华润万家“四十仍惑”：高开低走的“跟随者”如何破立？

一味拾人牙慧无异于饮鸩止渴，“追随者”何时能够真正成为“引领者？

作者：张云清 编审：鹤翔

出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

传统商超的“自救革新”正轰轰烈烈地进行着。

今年第一季度，华润万家对传统大卖场业态进行了升级改造，北京、深圳、苏州、南京、天津、太原等地新开业、新升级门店达到了10家以上。

加开新店、调优老店的动作并非华润万家独一份，沃尔玛、高鑫零售、永辉超市在此之前已小有成效。

今年1月，沃尔玛中国官宣全国8城29家大卖场门店完成升级，并计划新一年继续对40至50家门店进行改造；高鑫零售业态转型与新店开拓并行，旗下大润发、大润发Super、M会员商店等多个业态将在全国开出21家门店；永辉超市同样在成都、重庆、合肥、杭州等城市开设了新店，以精细化管理调优新店并采取“一店一议”的定制化改造。

图源：中国连锁经营协会（2021、2022年）

横向对比，这位年逾四十的“超市一哥”，看着友商们快速步入转型正轨，而自己却一直困于“中国超市百强榜单”的第四席位（2021、2022年CCFA数据）。面对销售额连年下降、难返榜首的困境，终于亦步亦趋地开启了传统业态改造、新业态统筹调整的变革之路。

01 高开低走，被迫转型

华润万家成立于1984年，并于80年代末成长为香港第三大超市集团。

90年代初，伴随着改革开放热潮，外资商超入华，传统百货遭受冲击，也刺激了本土连锁商超的发展。华润万家看准时机，1992年向内地发展，在深圳开出第一家超市——爱华店，此后便以深圳为起点逐步向华东、华南、华北等地区扩张。

2002年，华润万家从万科手中收购万佳百货，从此走上收购扩张之路，先是控股了江苏零售龙头苏果超市，而后陆续收购了天津月坛超市、宁波慈客隆超市、西安爱家超市和广州宏城超市。大把钞票撒遍全国各地，华润万家成为业内的“并购之王”。

2004年至2014年是中国实体零售业的黄金十年，也是华润万家快速打开国内市场，打造属于“华润系”时代的十年。在零售业浪潮的助推下，跑马圈地的华润万家一时风头无两。

乘着大卖场发展东风，华润万家抢占先机，凭借丰富优质的产品、布局合理概念领先的门店以及优惠的价格成为消费者的心头好。

在那个零售业“热辣滚烫”的年代，华润万家与沃尔玛、麦德龙等外资商超同台竞争也不遑多让。

图源：网络

然而，转折点出现在2014年。年中，华润万家收购英国TESCO（乐购），因被其拖累业绩失去金主庇佑，一年后华润万家被华润创业剥离。

此时正逢电商迅猛发展的阶段，淘宝双11成交额连年刷新纪录，逼近千亿大关。京东超市也正式上线，用户可以在线上购买日用品，电商向全品类发力。

受电商冲击、人力成本和店铺租金上涨影响，实体零售商经历了一轮关店潮。实体零售行业进入转型期，开始寻求业态转型和电商模式的探索。

而华润万家前期盲目扩张的弊端在此时显现。快速的扩张并购使其供应链管理面临“割裂”风险，再加上对当地消费习惯的理解也不够透彻，盘子过大而掌控能力不足导致华润万家在多地水土不服，落入高开低走的局面中。

被华创剥离后，华润万家因无法自负盈亏同样被圈进了闭店潮中。2016年，时任华润集团董事长傅育宁曾对外表示，华润万家2016年计划关闭68家门店。

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而后，华润万家多家门店被行业瓜分，山东的7家门店被当地零售品牌“家家悦”接手，北京的三家门店卖给了物美。“收缩”战略下，华润万家的销售数据也连年下滑，2015-2019年，公司销售额从1094亿元下滑至951亿元。其中，2019年同比下降6.1%。

凭借前期扩张的积累坐上了“超市一哥”的宝座，但却被新一轮的改革浪潮拍打在岸。此后几年，华润万家依旧没能挽回颓势，境地愈发尴尬。

此时，在全渠道变革中抓住时机的企业开始崭露头角。

沃尔玛自2015年推出自有电商平台后便大力发展O2O业务；永辉超市则以黑马之姿在A股成功上市，并拿到京东43.1亿元的巨额投资拓展生鲜O2O业务。积极革新带来的收益让这些企业很快赶超华润万家，在百强榜单上名列前茅。

几年YQ带来的不稳定因素让线下经营本就不乐观的华润万家雪上加霜。

曾经让消费者赞不绝口、门庭若市的龙头企业，如今却留下了门可罗雀的清冷和消费者不满的“一地鸡毛”。

图源：小红书

“善变”的消费者选择抛弃跟不上时代节奏、优势不再的华润万家，转身投入永辉、沃尔玛、大润发等能够更好地满足其需求的商超企业。曾经的对手依旧风光、后起之秀迅速发展，华润万家不得不变。

02 追随者而非引领者

2015年，零售市场顺应消费升级趋势，商超企业则迈入精品化发展时期，一时间高端精品超市门店遍地开花。

在精品超市的布局中，华润万家依旧占了先机。早在2004年，华润万家旗下的高端超市品牌Ole’精品超市就已在深圳创立，发展至2015年全国门店数为41家。

精品化风潮下，永辉实行门店升级改造，将“红标店”全面升级为Bravo YH；家乐福也在上海开出了17家“易家福”便利超市；天虹的全新超市品牌sp@ce第一家店在深圳正式营业；甚至房企也来凑这场热闹，跨界开精品超市，如深圳观澜湖集团打造的巴迪奥高端超市、上海鼎荣房地产打造自有精品超市“日光森鲜 Sunshine Super”。

在这一波团战中，华润万家凭借早期在精品超市领域的布局与积累成为了MVP。然而好景不长，时代风向标的转动总是出人意料。

图源：网络

疫情之后，零售行业“折扣化”趋势顺应消费者对“极致性价比”的追求，下沉市场也成了“兵家必争之地”。但这次，华润万家明显没有跟上大部队。

在寻求消费升级和价格平衡的过程中，商超企业集体面临着产品迭代跟不上年轻用户需求、品牌形象陈旧古板、运营能力弱等痛点。这也倒逼零售企业通过精细化管理、门店形象升级、优化供应链等举措转型升级。

盒马于2021年10月布局硬折扣领域，发力盒马生鲜奥莱，并通过精简SKU、共享盒马供应链等方式做到降本增效。2023年下半年，盒马启动了轰轰烈烈的折扣化变革，试图将“低价、爆款”植入消费者心智。

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永辉超市同样在三线以下和边疆地区积极铺展门店，覆盖全国近一半的市区县，并升级改造供应链，自建物流，推出无人配送车，减低采购、物流和仓储成本，以让利消费者。线上商城的建设同样是永辉的重点，永辉生活APP打通了线下门店和线上服务，“到家+到店”的战略成功落地。

山姆会员店也不再局限于一线、新一线城市，开始登陆中国县级市，拓店选址策略逐渐下沉细化。自带网红属性的山姆还以#山姆打卡攻略#、#山姆必买清单#、#山姆穷鬼套餐#等话题吸引消费者眼光，热度居高不下。

图源：网络

同样拥有网红热度的还有大润发，一句“我已经在大润发杀了十年的鱼，我的心早已跟我的刀一样冷了”成为当代年轻人精神状态的最好表达，大润发也接住了这“泼天的富贵”，以烟火文学爆出数款金句，进一步贴近年轻消费群体。

从迎合精品化潮流到逐鹿下沉市场，从专注线下到布局电商，零售商超们追逐热点不断变革的脚步从未停止。在这属于零售业的“春秋战国”时代，最终鹿死谁手还要看谁能够抢占先机，赢得受众，把控甚至引领时代节奏。

显然，这个赢家很难是华润万家。

华润万家自2015年高开低走后，总是慢人一步。从数字化转型到新业态升级，华润万家都是遵循着前人的脚印进行变革。

2021年，“永辉生活”的自营到家业务已覆盖1000家门店，而华润万家才开始加强万家APP的线上业务，完善供应链模式和仓配体系。

再到今年，外资品牌沃尔玛、本土零售品牌永辉和大润发，它们新业态的升级都已取得了阶段性成果，并进入到了改革拓展的下一阶段，而华润万家的升级改造才刚刚开始。

不论是对精品超市、综合超市和社区超市多业态的培育，还是降本降价的低价策略，抑或通过联名国潮IP进行品牌年轻化转型的营销方案，华润万家总是跟随先行者的步伐，而缺少成为开拓者的勇气与魄力。

当然，不可否认的是，这些经过验证的变革之法确实有效且成功的。可一直追随别人而不自己创新真的是长久之计吗？毕竟影子永远只能依附于物，无法独立存在。

03 何以冠上“新质生产力”之帽？

“新质生产力”成为大热概念，其内涵为创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式、生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量特征，符合新发展理念的先进生产力质态。其重点在于“新”和“质”，即创新与高质，可见成为“新质生产力”的门槛并不低。

然而，当一个概念盛行时，总会被搭名头、蹭热度，“新质生产力”也没能逃脱这样的命运。

自概念提出后，诸多品牌与企业开始生拉硬拽套概念，努力地将“新质生产力”的帽子牢牢戴在自己头上。但又有多少企业能够将概念做实，为行业贡献真正的“新质生产力”呢？

华润万家有意将其在业态升级过程中针对产品、门店、营销、数字化转型等方面的改革举措称为“新质生产力”，但名副其实吗？

图：广州荔湾健康港店

早在去年，传统商超业态的变革就如火如荼地展开了，而华润万家现在才入局，这已然落后于人。在业态升级之路上，有人正在探索，有人早已领先，而华润万家借鉴、模仿业内既有成功模式的变革很难称得上是业务创新。

如果仅仅只是踏上变革之路，就能被称为“新质生产力”，那这“新”该如何体现？

在瞬息万变的时代潮流中，借鉴先行者的成功经验无可厚非，但一味地拾人牙慧无异于饮鸩止渴。大张旗鼓按照教科书进行的改革只能短暂地吸引消费者的目光。在标准答案之外，不论是消费者还是行业，我们都更希望看到华润万家创造出属于自己的特色，成为创新者，而非追随者。

企业只有持续不断地创新输出，才能够抓住消费者“善变”的心，修建出属于自己的护城河，跟上时代发展的脚步甚至独领风骚。