阿里CEO吴泳铭，为何坚定“管理者年轻化”?

作者：贾乐乐，编辑：赵元

9月12日，吴泳铭就任阿里集团CEO的第三天，发布了全员信，提出了管理者年轻化命题。

吴泳铭提到，阿里会坚决实行团队年轻化。4年内，要让85后、90后作为主力管理者刷新业务管理团队，创造让更多年轻的阿里人成为阿里的核心力量的机制和文化环境。

坚决二字，展现态度。吴泳铭为何坚定“管理者年轻化”？管理团队年轻化战略对阿里的业务、战略有什么影响？

一、阿里如何吸纳年轻人才？

企业最大的资产是人，这是所有企业管理者和企业家的共识。美国钢铁大王安德鲁·卡耐基说过：“你可以将我的工厂、设备、市场、资金全部夺走，但只有保留我的组织人员，四年之后，我将仍是一个钢铁大王”。

重视人才培养，是阿里巴巴刻在基因里的企业文化。

21世纪初，互联网泡沫破裂，阿里巴巴陷入了创业以来最困难最危险的境地。面对来自四面八方的质疑声和账上只够维持不到半年的资金，阿里一边过冬一边备战。

其中一个举措，就是投资100万用于培训人才。正是通过培训，一大批技术、销售出身的人才懂得了现代化管理，广大员工认同了阿里的价值观，游击队变成了正规军，阿里也开始走进制度运营阶段。

培养和选拔人才很重要，更重要的是相应的制度与文化。阿里采用的是合伙人制度。

合伙人制度的核心是平等，让管理者能够跨越官僚层级合作，更好地管理公司，同时风险共担利益共享，对优秀人才有更强的吸引力。

很多国际企业都设立了合伙人制度，比如知名投行高盛，《高盛帝国》这本书，书名的直译就是合伙人创造高盛帝国。

2010年，阿里的合伙人制度正式确定下来，合伙人制度既能保持创始人构建起的价值观，又能考虑到合伙人退休之后的更新换代，用一群合伙人取代个别创始人，更易于企业的传承。

合伙人制度下，管理层分为三个梯度推进公司运作。梯度管理制度，确保创始人和管理层被赋予相应的公司控制力。其中，创始人主要关注人才选拔与企业发展方向、中层负责战略管理、新进人员负责具体执行。

阿里还针对不同的人群包括新人、领导、专业人才和全球化人才，梳理了数百门课程，建立起人才培训体系与制度。

梯度管理模式融合了不同年龄、性别、阅历的管理人员，在面对负责决策时，不同的管理人员形成特质的互补，有研究表明，高层管理团队的年龄异质性会对企业绩效起到显著正向影响。

合伙人制度天然有着人才储备库的作用，让阿里在人才方面也形成了履带。

没有一家公司可以持续依靠一项业务领先，于是阿里提出了履带战略。意思是业务之间形成梯队、有机作战、轮流牵引，推动整体持续发展。

也没有一家公司可以依靠一代管理者实现基业长青，人才履带就是阿里的解法。在人才储备上，不光要着眼于当下，也着眼于未来，按照5—10年去体系化布局人才储备。

越是重要的组织，越是重要的岗位，越需要周全储备更年轻更有战斗力的人。

2012年，阿里就实施了领导群体年轻化，把权力逐渐交到年轻人手里。2015年，张勇接任阿里CEO职位时，阿里主要业务管理层均为70后。

1985年出生的蒋凡，2019年就成为了阿里的合伙人，也一直是最年轻的核心管理者，出生于1975年的吴泳铭是阿里巴巴创始成员中最年轻的之一。

《2023阿里巴巴环境、社会和治理（ESG）报告》显示，目前阿里巴巴35岁及以下员工占比54%。管理团队也呈现年轻化趋势，根据阿里巴巴集团2023财年年报，现有28位合伙人中80后占21.4%。

阿里在长大，但管理层正在变得年轻。只有管理者自身的年轻化，才能推动团队的持续年轻化。

二、年轻的力量：创造力和冒险精神

管理教父吉姆·柯林斯在《基业长青》中说过，当外部环境发生变化时，企业要善于接纳新事物，要有感知新事物发现新机遇的敏感。

企业发展过程中，创新能力是最大的驱动力，创新的另一面就是要有冒险精神并且勇于承担相应的风险。

在企业发展的过程中，断裂和非连续性是常态的，持续性发展与壮大才是非常态的。

企业跨越非连续性，需要业务曲线的连续，也就是我们常说的找到第二增长曲线、第三增长曲线，以及一条隐性的曲线，组织曲线。

人才伏脉千里，人才迭代是组织曲线连续的重要组成部分，健康有序的人才培养和传承，有可能为一家大型企业带来一座座连绵的山峰。

阿里要做102年的企业，就必然需要人才的新陈代谢。年轻的人才，更具有冒险精神。这其中，管理层的年轻具有更加重要的意义。

人的个性特征会随着年龄的增长而发生变化。通常而言，年纪长的高层管理人员会更注重稳定，不管是在自身职业生涯还是企业的经营、财务等方面，风险偏好越低，更适合做守成阶段的舵手。

而年轻的管理人员更愿意冒险，年轻人有更强的学习能力与应变能力，愿意尝试新事物，对新事物有更强的包容性，更具有活力与创造力。当市场环境发生变化时，他们有更敏锐的嗅觉，能把握市场时机，并及时调整发展战略。

与此同时，年轻的高层管理团队平均任期时间更长，年轻的管理人员拥有更多的时间，去等待目前的投资决策、公司战略所带来的回报。

也正因此，吴泳铭在首封公开信中既提到了管理层年轻化，也提到了“各业务要能对未来5年以上的趋势做出判断，并敢于提前进行战略投入和产品创新”，两者之间具有内在一致性。

亚马逊崛起的秘密之一是核心管理团队平均供职时间长，百年欧莱雅的内部管理层也有极强的稳定性，而走下坡路的雅虎，管理层更替频繁，平均任期远低于产业均值。

当然，稳健还是冒险，在不同的行业有不同的结果，但在快速变化的互联网行业，年轻人的特质对企业绩效有更大的正面影响。

事实上，吴泳铭也并非希望一刀切。

据接近阿里人士透露，在9月12日发完全员信下午的阿里内部五年陈授戒仪式上，吴泳铭特意回应了管理层年轻化的问题。他认为，to B行业与to C行业是不同的，因为to B行业需要更老到的经验，和在行业的深耕，以及熟悉相应的人头。这是务实的。

但总体而言，在上任之初，就旗帜鲜明地提出管理者年轻化这个命题，说明这是吴泳铭有所准备的议题。大概率也是因为在长期的创业、投资中意识到：冒险精神、创造力以及更高的决策效率，在当下以及未来商业世界里，是极为重要的竞争优势。

为此，阿里巴巴方面也表示，让年轻人刷新业务管理团队，是适应公司新战略方向的必然要求，也是公司有序传承计划的一部分，有利于更多年富力强者冒出来，站上更大舞台。

换句话说，阿里的团队年轻化，是与当下的业务以及未来的战略相结合的。

三、投资年轻人就是投资未来

吴泳铭的管理信中提到，面向未来，阿里确立了两大战略重心：用户为先和AI驱动。

集团会围绕这两大重心进行业务梳理，重塑业务战略优先级。在此基础上，集团将对三类业务加大战略性投入：1、技术驱动的互联网平台业务；2、AI驱动的科技业务；3、全球化的商业网络。

不管是两大战略还是三大业务投入，都需要阿里的管理团队有敏锐的洞察，有引领时代变革的能力。

就拿用户来说，所有业务的根基是用户价值以及带来的用户留存。在传统互联网业务走到存量时代的现在，用户体验更是区分赢家与输家的关键因素。

年轻的管理团队更能理解主流用户的想法与需求，进而创造出有针对性的产品或者功能。

比如今年爆火的妙鸭相机，抓住了用户对于AIGC应用的好奇心，满足了用户对美的追求，并且流程相对简单，用户自发成为了传播的一环。

妙鸭相机是依托阿里大文娱旗下科技业务公司主体的技术能力孵化出来的，创始人张月光就是一个年轻人，2012年毕业从清华毕业，还曾参与过支付宝的集五福策划。

再比如全球化。阿里在初创时第一个业务就是全球化业务，当下，全球化对阿里来说既是责任也是机会。

借助全球化的平台，年轻人能更广泛、便捷地接触全球信息与发展趋势，获得站在更高维度看世界的能力。同时，年轻人各种各样的新奇想法，就像一个个种子，在更大的市场里，都有可能找到适合落地的地方和时机，然后开花结果。

AI是未来十年最具有爆发潜力的技术，AI时代也是一个创造力至上的时代。AI与千行百业、万千场景的结合将深度改变人们的生活方式和经济活动，深耕AI是阿里的重要战略方向，也是需要奉行的长期主义。

阿里的业务横跨多个行业，有大量的用户场景，这些场景可以作为AI技术的应用场，同时AI的技术创新也能够带来突破性的用户体验与商业模式。

比如电商领域，AI技术的机遇之一在于个性化推荐，这意味着用户能以极低的时间成本找到符合需求的商品，匹配效率将大幅提升。正在内测的淘宝问问，就是一个典型的实践。

为了更大限度地发挥员工的创造力，谷歌设立了“20%时间制度”，在20%的时间里自由安排创新项目的研究。

在AI时代里抓住机遇，需要管理者以创业心态探索未知领域、拥抱变革，才能不断创新，将创新性业务做成更长周期的业务。

可以看出，管理团队年轻化是AI时代支撑起显性业务曲线的力量。年轻化不必然带来长期主义，但是鼓励长期主义，可以让更加踏实肯干的年轻人专注于正确的方向，也增加了收获惊喜的可能。

从这个角度来说，吴泳铭上任的第一封信，充满了对底层制度设计，以及创新激励的严密思考。