是要求给员工提供相应的技能培训。管理层仅对员工互动中的处理是否恰当作出判断。高度的去中心化正是海底捞的管理风格，也是渗透到公司各个层面上的企业文化。“我们相信我们的员工有决策能力。海底捞最重要的晋升原则之一，就是看你是不是与人为善。”

为了提高效率，海底捞采用“首要问询责任制”和“八小时复命制”。“首要问询责任制”是说，顾客/同事第一个请求到的店员，就是帮他们尽快解决该问题的唯一责任人。

而作为某个问题的负责人之时，该员工必须遵循“八小时复命制 ”，即在八小时内帮顾客/同事解决这一问题。如果这个问题超出了该员工的职责范围，那他/她应立即知会该问题相关人员并继续跟进此事。然后当问题有了解决方案之后，该唯一责任人应将解决方式告知顾客/同事。如果该员工未能持续跟进此事，并进行协调，那么如果有任何问题出现，他/她将被追究一定的责任。

当门店经理或高层管理级员工工作状态不佳时，张勇通常会把他们叫出来喝喝咖啡，聊聊天。海底捞的员工对张勇怀有相当大的敬意。张勇经常会用出乎意料的方式来鼓励员工，鼓励他们提高主动性，鼓励他们展现领导力。负责员工培训的主管邵志东回忆：“有一次，张勇把 所有工作表现不佳的门店经理，一个一个叫到台上，并问在场的人，这些经理是不是有意要 毁了海底捞。大家都摇头。然后张勇又问这些经理们是不是要毁了海底捞。经理们也摇头。最后张勇问大家，大家自己要毁掉自己的店的机率有多大。他对大家说‘如果我们都觉得我们不会自毁长城，那你们还担心什么？加油做到能做到的最好就可以了！’这就是海底捞的信任文化。这也是为什么这儿的每个人都敢积极主动地做事，而且尽全力做事。”

海底捞的组织结构变革

随着中国餐饮业的发展大流，海底捞经历了“单店—连锁扩张—产业链延展”三个发展阶段。张勇开始认真思考，海底捞的原有结构还能不能跟上现阶段的快速发展。在2010年10月，海底捞经历了一次大规模组织结构变革。

改革之前， 海底捞用的是中国餐饮企业普遍采用的金字塔型管理结构。在这种金字塔框架下，门店经理向区域经理汇报，每个区域经理向负责本区域的大区经理汇报，然后三个大区经理又向董事长张勇汇报（图10：改革前的组织结构）。为了保证辖区内门店的客户满意度，区域经理和大区经理会频繁造访各门店， 评估和监督他们的表现。各门店经理的管理能力则被模糊化了。

图10：改革前的组织结构

2010年10月，张勇从稻盛和夫的变形虫管理原则中汲取了灵感，对公司的组织结构进行了全面变革。他希望消除个人性格和个人管理风格对于员工的影响， 培养各门店经理的领导能力，进一步规范绩效考核。改革旨在保持之前的直营连锁模式下，建立一个能快速复制的管 理模型，把之前一级一级的金字塔结构水平化。因此，三个大区经理和区域经理的职位就不设了，门店经理直接向公司总部汇报。

取消了多层监督制之后，总部新建了一个培训团队，来帮助门店经理更好地成长。和之前的大区经理、区域经理不同的是，这个培训团队不会公开干涉门店日常事务。他们只会提供理念上的指导与支持，他们会帮着制定绩效考核标准，实施绩效考核，还会帮助门店经理解决有可能出现的突发情况。他们收集并推广各店提出的好想法好建议，还开设了一个专门用于 接收员工正负面反馈的热线电话。大区经理和区域经理的职位被取消之后，张勇也不再对门店的管理运营进行个人干预了，所以新的培训团队就担负起了商业运营这一职责。袁华强，之前曾在北京担任大区经理一职，现在则是海底捞培训团队的领头人。他在海底捞工作了10年，以门童和服务员起家。张勇的弟弟也曾是三大大区经理之一，于2010年离开了海底捞创办了自己的公司。最后一个大区经理也在2010 年离开了海底捞。

张勇十分鼓励管理层积极发挥主动性，组建非官方的“学习小组”作为对官方组织结构变革的补充。他说：“我希望助理经理和团队领导者们能定期为我们的员工组织一些讨论会。这些讨论会，一半可以与工作相关，另一半，也是更重要的一半，应该与提高员工的整体素质结合，让他们能全面发展。农村孩子的眼界没有城里人大。就算只是带他们去看电影，也是对他们有帮助的。”他认为门店经理即使是带上店员去集体看电影，来自农村的员工们也能从 中学到一些东西，然后更好地融入城市生活。目前，门店上 0.5%-1%的利润都花在了这些活动上，其中也包括组织门店经理们一起泡温泉、住高级酒店。

海底捞的首要劲敌——小肥羊

小肥羊也是一家主营火锅的连锁餐饮企业。在火锅底料和肉制品加工方面，也有研发、加工销售的业务。小肥羊于1999年8月在内蒙古包头成立。在2008年的“中国百强餐饮企业” 中，小肥羊排行第二，2009 年，则排行第三，另外，在“中国百强连锁企业”中，连续八年获得餐饮类目下的第一。截至2011年，小肥羊已拥有一个调料加工中心、两个肉类加工中心、一个物流中心以及一个专门的外部销售部门。

最初，小肥羊采用了特许经营模式，扩张很快。然而，由于短期内特许经营连锁店猛增，再 加上前四年管理松散，小肥羊开始出现问题。小肥羊的冒牌模仿者相继出现，小肥羊的名声随之受到重创。2002年，它的创始人张钢果断开始进行战略上的变革。他开始削减特许经 营加盟店数量，增加直营店的数量。尽管这样下来，门店的数量增长放缓了，但其营业额还是呈强劲上升趋势。（表11：1999年至2010年间小肥羊连锁店的增长）

表11：1999年至2010年间小肥羊连锁店的增长

小肥羊是中国第一家接受外资风投的餐饮企业。这也引发了一波对中国连锁餐饮企业的风投热潮。在引入风险投资之前，小肥羊并不缺资金。但是，它决定利用这些风投进行快速扩张，因为它认识到，连锁模式很快就会主导整个餐饮业。2006年5月，小肥羊与3i集团和普凯投资签订了合同，以30%的公司股份换得了2500万美元。2006年6月，小肥羊给了3i集团和普凯投资基金价值2500万美元(目前售价2000万元)的5年可赎回可转换债券，保证小肥羊的复合年增长率将维持在40%及以上，并且会在2008年9月30日前赴港IPO。3i集团和普凯投资建议小肥羊把这 2500万美元用来收购之前快速扩张时期开设的特许经营加盟店，并将其转化为直营门店。小肥羊采纳了这一建议，提出了“一线城市无特许经营加盟店，二 线城市限制特许经营加盟店，三线城市发展特许经营加盟店”的战略。2007年，小肥羊关闭了300多家特许经营加盟店，并小心限制特许经营加盟店数量的进一步增加。此外，它还在现存的特许经营门店中，强调自身的作用，它不仅会在门店选址上提供指导管理，还会在物流标准化、餐厅监管、员工培训等方面提供扶持。

2008年6月，小肥羊在香港上市了，这也是第一家在香港上市的中国餐饮企业。它发行了2.45亿股，每股3.18港元，共筹得7.8亿港元。其中约60%的资金被用来新开了150家直营店，以及翻新2008年到2010年现存的50家老店。其中约10%的资金用来收购了之前的特许经营加盟店。还有20%用来进行锅底加工和羊肉加工的业务升级与扩张。另外的5%则是被用来更新设备。其余剩下的则用于运营资金的补充。

2009年3月25日，百胜获得了小肥羊20%的股份，成为小肥羊的第二大股东。百胜集团在中国有近 3000家门店和21万员工，居中国百强餐饮企业之首。百胜从3i集团和普凯投资手中收购了小肥羊13.92%的股权，又从小肥羊海外控股股东、Possible Way和Billion Year三 方手中收购了其余的6.08%。那时，这20%的股份交易总额达到了 4.93亿港元。

百胜集团对中国食品行业十分看好，于是又在2009年10月，花3亿港元，从小肥羊的创始人、董事会和其他个人股东手中，收购了共计7.3%的股份。百胜对小肥羊的占股从20%攀升到27.3%。在2011年5月，百胜向中国商务部提交了一份收购提案，希望能以30%的价格溢价，每股6.5港元的价格，以总计44.3亿港元收购小肥羊几乎全部的流通股。如果该提案被批准，那么小肥羊将退出香港交易所，几家创始股东则仅剩下6.8%的股份。

关于小肥羊上市后的财务、商业细节，请看表12：小肥羊的收支结构，表13：小肥羊的资产负债表，以及表14：小肥羊的商业数据。

表12：小肥羊的收支结构

表13：小肥羊的资产负债表

表14：小肥羊的商业数据

海底捞的未来发展

01 外卖业务的发展

外卖总是与快餐联系在一起，所以作为顾客要参与烹饪的“慢食”，就没听说过火锅是可以打包做外卖的。而海底捞就有外卖业务，这源于袁华强的一个大胆构想，顾客也可以在户外吃火锅。海底捞的火锅外卖业务是从2010年8月正式启动的。和设想时的差别在于，顾客点 了外卖也是点回家吃的。当然，不同的外卖等级对应着不同的价格。在最高等级的外卖服务中，海底捞会收取99元的服务费，专门派人去顾客的家里协助他们就餐，此时服务费只占餐费的四分之一。

很多负责外卖业务的员工也是农村出身。他们的普通话带有方言的味道，而且对城市中的道路导航系统并不熟悉。海底捞外卖业务的最大问题就是外卖员不能按时到达顾客家中。

02 开启美国市场

美国市场会接受中国火锅吗？关于这点，小肥羊早已找到了答案。2007年，小肥羊的美国门店总净利润是151000美元，2008年，涨到201000美元，到了2009年，受全球经济危机的影响，小肥羊的利润一落千丈，然而，2007年和2008年的数值表明，美国市场对中国火锅产业的态度是积极的。在2009年年末，遵循“国内直营店，国外加盟店”战略的小肥羊，以345000美元的价格，将69%的美国子公司股份转让给在美国的代理商。

2010年，海底捞决定进入美国市场，并开始在美国选址。张勇聊了聊未来的打算：“我们想要成为美国主流餐饮市场的一部分，把中国的火锅带给美国。大多数的雇员应该会是美国人，这样他们才能更好地理解客户的需求。我们的管理模式要能经受得起文化差异和语言差异带来的种种考验，我们可以试错，因为成为国际性的火锅企业是我们的长期愿景。”

03 未来就餐体验

在其他饭店餐厅忙于观察和学习海底捞的时候，海底捞已经开始向未来大步进发。“我们将花1亿元在北京开一个体验餐厅，里面会大量运用信息科技。IBM已经在给我们提供相关咨 询服务了。当顾客在点羊肉的时候，他们会知道这个羊具体来自哪个牧场，它又在什么时间什么地点被加工出来的，羊肉有哪些营养等等。顾客可以把就餐环境设置为热带雨林或沙漠 等。顾客还可以通过电脑或手机控制就餐进程，完成点餐、加汤、结账等一系列活动。所有这些功能都是突破性的创意。”讲到这里，张勇热情高涨。

对张勇来说，2011年注定是不同凡响的一年。海底捞进行了全面的组织结构改革，也第一次进入美国市场，还投资上亿要建一个全新概念的体验餐厅。这一刻，海底捞紧张忐忑，却满怀希望。

辑器

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