华为和小米，对待造车的态度为何截然不同？

关于生态系统（ecosystem）的研究与实践日益盛行——成功的生态战略往往给企业创造巨大价值，例如小米的生态链战略成功地助其在多个细分领域登上了王者宝座；失败的生态选择却可能导致企业丢掉已有的市场，例如诺基亚错误选择微软手机操作系统，加上激进生态扩张，导致资金链断裂。

企业在生态系统中的战略布局对于新兴产业而言尤其重要——在新兴产业中，生态系统尚不健全，或远未形成，故及早进行生态布局可能达到事半功倍的效果。但是，企业究竟应该如何设计生态战略？如何处理与其他生态参与者的关系？这些问题常常困扰企业管理者。相比小米高调宣布进场造车，华为的态度则在造车和不造车之间摇摆。同样采用生态战略，二者对造车的态度为何截然不同，“华为是否应该造车”？本文将探讨企业在生态系统中的战略选择，试图回答上述问题。

生态战略视角下华为“造车”争论

一直以来，诸多评论认为华为内部存在“不造车派”和“造车派”之争。前者以华为轮值董事长徐直军为代表，做车企背后的 Tier 1（一级供应商，如博世）。后者则以华为智能汽车解决方案 BU CEO 余承东为代表，强调自己下场造车。华为第一次以 Tier 1 的定位亮相是在 2019 年 4 月上海车展，时任华为轮值董事长的徐直军发言称，“华为不造车，而是聚焦 ICT 技术，帮助车企造好车。”一个月后，华为成立了车BU，并规划了两条路线：一是做零部件供应商（Tier 1模式），二是打包智能汽车整体解决方案给传统车企，给汽车打上 HI（Huawei Inside）的标签。

2020年初，余承东开始领导华为智能汽车业务。在他主持下，华为又推出了“智选模式”。“智选模式”与“HI 模式”的不同之处在于，前者不仅仅提供智能汽车的解决方案，还深度参与汽车的整体产品定义，并深度介入到汽车的设计、生产、发布、销售等各个环节中。在智选模式下，汽车、以及汽车生产商与华为高度绑定，华为会在其线下门店售卖汽车，甚至准备把 “HUAWEI”标识印在车尾。

四年来，华为造车在这三种模式之间不断摇摆。首先出局的似乎是Tier 1模式。2023年4月，余承东宣布：“华为成为博世的条件不成立了”。谈及原因，他解释到，这是因为智能化的解决方案无法做成标准化的产品。在HI模式和智选模式两个方向，华为力图同时发力。在HI模式上，华为先后找到了北汽、长安、广汽、奇瑞等合作伙伴。在智选模式上，华为采取和名不见经传的重庆赛力斯公司合作，推出了问界汽车，并且在2022年问世第一年就取得了销售7.5万辆的成绩。

然而，华为造车之路并非坦途。首先，华为内部在不同战略之间左右摇摆。余承东似乎更愿意力挺智选模式。然而，智选模式在造车的各个环节大包大揽，引发了对华为“造不造车”的关注和争论。2020年底，总裁任正非发文强调华为“不造车”。2023年3月，任正非再次发文，表示“华为不造车，有效期5年”。这在一定程度上澄清了华为当前的战略选择，但是也为五年以后华为的汽车战略留下更多想象的空间。

其次，华为的造车之路面临与（潜在）合作伙伴的冲突与矛盾。成熟的整车生产厂商对于产业链的控制权非常敏感。2021年6月，在谈及为什么不愿意和华为合作的原因的时，上汽集团董事长陈虹直称与华为合作自动驾驶可能让上汽失去“灵魂”。

华为造车的争论一个不可忽视的核心问题是，华为车BU的生态战略始终较为模糊。这一问题既包含华为到底采用“智选模式”或“HI 模式”，甚或“Tier 1模式“的疑问，也包含华为与传统车企谁来主导发展方向的困惑。

智能汽车与智能手机行业存在相当程度的相似性。当今智能汽车之所以受到广泛的关注，原因之一是许多人相信智能汽车未来将成为“放大版的智能手机”。因此，要理解智能汽车行业发展，我们不妨回顾智能手机的发展历程。智能手机行业中存在两大生态系统，即苹果主导的iOS系统和谷歌建设的安卓系统。

苹果是行业先行者，谷歌则是追随者。这两大系统的生态战略并不相同：iOS更偏封闭，而安卓生态更加开放。由此可见，企业在制定生态战略时首先需要回答两个核心问题：（1）究竟是作为平台主，还是补充者进入生态？（2）如果决心做平台主，需要建构更加开放，还是更加封闭的生态？对这两个问题（图1）的回答成为理解华为“是否造车“命题的关键。当然，如果华为决定作为补充者，它也需要制定相应的战略。但是由于补充者的战略取决于平台建设的情况，而智能汽车行业尚未诞生有说服力的生态平台，故本文对补充者战略暂不讨论。

当前生态系统的定义总体上还较为模糊。为厘清概念，我们在此强调生态系统的几个关键特征：（1）生态参与主体之间相互依赖与高度互补，确保生态系统整体的价值共创；（2）生态系统具有相当程度的开放性与动态性，需要多元主体灵活机动地进入与退出；（3）由于生态参与主体之间关系的复杂性，需要建构关于价值共创与价值共享的治理机制，这常常由一个或多个主导者（即平台主）负责。依据以上特征的分析，我们具体阐述企业生态战略选择问题。

生态战略问题之1：成为平台主，还是补充者？

对企业而言，其生态战略大致可从一个问题开始，即做平台主还是做补充者？平台主掌握生态系统中的关键权力。比如，在智能手机生态系统中，平台主可以对生态系统内发生的交易进行抽成；或者设定有利于其自身的生态参与规则。此外，生态系统的开放性可以帮助平台主应对市场不确定性。

然而，成为平台主也有其内在风险。首先，如果说生态系统是一片森林，平台主往往是那个造林的人，前期需要投入大量的资源。而生态补充者尽管也面临竞争，但至少还有生态平台的背书，甚至可以在不同平台之间进行切换。对平台主而言，一旦生态系统失败，其沉没成本要比补充者高很多。其次，平台主的管理复杂度相比补充者大大上升。补充者往往只和生态系统中的其他特定补充者交互，而不需要承担管理全局的责任。

什么样的企业可以做平台主，什么样的企业适合作为补充者？我们认为，这一选择主要取决于两个因素。一是，企业的自身资源和对回报的期望值。平台主需要为生态建设做大量的投入，这对企业资源储备和资源调动能力提出巨大挑战。同时，作为平台主，市场话语权大、市场空间大、一旦成功竞争壁垒高。二是，要考虑市场的不确定性和对风险的承受力。作为补充者，虽然话语权和空间都较小，但是面临的风险也低，管理决策相对简单，有助于企业聚焦自己的优势领域建构优势（比如高通的SoC芯片、腾讯的App，三星的智能手机）。

生态战略问题之2：建构一个更封闭，或更开放的生态？

一旦企业选择成为平台主，那么其面对的第二个核心问题就是选择建构相对封闭的生态系统，还是相对开放的生态系统。在苹果和谷歌的对比中，苹果建构的是一个偏向封闭的生态。在苹果生态里，尽管有富士康等企业的参加，但其硬件运营模式本质上是由苹果主导的供应链模式，而非真正的生态。在软件部分，苹果建构了iOS平台，吸引了大量第三方补充者加入。但是，苹果iOS平台相对谷歌安卓平台审核更加严格，且长期要求采用苹果特有的编程语言Swift。与之相对，谷歌主导的安卓生态采用了更加开放的策略。首先，谷歌相当程度上放弃了对硬件设备的控制，放手让三星等手机厂商推出自己的产品。其次，在软件方面，安卓平台对于第三方应用的审查通常较iOS更为宽松，其软件开发也兼容了诸如JAVA这样的流行编程语言。

封闭生态和开放生态各有优劣。在相对封闭的生态中，平台主能获得更为强势的地位，也因此可以从生态系统中产生的总价值里分到更多的份额。其次，在相对封闭的生态中，由于生态入口把关比较严格，平台主的质量控制能力更强，有利于高端化，也更容易吸引到高质量补充者。最后，封闭生态的平台主一般会提供更多的生态基础设施（比如苹果的iPhone），这有利于吸引用户和其他互补者，尽早建构网络效应。

但是，封闭的生态也有其自身的缺点。首先，更强的监管可能对补充者并不友好。在平台主的强力干预下，合作伙伴会对加入这样的生态感到谨慎。其次，在偏向封闭的生态中，平台主承担了更多的责任，也必须进行更大的投入，维持高标准的生态基础设施，面对行业变化的灵活性更低。

与之相对，偏向开放的生态系统解决了封闭生态的问题，但是也抹杀了封闭生态的优点。一方面，在偏向开放的生态里，平台主对互补者的管理更加宽松，这可以吸引更多的互补者，从而比较容易触发网络效应。平台主建构生态的投入也较小，更有可能做到轻资产。而在生态建构之后，补充者进出开放式生态的频率较高，平台主可以更好的适应行业的变革。另一方面，由于管理比较松散，开放生态中的质量控制比较困难。这导致了开放式生态比封闭式生态更难高端化。同时，由于更加依靠多元主体的价值共创，开放生态面临更加尖锐的“鸡先还是蛋先”问题——即补充者（蛋）和平台主（鸡）彼此希望对方首先投入资源，待到对方取得初步成功后再跟进，以此降低风险。最后，由于开放生态平台主对生态系统的控制力较弱，其获取的价值份额（利润）也可能较低。

对于平台主而言，选择封闭式还是开放式生态的决定因素很多。首先，企业自身的资源能力与企业对不确定性的判断和承受能力仍然是重要的因素。要建构一个相对封闭的生态，平台主需要更大投入，而大投入自然带来不确定性；相对于开放式生态，封闭式生态的灵活性较低，这更增大了不确定性风险。因此，要建构一个偏向封闭的生态，平台主不但需要有强大的资源能力，也需要有更多承受不确定性的决心。

其次，行业进入时机对于生态管理的选择也有很大影响。对于偏向封闭的生态而言，平台主往往可以提供优秀的、具有独立价值的产品，然后在自身产品的基础上吸引补充者，从而对生态获取更大的控制力。因此，市场先行者更可能会建构偏向封闭的生态。相反，在偏向开放的生态中，平台主更需要补充者的支援，而补充者则期望平台主可以先建构一个稳定的生态平台。

对华为案例的启示：造车业务将向何处？

基于以上讨论，我们可以解析华为造车战略选择。首先，从企业资源和风险承受的角度，华为面临取舍悖论。一方面，华为是一家“巨无霸”式的企业，且在智能汽车相关的领域（如通讯、AI等）具备全球性的竞争力。这样的企业自然更愿意做平台主，建构封闭生态。但华为正在面临美国的极限制裁。为了突破制裁，华为将大量利润投入到研发中，特别是芯片、算法、软件等方向。这造成华为实际上资金紧张，并且可能无法承受大规模投资智能汽车失败，或者长期无法盈利的风险。

从市场进入时机角度看，似乎建构偏向封闭的生态，比建构偏向开放的生态更加适合当今智能汽车的市场情况。智能汽车行业的发展正处在初期的阶段，在技术、市场、政策等方便都有极高的不确定性。在硬件方面，传统的汽车生产厂商并不愿意仅仅充当补充者。在软件方面，在实现更高级别的智能驾驶之前，第三方软件公司很难大规模进入生态。因此，尽管ICT公司将建构类似iOS或安卓那样的软件生态视为重大的商业机会，这样的机会何时兑现，目前尚不明朗。在硬件和软件补充者都没有强烈的加入意愿时，开放式平台面临更大的“鸡先还是蛋先”困境。此时，相对封闭的平台似乎是一个更加可行的选择。根据这些讨论，我们初步提出华为造车可以考虑三条路径。

路径1：坚持补充者的定位，回归Tier 1模式。无论是考虑华为的财务情况，还是考虑目前高度不确定的市场环境，努力做一个Tier 1供应商是一个相对稳妥的选择。作为补充者，华为尤其需要注意与其他补充者的业务边界，也需要更加聚焦于某一两项核心业务。例如，华为可以基于其ADS智能驾驶系统，甚至是系统中的某些部分（如芯片，算法），专注在智能驾驶方向发力，而不过多参与智能座舱，甚至汽车设计，销售等领域。在商业模式上，这要求华为的商业思路从“找合作伙伴”更多向“找客户”转变。作为Tier 1供应商，华为可以更多回归到某个具体产品本身，而不是生态的构建上。

路径2：保持耐心，持续推进HI模式，成为开放式平台主。如果华为想以智能驾驶解决方案和平台的提供者的身份，通过HI模式建构一个硬件软件厂商都能进入的开放生态，华为应该更加耐心。在市场不确定较高的时期，HI模式对整车厂的吸引力似乎不够高。但是，一旦有其他生态系统在行业崛起，整车厂就会立刻看到加入生态的好处。这时，如果华为的HI模式能够提供一个技术水平接近，生态管理更加宽松开放的选择，那么对整车厂，以及软件互补者都将非常有吸引力。

路径3：从智选模式过渡到下场造车，建构相对封闭的生态。智选模式似乎不是华为造车的一个长期解决方案。在这一模式下，整车厂的方方面面都被把握，不但失去了自己的“灵魂”，实际上也失去了作为补充者存在的意义。因此，智选模式可能很难吸引到高质量的整车厂的参与。这让智选模式看上去更像一个过渡模式，通过和一些弱势车厂合作，为后续的整合做准备。在自产汽车以后，华为可以推出更加高质量的硬件产品，从而在合适的时机吸引大量的软件补充者。如果过渡时期过长，华为将给外界释放模糊信号（这也是造车不造车争论的来源），并破坏华为建构开放式平台的各种努力。相比之下，小米在宣布进入新能源汽车领域的伊始便决定直接下场造车，并明确表示采用小米手机的模式，整合已有的汽车产业链资源，基于其智能手机和小米生态链的海量补充者来赋能小米汽车。

总的来说，在任何一个“生态化”的产业，所有企业都面临做平台主还是参与者这一问题。而对于有雄心成为平台主的企业而言，建构偏开放的平台还是偏封闭的平台将成为随之而来的核心问题。

通过对这两个问题的分析，我们讨论了华为造车业务将来可能发展的几种路径。我们要强调，本文以华为为引，但并无意给华为提出任何直接的建议——企业复杂的内部和外部情况会对其生态战略的设计和实施施加重要的限制。我们希望通过探讨这一广受关注的案例，可以为读者理解生态系统、生态战略提供富有洞见的启发。

撰文：李平 东北财大特聘讲座教授、

厦门大学特聘讲座教授、

哥本哈根商学院中国企业管理终身教授

周诗豪 南京大学商学院营销与电子商务系助理教授

石先蔚 上海交通大学安泰经济与管理学院

组织管理系助理教授

责编 ：齐卿