并购沟通如何做？

来源：《公关生涯》，中国人民大学出版社授权发布

在壳牌的20多年中，我经历过大大小小的无数变化，包括各类组织架构调整、资产重组（买卖、合并）、新项目投资等。参与度高且印象深刻的是两大并购。一个是2006年在中国壳牌收购了统一润滑油。另一个就是2015—2016年我在领导全球一体化天然气业务的公共事务时，壳牌收购了BG，这是近20年来能源界最瞩目的并购案。下面我从沟通的角度讲一讲有关的经历和感触。

并购统一润滑油

2006年，壳牌在中国收购了本土品牌统一润滑油。因为涉及外国品牌和一个完全本土化的品牌，并购有一定的敏感度。

先从并购谈判说起吧。并购谈判是非常保密的，历经了几个月。在谈判期间，我们对媒体的答复一律是“对于市场猜测，我们不予置评”。这其实是任何商业谈判期间的标准回复。而在谈判预计要成功的2006年夏天，我们要开始为谈判成功、宣布并购做准备。

那年夏天，作为非谈判组成员的第一个壳牌人，我拜访了位于北京大兴的统一润滑油公司，去见其创始人之一LJ先生，和他商量并购宣布事宜。对于壳牌而言，并购沟通有一套程序，对于谈判过程中的任何风声走漏和媒体垂询，一律不予置评。而对于并购事宜的宣布，则视项目大小和重要性，有不同的沟通要素要考虑。统一这一民族品牌有其不同之处，基本上是创始人说了算，而且LJ先生长于营销，在媒体上的曝光率极高。这也是我们在并购宣布上需要考虑的一个重要因素，统一润滑油的媒体曝光率高，宣布被壳牌收购，想必会引起不小的震动。

和LJ先生的沟通还算顺利，他理解壳牌作为知名国际公司有自己的章法和程序，尽管不太适应一些条条框框，但经过几次沟通，我们就并购宣布当天的主要安排达成了共识。但有一点我们花了较多的时间才敲定，就是如何定位。从壳牌的角度，简单明了，这是一次收购，因为我们的股权占比达75%，所以英文很简单，就是acquisition。但对于一个著名本土品牌来讲，还有一个大众感受的问题，加之还要经商务部批准，所以“收购”在中文沟通中不是最合适的。我跟总部负责媒体和业务的负责人就新闻稿和内外沟通文稿进行了多轮讨论，最后决定，英文沟通文稿依然使用“acquisition”，中文沟通文稿使用“合并”。除此之外，还有品牌定位问题，包括并购之后统一的产品要不要换包装、品牌要不要更换。这是谈判的一部分，最后决定保留各自的品牌。

在确定并购宣布事宜之前的一个星期，我和壳牌（中国）的润滑油业务关键领导团队就并购宣传和定位进行沟通。与会者要签保密协议才可以参会，这个会议也是为了帮助销售团队厘清思路，同时了解他们有什么疑问，比如对业务有什么影响，对员工有什么影响，如何跟客户沟通。两个品牌在C端（客户端）方面和B端（企业端）方面都有各自的产品和渠道，如何向各自的经销商和客户沟通这一次“合并”？在和壳牌的润滑油业务负责人以及LJ先生反复沟通后，我们确立了“一家两兄弟”的品牌定位，壳牌润滑油大家庭为客户提供更多的选择——既有高端产品，又有主流产品；还确定了双方与各自经销商沟通的叙事和问答等。

2006年9月底，并购宣布——一整天的日程，从早到晚，从双方的内部员工大会，国内外媒体的新闻发布会和采访，到投资者说明会。为了这一天，我和团队成员一直忙到前一天晚上的深夜，以确保每个程序的细节精准到位。最终，第二天的各种沟通事项十分流畅，感觉“台上一分钟，台下十年功”，近半年的准备值了。

对于这次经历，我的主要体会就是，公共事务在重大并购案中的作用远不只是发新闻稿、开发布会，很多“工夫在诗外”，要尽早介入，了解谈判的难点、痛点，了解商业伙伴的所思所想、各种诉求。有时，并购沟通并不是那么直截了当，比如国际品牌收购本土品牌的敏感度问题，并购后的品牌定位可以帮助业务部门避免市场的混乱等。当然，详尽的沟通规划，包括了战略背景、沟通策略、叙事、内外利益相关方分析、针对不同受众的问答、并购里程碑事件的沟通计划（或不沟通计划）、媒体管理（谈判期间的媒体垂询、里程碑事件文稿）、内部沟通的时间表和主要信息等。这再次证实了和业务伙伴并肩作战、共同创造、沟通无限的重要性。

并购完成后，业务开始了整合阶段。我们也从公共事务的角度，帮助统一融入壳牌，包括对统一的管理层进行媒体培训和危机管理培训，并开展适当的演习。

收购BG

2012年，我到新加坡任职，负责亚太区的公共事务，涉及15个市场13个国家，我的团队加上各个专业部门共100人左右。我还同时负责支持上游勘探开发业务亚洲区的内外沟通。一年之后，业务改组，全球上游业务中分出了全球一体化天然气业务，并且该业务的全球总部设在了新加坡。从2013年起，我的职责就改为负责壳牌在亚洲13个国家的公共事务和全球一体化天然气业务的公共事务。

对天然气业务的支持除了日常的内外沟通，很大一部分是关于天然气的定位和壳牌在天然气（包括液化天然气）领域的领导地位。很快，我和我的团队为天然气业务制订了详细的内外沟通计划，涉及从战略到主要信息，以及各种场合的发言人计划等。我们抓住了一些既定的机会，如大型国际会议，也有创意地利用了一些看起来不那么相关的 “点”，比如世界地球日、世界环境日等，主动出击，推广天然气的优势。在短短的两三年里，壳牌天然气确立了在业界的领导地位。其间，我也经历了内部的小整合，比如把非常规气部门合并到天然气部门。

2015年10月左右，集团内部小范围通知，说我们要收购BG（英国天然气集团），收购由专门的集团团队负责。壳牌收购BG是能源界继1999年埃克森收购美孚之后最大的并购案，价值550亿美元。收购BG对公司深水勘探开发业务和天然气业务这两大业务的影响最大。宣布收购之后，整合工作开始了。BG的加入使得壳牌天然气业务上了一个大台阶，升级为单独的业务板块，EVP升任集团执委会成员，2016年1月生效。这意味着天然气板块的内外沟通要在不到3个月内完成升级，其间还包括圣诞节和新年假期。为了保证顺利升级，有众多内外沟通工作要做。

对内的沟通工作包括：

（1）收购后的天然气业务叙事、战略、文化。

（2）新任执委会董事的对内沟通（电视采访、邮件信息）。

（3）业务板块的内网更新。

（4）一体化天然气和可再生能源业务介绍。

（5）一体化天然气和可再生能源主要国家业务介绍。

对外的沟通工作包括：

（1）致利益相关方的函（并购事宜，天然气业务升级为单独的业务板块，新的领导层介绍，等等。利益相关方包括主要的天然气生产国和主要大市场的政府相关部门，我们的合作伙伴和主要客户，等等，共计300多人）。

（2）公司外网有关一体化天然气和可再生能源业务的所有内容的更新。

（3）梳理和确定新的对外沟通重点。

出于保密，以上种种准备主要依靠内部资源。收购BG是集团的大事，也是能源界进入2000年之后的最大收购案。在天然气业务层面，一方面我们要配合集团的并购沟通计划，另一方面还要把天然气板块的沟通工作，尤其是内部沟通工作做好。我们想方设法把内部沟通工作做得有声有色。我们把并购时间表上的里程碑事件一一列出来，细化天然气板块的内外沟通计划。比如团队就新任执委会董事的第一个员工沟通会如何更能吸引人一起进行头脑风暴，最后我们采用了“炉边谈话”的电视访谈形式，主持人就是业务部门的同事，而非公关部的人，这样的选择虽然意味着更多的准备工作，但给了员工一种感觉，即“我”在和领导对话，这是一种耳目一新的安排，而且反响很好。

另外，所有沟通资料还需要内部相关部门的核准，比如投资者关系部、媒体部等，而且在圣诞节放假前要全部定稿，我们实际上只有6周的时间。我记得2015年12月到海牙出差2周和团队及有关各部门紧锣密鼓地开展工作，在圣诞节之前敲定了所有内外部沟通资料。2016年元旦，我在新西兰休假期间，全球一体化天然气（IG）业务板块顺利上线，并按计划按步骤启动。在第一季度的全球沟通大会上，我和团队被新任执委会董事点名表扬，对方盛赞我们所有内外沟通工作的高效和有效，我感到很意外。

这只是开始，收购BG后，有些市场是重合的，有些市场则是全新的，天然气板块新增了7个国家的市场。因此，团队整合是接下来的重头戏。从架构设计到重新安排内外部招聘，我们一直忙到了2016年夏天。由于并购和业务升级，业务ER团队从2015年底的五六个人扩大到2016年中的170人左右，覆盖了亚太区和新增市场。2016年，我出差总计211天，主要是忙于并购后的整合。

在壳牌20多年的职业生涯中，参与了两次不同业务和规模的并购，并领导部门开展相关沟通工作的确是我职业发展和学习进阶难得的机会。

我感触较深的几点是：一是充分了解业务，和业务部门搭档，并肩作战，共同创造；二是沟通无限，有效的沟通和整体战略、内外部的成功定位密不可分，好的沟通一定是以业务为主，受众至上，言之有物，同时通过创新形式和渠道做到锦上添花；三是品牌管理定位；四是团队建设，从架构设计、人才招聘到入职指导都需要进行团队建设。

在2015年圣诞节前一周确定所有文稿期间，我的核心团队和新任执委会董事就一体化天然气和可再生能源业务的叙事讨论可以说是以小时计的反复推敲，甚至到了咬文嚼字的地步，就是为了能清楚阐述并购后新业务板块面临的机会和挑战、战略重点和应有的文化。这在当时也让我想起10年前也就是2006年壳牌（中国）战略的演绎过程，只不过这一次是全球业务板块。这也是对上述感悟的最好诠释。

小结

有关沟通在并购中的作用，很多文献讨论了其重要性，如何做好，以及沟通不到位或不受重视的严重后果。

2019年麦肯锡发布的一篇文章就特别指出强有力的沟通战略和计划对并购的重要性，包括：通过业务的持续，减轻员工的焦虑，提振士气，留住人才；通过持续沟通，让内外部的重要利益相关方，如客户、政策制定者、供应商、员工等了解公司的愿景和战略，通过上通下达，消除疑虑和不安。

《福布斯》的一项调查则显示，超过半数的并购失败的主要原因有估值失误、文化冲突等；还有一个很重要的原因，就是沟通不到位。管理咨询公司科尔尼（AT Kearney）的一项全球调查显示了不同并购阶段的失败风险：

（1）并购战略/并购短名单/尽职调查阶段：30%。

（2）谈判和达成并购协议阶段：17%。

（3）并购后的整合（含沟通）阶段：53%。

此外，麦肯锡的研究表明并购中有关人的管理是并购价值最大化的关键。华信惠悦（Watson Wyatt）则认为文化冲突是并购后的最大阻碍。人力资源咨询公司美世（Mercer）发现并购的三大因素为人、流程、系统，有关人的问题是并购成功与否的关键。而在和人相关的重要维度中，及时、透明的沟通占比很大。

综合不同的案例分析，沟通不到位的原因有以下几点：

（1）战略上不重视沟通，管理层把精力放在并购上，忽略了沟通的战略重要性。

（2）战略上重视沟通，但战术上认为沟通是公关或人力资源部的事，忽略了沟通也应该是整合战略的一部分。

（3）流程上，对沟通的重视到宣布并购为止，以为从此万事大吉，忽略了沟通要贯穿并购的各个阶段，从尽职调查到并购谈判，到宣布并购的第一天，一直到并购后的整合、文化重建。

（4）没能从利益相关方的角度考虑各个阶段不同利益相关方的诉求，在“大叙事”一致的前提下，与不同的利益相关方“有的放矢”地沟通，没能避免“一首歌”唱到底，或忽略某些利益相关方。

有关并购的阶段，不同咨询公司的定义略有不同。麦肯锡将其分成了七个阶段：尽职调查，并购设计谈判，并购宣布，达成协议前的准备，并购生效第一天，合并整合，稳定过渡。也有人大体将其分为三大阶段：并购前，并购生效，整合。无论如何划分，沟通都应该涵盖各个阶段，成为并购的重要组成部分，要具备相应的战略计划和具体的实施方案。

麦肯锡经过总结，认为成功的并购沟通战略要具备以下特点：

（1）关注业务目标：以保护和建立业务价值为导向。

（2）自始至终参与：信息和沟通要满足利益相关方不断变化的需求。如不能就结果或决定进行沟通，可以解释相关步骤。

（3）严格管理：管理层应直接参与有关沟通事项并遵循相关要求，履行职责。

（4）考虑文化因素：如果自下而上是文化的重要部分，则自上而下的沟通未必奏效。

（5）确保一致性和说服力：所有沟通要做到高质量，重要内容就要在不同渠道上传播。如有必要，多次重复。

（6）人性化沟通：了解受众的真正诉求，沟通语气要与场景和情绪匹配，避免过度正式和法律化的语气。

（7）让领导作为主角：让各层级的管理者参与到沟通中，也包括面对客户的员工，让他们有充分的准备，确保信息一致。沟通不能只是公关部的工作。

（8）适时更新：让并购管理小组和各工作组保持沟通，适时更新相关信息，确保沟通的及时和有效。

（9）重视反馈：经常收集反馈意见，及时有效沟通。

我认为制定沟通战略只是第一步，公关团队还得“步步为营”，制定周密的攻略，包括：

（1）分析识别主要利益相关方。

（2）根据项目进展和时间表，标出里程碑事件和可能的“触发事件”（比如有些外部事件可能引发利益相关方提问，如新出台的行业规定对项目的影响等）。

（3）建立沟通团队并立好规矩。

（4）整理核心信息和“项目叙事”，搭建沟通的信息框架。

（5）为每个里程碑事件做好沟通计划。

（6）建立双向沟通机制：监测—反馈—调整。

Career Mind上一篇有关并购沟通的文章还给出了一些各阶段的具体沟通内容和受众：

（1）第一次发布：宣布并购，对象是投资者和员工。

（2）第二次发布：第一次发布之后，在并购谈判成功之日，为内部员工提供更多细节，并通过新闻稿对外发布。

（3）致所有受影响的利益相关方的信：并购结束后，告知客户、供应商、合作伙伴等。

（4）欢迎信：并购结束后致信所有随着并购新加入的员工。

（5）人力资源信息更新：并购结束后，应和员工沟通有关薪酬、福利等变化（如果适用）。随着整合的进行，可能有多次沟通。

（6）持续沟通：不断向员工通报并购整合的相关进展，让员工了解新战略和目标。这一工作很重要，大多数失败并购的失误就出现在整合阶段。

哈里森在Cutting Edge PR上撰文，详述了如何做好整合阶段的员工沟通工作：

（1）沟通的任务是让员工相信并购后的企业愿景，并积极参与其中。

（2）充分了解沟通目的：时刻提醒团队与不同利益相关方沟通的目的；高管应充分了解他们各自的利益相关方（包括员工），并能有的放矢地沟通。

（3）与不同地区员工沟通：此时管理层应意识到相应的文化和安排方面的差异。

（4）灵活性：采用不同的沟通方式方法，并能根据实际场景灵活调整。

（5）持续沟通：零沟通也是沟通，只不过它给出了负面信息。

（6）建立沟通机制以应对复杂的整合:了解各利益相关方，对沟通目的谙熟于心，做好计划，精心撰写沟通文稿，选择恰当的沟通渠道和平台。

（7）培训好管理层：了解他们对沟通的承诺和他们是否有相关技巧，确保他们可以持续、一致和诚实地沟通。

此外，《福布斯》在2021年的一篇文章中还为公关部的领导提供了就并购进行沟通的几点具体建议，包括：及时建立专门的并购项目沟通团队；成为积极的变革催化剂；预先思考可能出现的问题；确保沟通的个性化和亲和力；第一印象很重要。

在本章我分享了自己公关职业生涯中的并购经历，以及近年来有关并购沟通的一些外部分析和总结。“由外而内”再反观我之前的实战，我认为并购沟通的重点是：

（1）了解业务，包括并购的目的、机会、挑战和风险。

（2）及早介入，自始至终作为并购团队的重要成员；与管理层就沟通达成共识，并随时调整战略战术；赋能管理层（准备信息、叙事、问答等沟通内容，开展媒体培训等）。

（3）建立核心沟通团队（规模小也没关系），让大家明白各自的职责和总体目标。

（4）有清晰的沟通战略，明确沟通计划中的关键节点（里程碑事件、“触发”事件）和相应计划。

（5）发挥整合者的作用，眼观六路，耳听八方，点面结合。

（6）练好公关基本功和看家本领，涉及利益相关方分析、沟通内容（信息、叙事、问答）的准备、管理媒体、内部沟通等。

前面，我谈到了业务伙伴，并购沟通可以说是成为业务伙伴的最佳机会和考验，如果有这样的机会，千万不要错过，这可是展示公关人十八般武艺和学习新技能的绝佳时刻。

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