许战海战略文库|向宗老致敬!祝娃哈哈未来三十年行稳致远

摘要：许战海咨询对宗老先生的崇高敬意与对民族品牌的坚定支持,许战海咨询运用其独特的战略视角深入剖析产品战略，旨在帮助娃哈哈有效利用自身的竞争优势,打造爆品,实现进一步的高速增长。

娃哈哈品牌当前所面临的种种挑战,其根源在于缺乏明确和有力的主品牌竞争方向。这一战略性的缺失，直接导致了娃哈哈在市场竞争中的被动局面，产品创新上缺乏方向,一味被动跟随;品牌形象塑造缺乏方向,品牌势能不足,推出的新品难以适应新生代消费者需求的变化。

杭州娃哈哈集团，自1987年宗庆后先生创立以来，锐意进取，开拓创新，35年间销售额累计高达8601亿元，利税总额达1740亿元，为国家贡献税金742亿元。集团遍布全国29个省市自治区，拥有81个生产基地、187家子公司及近3万名员工，连续20年稳居行业领军地位，跻身中国企业、制造业及民营企业500强前列。产品种类丰富，涵盖十余大类共200多个品种，其中纯净水、AD钙奶等更是家喻户晓。更值得一提的是，娃哈哈在食品饮料行业独具优势，具备自主研发、设计、制造能力，展现了强大的技术实力。

许战海咨询作为长城汽车、今麦郎、奇瑞商用车、新盛集团等50多家头部企业战略顾问。凭借“InGlobal, For China”的全球化发展理念，立足原创的“全球产业竞争战略模型”，致力于为客户提供针对性的战略落地方案。在加速变化的全球产业竞争环境中，许战海咨询帮助客户洞察市场趋势，制定有效战略，从而取得卓越的成功。其专业能力与独特视角，得到了业界的广泛认可与赞誉。

许战海咨询对宗老先生的崇高敬意与对民族品牌的坚定支持，针对娃哈哈集团，许战海咨询运用其独特的战略视角，深入剖析产品战略，旨在帮助娃哈哈有效利用自身的竞争优势，打造爆品，实现进一步的高速增长。

我们用许战海矩阵模型分析娃哈哈品牌的产品矩阵、洞察娃哈哈品牌的增长战略。

一、哇哈哈内线产品分析

内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品，招牌产品和形象产品都属于内线产品。

从娃哈哈的许战海矩阵图可以看到：

份额产品：冰红茶、绿茶、无汽苏打水、PH9.0苏打水、格瓦斯、果味汽水、乳酸菌饮料、椰子牛乳饮品、钙多多、双柚汁、咖位、茶香原味、蜂蜜柚子茶、呦呦奶茶

招牌产品：娃哈哈口服液、饮用纯净水596mL、AD钙奶、八宝粥、营养快线、爽歪歪、非常可乐、激活、启力

形象产品：晶钻

1.招牌产品

招牌产品是品牌代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。

娃哈哈招牌产品亟需升级

2013年，娃哈哈实现了782.8亿元的营收，而那也成了娃哈哈集团如今难以企及的“天花板”，此后娃哈哈的业绩逐年下降。

在全国工商联发布“2023中国民营企业500强”榜单上，娃哈哈的业绩再一次公之于众，2022年，销售业绩达512.02亿元，较2013年巅峰时期下滑超过30%。

销量下滑的原因主要来源于招牌产品老化与难以打造出新的招牌产品。娃哈哈约十余类200多个品种,但主要销量依旧依靠招牌产品"老三样":1996年推出的娃哈哈AD钙奶、娃哈哈纯净水,2005年上市的营养快线。"如何品牌焕新,让娃哈哈走向年轻化是娃哈哈亟需解决的问题。

许战海咨询五角星品牌优势模型，这一模型主要为了帮助企业洞察品牌竞争优势，从功能、场景、文明、族群、传播五个角度出发构建品牌附加价值优势，成就年轻化品牌。

功能优势：在年轻群体中是品牌之基础，年轻消费者往往追求更新鲜的事物，对缺少产品创新的老一代品牌忠诚度不高。当企业洞察年轻化的功能优势时，更容易突出产品卖点，比如元气森林围绕“0糖0脂0卡”产品功能优势，制定了清晰的品牌战略、品牌定位及品牌符号设计。

场景优势：年轻化品牌需要拥有场景建立优势的竞争思维，场景可以更快融入用户生活，尤其是年轻人的生活方式。

通过场景建立优势，可以跳出传统品类思维的局限性，三顿半通过小咖啡杯形状更适合年轻用户饮用场景，企业可以围绕场景洞察潜在的品牌。

文明优势：竞争优势，创造满足用户习惯、情感连接、社交货币等品牌附加价值。企业创建品牌，可以在人类已经验证的文明成果上更进一步，抢占文明优势能够帮助品牌带着势能出场。

族群优势：消费者并非生而平等，20%的人创建品牌，80%的人消费品牌。

自传播优势：成功品牌都需要实现品牌自传播，广告只占传播的10%，90%依靠品牌自传播。品牌自传播才能让企业低成本创造高增长，无法实现品牌自传播的企业，会浪费大量资源、资金、人力、物力去推广品牌，还不一定有价值，赌博式的广告投入还可能将企业推向衰退深渊。

娃哈哈招牌产品缺乏打造方式

功能饮料是中国饮料市场中增速第二的细分市场,消费者对功能饮料的偏好超过碳酸饮料和果汁饮料。由于居民健康意识日益增强,加上食品科技的创新发展,消费者对功能饮料的需求将进一步增长,按照8.0%的复合年增长率计算,预计2023年中国功能饮料市场规模将突破1400亿元。红牛是这个行业起步较早的领先品牌，东鹏特饮持续增长2022年的营收达到85亿，达利食品的乐虎也在10亿以上，但娃哈哈启力销量多年以来却难有起色。

共性做足

视觉化：东鹏与乐虎都很聪明地选择了跟红牛一样的金色系作为主色调，并且都选择了“人格化的替代”——强大的动物，作为品牌的名称和形象，公牛、大鹏、猛虎，都是对能量饮料功能的隐喻，可以用一句话来描述：“喝完我的饮料，你就会像公牛一样强悍“。

场景化：红牛依靠“困了、累了”场景取得成功，东鹏特饮共性做足同样抓住这个场景取得成功。

东鹏特饮的塑料瓶包装，就是最大的“更进一步”

不仅仅是降低了成本，而且在产品形象上，满足行业共性的同时，成功地打造了自己的特性。原来功能饮料的行业老大红牛一直稳坐头把交椅，乐虎和启力也算是群狼环伺。林木勤发现，红牛牌子大，价位高。6元一瓶，针对的是一些高端客户，但年轻人往往收入不高，舍不得买，留出了很大的空档市场。

启力、卡拉宝、战马等过度追求视觉、场景和口号差异化，缺乏竞争共性而被边缘化。一味差异化，不考虑竞争共性，是中国很多企业的产品战略的通病。

非常可乐有机会成为下一个超级产品

1998年，杭州娃哈哈公司经过十多年的历炼，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。

碳酸饮料市场规模巨大，预计在1000亿以上，值得中国的大企业涉足。早年的非常可乐更多的是在低线市场销售，作为两乐的平替产品出现，但如今竞争环境发生了根本的变化，随着中国民族品牌的振兴和国民消费意识的转变非常可乐完全有机会在中国市场颠覆两乐。

可乐同样需要打造方式

打造文化：可口可乐从文化领先性出发，而非商品领先性出发打造品牌。最早，可乐是酒精替代品，后来是提神醒脑的饮料，再后来是快乐汽⽔。

打造场景：可口可乐100多年来，在不同时代竞争中立于不败之地，场景化产品居功至伟，通过不同的产品满足不同的场景需求，不仅扩大营收和市场份额，还大大强化了不同场景和人群的品牌认知。

迭代产品：可口可乐招牌产品经典可口可乐，可乐瓶一直与时俱进、不断迭代，在进化中延续经典。

2、形象产品

形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。

娃哈哈缺乏形象产品，亟需补充

农夫山泉长期受益于形象产品，不断推出各种形象产品，婴儿水、玻璃瓶、泡茶水、长白雪持续提升招牌产品势能和整个农夫品牌势能。

今麦郎也在不断强化形象产品拉面范，提升品牌势能，将拉面范打造成为今麦郎新的招牌产品。

娃哈哈形象产品太单薄并且缺乏形象产品打造方式，这也是娃哈哈长期以来品牌老化和品牌势能低的主要原因。

缺乏形象产品对企业和品牌是重大的产品战略缺失，会导致：

1、随着市场竞争(价格，覆盖率等)加剧，品牌势能逐渐走低;

2、品牌老化，逐渐被市场淘汰，年轻消费者不认可;

3、产品价格逐渐走低，利润下降。

二、娃哈哈外线产品分析

外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。种子产品、火苗产品和第二招牌都属于外线产品。

种子产品：

维生素矿物质系列：维生素C咀嚼片、启力B族维生素咀嚼

益生菌系列：体宜益生菌白芸豆膳食纤维粉

女士养护系列：森发美豌豆苗胶原蛋白肽片、小红瓶石榴胶原蛋白肽

男士呵护系列：姜黄葛根营养素葛根口服液、晶睛蓝莓叶黄素酯片

儿童调养系列：儿童营养液、天才小畅"益生菌固体饮料

火苗产品：缺

第二招牌：缺

健康产品是未来重要的企业发展战略

保健食品消费驱动因素——购买保健品成为改善健康首选

据《2022营养健康趋势白皮书》显示，购买保健品、运动养生和购买滋补品成为当代人改善健康的前三选项，其中有64%的人选择购买保健品来改善健康，57%的人选择购买滋补品。老年人(60岁以上)作为保健食品消费的主力军，营养补充(48%)和疾病养护(32%)是其购买保健品的主要原因，而对于中青年人，日常保健(44%)和熬夜晚睡(16%)是驱动其购买保健品的两大因素，其中改善睡眠是两大人群共同诉求。

未来3年，中国功能性食品将迎来转机。日本有40%的人口年龄超过60周岁，中国目前是20%左右，日本功能性食品发展的黄金周期是23-28%之间，中国目前每年老龄化人口增加0.9也就是将近1个百分点，3年后中国将进入这一周期，6-7年后就会进入爆发阶段。

日本便利店里，50%的吃的喝的相关产品，特别是喝的，都是功能性健康的，例如高血压、提高免疫力、缓解疲劳、去脂肪、肠胃、入睡等产品。

娃哈哈保健品竞争优势，但严重缺乏打造方式，要么像礼品，要么像药品，缺乏场景化、特性化、视觉化独特的保健品产品表达。

特性化思考：对什么症状有保健效果

场景化思考：在什么场景下使用

视觉化思考：包装更清晰的表达出产品卖点

打造外线第二招牌产品战略

外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。

外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。

一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

许战海咨询经过多年的研究实践总结出：战略性增长的本质就是“拓展品牌生存空间”。从单一招牌结构向多招牌结构的转换，属于非连续性创新，也称为破坏性创新，这种创新往往可以为企业带来指数级增长，这就涉及到对第二招牌乃至第N招牌的打造。

在众多的保健品当中选择一个确定性的增长赛道，聚焦一个产品先打透，一个大单品会带动整个外线产品走向成功。

娃哈哈娃哈哈营养口服液就是典型的成功案例。1988年，娃哈哈并且根据他们对3006名小学生的调查，44.4%的学生都有营养不良问题，不同程度地缺钙、锌、铁等微量元素。儿童厌食，营养不良等情况普遍存在，便决定专门开发儿童口服液。

1988年11月，中国第一支儿童营养液，也是娃哈哈公司的第一个产品呱呱坠地。-----娃哈哈营养口服液 “喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下打开了市场。娃哈哈营养液3年销售过亿。

要从场景出发一切成功都是场景驱动。

送礼只送脑白金

肚子胀不消化

经常用脑

困了累了

还有娃哈哈营养快线的“没时间吃早餐”

这些都是场景驱动的爆品，如今的娃哈哈保健食品更应该从场景出发，从产品出发，聚焦某一款产品打造爆品打造第二招牌，带动娃哈哈保健食品高速成长，同时也提高娃哈哈品牌的整体势能。

三、娃哈哈增长建议

确立主品牌竞争方向，是娃哈哈未来发展的重中之重

主品牌竞争战略：是全球主流大型企业集团对外经营过程中最全局、最核心、最主要的品牌符号，通常扮演集团母品牌的角色。产业主品牌能够赋予旗下产品品牌认知优势，为产品品牌提供认知背书、影响力、渠道支持、资源整合等方面的赋能，从而帮助产品品牌更好地在市场竞争中取得成功。产业主品牌在整个全球主流大型企业集团品牌体系中具有至关重要的地位，是全球主流大型企业集团市场战略、品牌传播与品牌识别的基石。

主品牌竞争战略的第一步就是明确主品牌竞争方向。

雀巢围绕主品牌竞争方向“关爱和营养”。雀巢已经建立在全球消费者心中“关爱和营养”的优势展开的多元化。雀巢是实施多元化、跨品类经营最成功的品牌。雀巢在早期阶段，利用品类扩张优势不断打造第二招牌，从炼乳跨品类到麦片、奶粉、奶制品的横向扩张。但是在中后期，雀巢开始纵向多元化。不断从相邻业务寻找多元化的第二招牌机会：1945年到1971年，雀巢主要靠内线增长。

1946年雀巢已经是一家拥有107家工厂，公司业务主要四个领域：牛奶、炼乳、婴儿食品(奶粉等)、巧克力、和即食饮料(咖啡)。这段时间雀巢的多元化主要是在食品领域，包括罐头食品，冰淇淋，冷冻食品，冷藏食品，矿泉水，餐馆，加州红酒等等。1985年以后，雀巢公司开始向速冻食品、快餐、其他饮料、调味品、宠物食品、巧克力、医疗等纵向领域多元化扩张。

缺乏主品牌竞争方向，被农夫山泉长期压制

农夫山泉，主品牌竞争方向是“天然”，从产品到视觉、广告，均围绕此理念精心打造。1998年，凭借“有点甜”的广告语迅速崛起，与娃哈哈、乐百氏等巨头并驾齐驱。2000年，通过科学实验力推“天然水”概念，转型健康、品质、高端市场。2008年，以“大自然的搬运工”深入人心，凸显天然健康品牌特质。2018年，通过生态广告片传递健康饮水理念，展现水源之美。农夫山泉不断以探秘形式展示水源地、种植基地和工厂，赢得消费者信赖。多年来，广告语虽变，但“天然”之核始终未变，持续强化品牌印象。

围绕着“天然”“健康”，一系列产品被开发出来。东方树叶、茶派、尖叫、维他命水、农夫果园等，每一个产品都是细分领域的佼佼者。

娃哈哈品牌当前所面临的种种挑战，其根源在于缺乏明确和有力的主品牌竞争方向。这一战略性的缺失，直接导致了娃哈哈在市场竞争中的被动局面，以及难以适应新生代消费者需求的变化。

首先，由于缺乏主品牌竞争方向，娃哈哈产品创新缺乏竞争方向。过去，即便采取“跟风”策略，也能因市场空白而迅速占领份额。但现在，消费者需求日新月异，没有明确的战略方向指导，娃哈哈很难精准把握市场脉搏，其产品创新自然滞后，难以打造出引领潮流的爆款。

其次，主品牌竞争方向的缺失也影响了娃哈哈的品牌形象塑造。品牌调性不足，缺乏高大上的气质，这使得娃哈哈在新生代消费者心中的地位逐渐下降。

再者，多元化布局虽然在一定程度上缓解了娃哈哈的压力，但由于缺乏主品牌竞争方向的指引，这些尝试往往治标不治本。没有好的产品、包装和个性化的产品特点，即便布局再广泛，也难以在竞争激烈的市场中脱颖而出。

综上所述，缺乏主品牌竞争方向是娃哈哈面临种种问题的根源。为了重塑市场地位持续高速增长，娃哈哈必须尽快制定并实施明确的主品牌竞争方向，正确的主品牌竞争方向指引娃哈哈产品创新、品牌形象塑造和多元化布局等多个方面，全面提升品牌竞争力。只有这样，娃哈哈才能在激烈的市场竞争中持续立于不败之地。

最后，许战海咨询希望娃哈哈越来越好，一往无前地为社会造福，许战海咨询也会尽自己的绵薄之力一往无前地支持!

宗老仙逝，令人痛惜。然而，他留下的大爱与风范，如同璀璨的星辰，永远照耀人间，深深触动了亿万人民的心弦。这份情感，不仅仅是对一位伟大企业家的缅怀，更是对民族企业精神的深深感怀与敬仰。许战海战略文库|向宗老致敬!祝娃哈哈未来三十年行稳致远

摘要：许战海咨询对宗老先生的崇高敬意与对民族品牌的坚定支持,许战海咨询运用其独特的战略视角深入剖析产品战略，旨在帮助娃哈哈有效利用自身的竞争优势,打造爆品,实现进一步的高速增长。

娃哈哈品牌当前所面临的种种挑战,其根源在于缺乏明确和有力的主品牌竞争方向。这一战略性的缺失，直接导致了娃哈哈在市场竞争中的被动局面，产品创新上缺乏方向,一味被动跟随;品牌形象塑造缺乏方向,品牌势能不足,推出的新品难以适应新生代消费者需求的变化。

杭州娃哈哈集团，自1987年宗庆后先生创立以来，锐意进取，开拓创新，35年间销售额累计高达8601亿元，利税总额达1740亿元，为国家贡献税金742亿元。集团遍布全国29个省市自治区，拥有81个生产基地、187家子公司及近3万名员工，连续20年稳居行业领军地位，跻身中国企业、制造业及民营企业500强前列。产品种类丰富，涵盖十余大类共200多个品种，其中纯净水、AD钙奶等更是家喻户晓。更值得一提的是，娃哈哈在食品饮料行业独具优势，具备自主研发、设计、制造能力，展现了强大的技术实力。

许战海咨询作为长城汽车、今麦郎、奇瑞商用车、新盛集团等50多家头部企业战略顾问。凭借“InGlobal, For China”的全球化发展理念，立足原创的“全球产业竞争战略模型”，致力于为客户提供针对性的战略落地方案。在加速变化的全球产业竞争环境中，许战海咨询帮助客户洞察市场趋势，制定有效战略，从而取得卓越的成功。其专业能力与独特视角，得到了业界的广泛认可与赞誉。

许战海咨询对宗老先生的崇高敬意与对民族品牌的坚定支持，针对娃哈哈集团，许战海咨询运用其独特的战略视角，深入剖析产品战略，旨在帮助娃哈哈有效利用自身的竞争优势，打造爆品，实现进一步的高速增长。

我们用许战海矩阵模型分析娃哈哈品牌的产品矩阵、洞察娃哈哈品牌的增长战略。

一、哇哈哈内线产品分析

内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。份额产品，招牌产品和形象产品都属于内线产品。

从娃哈哈的许战海矩阵图可以看到：

份额产品：冰红茶、绿茶、无汽苏打水、PH9.0苏打水、格瓦斯、果味汽水、乳酸菌饮料、椰子牛乳饮品、钙多多、双柚汁、咖位、茶香原味、蜂蜜柚子茶、呦呦奶茶

招牌产品：娃哈哈口服液、饮用纯净水596mL、AD钙奶、八宝粥、营养快线、爽歪歪、非常可乐、激活、启力

形象产品：晶钻

1.招牌产品

招牌产品是品牌代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。

娃哈哈招牌产品亟需升级

2013年，娃哈哈实现了782.8亿元的营收，而那也成了娃哈哈集团如今难以企及的“天花板”，此后娃哈哈的业绩逐年下降。

在全国工商联发布“2023中国民营企业500强”榜单上，娃哈哈的业绩再一次公之于众，2022年，销售业绩达512.02亿元，较2013年巅峰时期下滑超过30%。

销量下滑的原因主要来源于招牌产品老化与难以打造出新的招牌产品。娃哈哈约十余类200多个品种,但主要销量依旧依靠招牌产品"老三样":1996年推出的娃哈哈AD钙奶、娃哈哈纯净水,2005年上市的营养快线。"如何品牌焕新,让娃哈哈走向年轻化是娃哈哈亟需解决的问题。

许战海咨询五角星品牌优势模型，这一模型主要为了帮助企业洞察品牌竞争优势，从功能、场景、文明、族群、传播五个角度出发构建品牌附加价值优势，成就年轻化品牌。

功能优势：在年轻群体中是品牌之基础，年轻消费者往往追求更新鲜的事物，对缺少产品创新的老一代品牌忠诚度不高。当企业洞察年轻化的功能优势时，更容易突出产品卖点，比如元气森林围绕“0糖0脂0卡”产品功能优势，制定了清晰的品牌战略、品牌定位及品牌符号设计。

场景优势：年轻化品牌需要拥有场景建立优势的竞争思维，场景可以更快融入用户生活，尤其是年轻人的生活方式。

通过场景建立优势，可以跳出传统品类思维的局限性，三顿半通过小咖啡杯形状更适合年轻用户饮用场景，企业可以围绕场景洞察潜在的品牌。

文明优势：竞争优势，创造满足用户习惯、情感连接、社交货币等品牌附加价值。企业创建品牌，可以在人类已经验证的文明成果上更进一步，抢占文明优势能够帮助品牌带着势能出场。

族群优势：消费者并非生而平等，20%的人创建品牌，80%的人消费品牌。

自传播优势：成功品牌都需要实现品牌自传播，广告只占传播的10%，90%依靠品牌自传播。品牌自传播才能让企业低成本创造高增长，无法实现品牌自传播的企业，会浪费大量资源、资金、人力、物力去推广品牌，还不一定有价值，赌博式的广告投入还可能将企业推向衰退深渊。

娃哈哈招牌产品缺乏打造方式

功能饮料是中国饮料市场中增速第二的细分市场,消费者对功能饮料的偏好超过碳酸饮料和果汁饮料。由于居民健康意识日益增强,加上食品科技的创新发展,消费者对功能饮料的需求将进一步增长,按照8.0%的复合年增长率计算,预计2023年中国功能饮料市场规模将突破1400亿元。红牛是这个行业起步较早的领先品牌，东鹏特饮持续增长2022年的营收达到85亿，达利食品的乐虎也在10亿以上，但娃哈哈启力销量多年以来却难有起色。

共性做足

视觉化：东鹏与乐虎都很聪明地选择了跟红牛一样的金色系作为主色调，并且都选择了“人格化的替代”——强大的动物，作为品牌的名称和形象，公牛、大鹏、猛虎，都是对能量饮料功能的隐喻，可以用一句话来描述：“喝完我的饮料，你就会像公牛一样强悍“。

场景化：红牛依靠“困了、累了”场景取得成功，东鹏特饮共性做足同样抓住这个场景取得成功。

东鹏特饮的塑料瓶包装，就是最大的“更进一步”

不仅仅是降低了成本，而且在产品形象上，满足行业共性的同时，成功地打造了自己的特性。原来功能饮料的行业老大红牛一直稳坐头把交椅，乐虎和启力也算是群狼环伺。林木勤发现，红牛牌子大，价位高。6元一瓶，针对的是一些高端客户，但年轻人往往收入不高，舍不得买，留出了很大的空档市场。

启力、卡拉宝、战马等过度追求视觉、场景和口号差异化，缺乏竞争共性而被边缘化。一味差异化，不考虑竞争共性，是中国很多企业的产品战略的通病。

非常可乐有机会成为下一个超级产品

1998年，杭州娃哈哈公司经过十多年的历炼，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。

碳酸饮料市场规模巨大，预计在1000亿以上，值得中国的大企业涉足。早年的非常可乐更多的是在低线市场销售，作为两乐的平替产品出现，但如今竞争环境发生了根本的变化，随着中国民族品牌的振兴和国民消费意识的转变非常可乐完全有机会在中国市场颠覆两乐。

可乐同样需要打造方式

打造文化：可口可乐从文化领先性出发，而非商品领先性出发打造品牌。最早，可乐是酒精替代品，后来是提神醒脑的饮料，再后来是快乐汽⽔。

打造场景：可口可乐100多年来，在不同时代竞争中立于不败之地，场景化产品居功至伟，通过不同的产品满足不同的场景需求，不仅扩大营收和市场份额，还大大强化了不同场景和人群的品牌认知。

迭代产品：可口可乐招牌产品经典可口可乐，可乐瓶一直与时俱进、不断迭代，在进化中延续经典。

2、形象产品

形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。

娃哈哈缺乏形象产品，亟需补充

农夫山泉长期受益于形象产品，不断推出各种形象产品，婴儿水、玻璃瓶、泡茶水、长白雪持续提升招牌产品势能和整个农夫品牌势能。

今麦郎也在不断强化形象产品拉面范，提升品牌势能，将拉面范打造成为今麦郎新的招牌产品。

娃哈哈形象产品太单薄并且缺乏形象产品打造方式，这也是娃哈哈长期以来品牌老化和品牌势能低的主要原因。

缺乏形象产品对企业和品牌是重大的产品战略缺失，会导致：

1、随着市场竞争(价格，覆盖率等)加剧，品牌势能逐渐走低;

2、品牌老化，逐渐被市场淘汰，年轻消费者不认可;

3、产品价格逐渐走低，利润下降。

二、娃哈哈外线产品分析

外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。种子产品、火苗产品和第二招牌都属于外线产品。

种子产品：

维生素矿物质系列：维生素C咀嚼片、启力B族维生素咀嚼

益生菌系列：体宜益生菌白芸豆膳食纤维粉

女士养护系列：森发美豌豆苗胶原蛋白肽片、小红瓶石榴胶原蛋白肽

男士呵护系列：姜黄葛根营养素葛根口服液、晶睛蓝莓叶黄素酯片

儿童调养系列：儿童营养液、天才小畅"益生菌固体饮料

火苗产品：缺

第二招牌：缺

健康产品是未来重要的企业发展战略

保健食品消费驱动因素——购买保健品成为改善健康首选

据《2022营养健康趋势白皮书》显示，购买保健品、运动养生和购买滋补品成为当代人改善健康的前三选项，其中有64%的人选择购买保健品来改善健康，57%的人选择购买滋补品。老年人(60岁以上)作为保健食品消费的主力军，营养补充(48%)和疾病养护(32%)是其购买保健品的主要原因，而对于中青年人，日常保健(44%)和熬夜晚睡(16%)是驱动其购买保健品的两大因素，其中改善睡眠是两大人群共同诉求。

未来3年，中国功能性食品将迎来转机。日本有40%的人口年龄超过60周岁，中国目前是20%左右，日本功能性食品发展的黄金周期是23-28%之间，中国目前每年老龄化人口增加0.9也就是将近1个百分点，3年后中国将进入这一周期，6-7年后就会进入爆发阶段。

日本便利店里，50%的吃的喝的相关产品，特别是喝的，都是功能性健康的，例如高血压、提高免疫力、缓解疲劳、去脂肪、肠胃、入睡等产品。

娃哈哈保健品竞争优势，但严重缺乏打造方式，要么像礼品，要么像药品，缺乏场景化、特性化、视觉化独特的保健品产品表达。

特性化思考：对什么症状有保健效果

场景化思考：在什么场景下使用

视觉化思考：包装更清晰的表达出产品卖点

打造外线第二招牌产品战略

外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。

外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。

一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

许战海咨询经过多年的研究实践总结出：战略性增长的本质就是“拓展品牌生存空间”。从单一招牌结构向多招牌结构的转换，属于非连续性创新，也称为破坏性创新，这种创新往往可以为企业带来指数级增长，这就涉及到对第二招牌乃至第N招牌的打造。

在众多的保健品当中选择一个确定性的增长赛道，聚焦一个产品先打透，一个大单品会带动整个外线产品走向成功。

娃哈哈娃哈哈营养口服液就是典型的成功案例。1988年，娃哈哈并且根据他们对3006名小学生的调查，44.4%的学生都有营养不良问题，不同程度地缺钙、锌、铁等微量元素。儿童厌食，营养不良等情况普遍存在，便决定专门开发儿童口服液。

1988年11月，中国第一支儿童营养液，也是娃哈哈公司的第一个产品呱呱坠地。-----娃哈哈营养口服液 “喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下打开了市场。娃哈哈营养液3年销售过亿。

要从场景出发一切成功都是场景驱动。

送礼只送脑白金

肚子胀不消化

经常用脑

困了累了

还有娃哈哈营养快线的“没时间吃早餐”

这些都是场景驱动的爆品，如今的娃哈哈保健食品更应该从场景出发，从产品出发，聚焦某一款产品打造爆品打造第二招牌，带动娃哈哈保健食品高速成长，同时也提高娃哈哈品牌的整体势能。

三、娃哈哈增长建议

确立主品牌竞争方向，是娃哈哈未来发展的重中之重

主品牌竞争战略：是全球主流大型企业集团对外经营过程中最全局、最核心、最主要的品牌符号，通常扮演集团母品牌的角色。产业主品牌能够赋予旗下产品品牌认知优势，为产品品牌提供认知背书、影响力、渠道支持、资源整合等方面的赋能，从而帮助产品品牌更好地在市场竞争中取得成功。产业主品牌在整个全球主流大型企业集团品牌体系中具有至关重要的地位，是全球主流大型企业集团市场战略、品牌传播与品牌识别的基石。

主品牌竞争战略的第一步就是明确主品牌竞争方向。

雀巢围绕主品牌竞争方向“关爱和营养”。雀巢已经建立在全球消费者心中“关爱和营养”的优势展开的多元化。雀巢是实施多元化、跨品类经营最成功的品牌。雀巢在早期阶段，利用品类扩张优势不断打造第二招牌，从炼乳跨品类到麦片、奶粉、奶制品的横向扩张。但是在中后期，雀巢开始纵向多元化。不断从相邻业务寻找多元化的第二招牌机会：1945年到1971年，雀巢主要靠内线增长。

1946年雀巢已经是一家拥有107家工厂，公司业务主要四个领域：牛奶、炼乳、婴儿食品(奶粉等)、巧克力、和即食饮料(咖啡)。这段时间雀巢的多元化主要是在食品领域，包括罐头食品，冰淇淋，冷冻食品，冷藏食品，矿泉水，餐馆，加州红酒等等。1985年以后，雀巢公司开始向速冻食品、快餐、其他饮料、调味品、宠物食品、巧克力、医疗等纵向领域多元化扩张。

缺乏主品牌竞争方向，被农夫山泉长期压制

农夫山泉，主品牌竞争方向是“天然”，从产品到视觉、广告，均围绕此理念精心打造。1998年，凭借“有点甜”的广告语迅速崛起，与娃哈哈、乐百氏等巨头并驾齐驱。2000年，通过科学实验力推“天然水”概念，转型健康、品质、高端市场。2008年，以“大自然的搬运工”深入人心，凸显天然健康品牌特质。2018年，通过生态广告片传递健康饮水理念，展现水源之美。农夫山泉不断以探秘形式展示水源地、种植基地和工厂，赢得消费者信赖。多年来，广告语虽变，但“天然”之核始终未变，持续强化品牌印象。

围绕着“天然”“健康”，一系列产品被开发出来。东方树叶、茶派、尖叫、维他命水、农夫果园等，每一个产品都是细分领域的佼佼者。

娃哈哈品牌当前所面临的种种挑战，其根源在于缺乏明确和有力的主品牌竞争方向。这一战略性的缺失，直接导致了娃哈哈在市场竞争中的被动局面，以及难以适应新生代消费者需求的变化。

首先，由于缺乏主品牌竞争方向，娃哈哈产品创新缺乏竞争方向。过去，即便采取“跟风”策略，也能因市场空白而迅速占领份额。但现在，消费者需求日新月异，没有明确的战略方向指导，娃哈哈很难精准把握市场脉搏，其产品创新自然滞后，难以打造出引领潮流的爆款。

其次，主品牌竞争方向的缺失也影响了娃哈哈的品牌形象塑造。品牌调性不足，缺乏高大上的气质，这使得娃哈哈在新生代消费者心中的地位逐渐下降。

再者，多元化布局虽然在一定程度上缓解了娃哈哈的压力，但由于缺乏主品牌竞争方向的指引，这些尝试往往治标不治本。没有好的产品、包装和个性化的产品特点，即便布局再广泛，也难以在竞争激烈的市场中脱颖而出。

综上所述，缺乏主品牌竞争方向是娃哈哈面临种种问题的根源。为了重塑市场地位持续高速增长，娃哈哈必须尽快制定并实施明确的主品牌竞争方向，正确的主品牌竞争方向指引娃哈哈产品创新、品牌形象塑造和多元化布局等多个方面，全面提升品牌竞争力。只有这样，娃哈哈才能在激烈的市场竞争中持续立于不败之地。

最后，许战海咨询希望娃哈哈越来越好，一往无前地为社会造福，许战海咨询也会尽自己的绵薄之力一往无前地支持!

宗老仙逝，令人痛惜。然而，他留下的大爱与风范，如同璀璨的星辰，永远照耀人间，深深触动了亿万人民的心弦。这份情感，不仅仅是对一位伟大企业家的缅怀，更是对民族企业精神的深深感怀与敬仰。