正略咨询：企业战略性人力资源管理研究

按照现代经济学（也称发展经济学）中的生产要素配置理论看，在企业的早期发展、中期发展、高质量发展阶段，起主导性作用的要素分别为土地、资本、技术。由于技术的创造者是人才，因而在企业进入高质量发展阶段后，普遍突出了人才的核心竞争力。目前，我国企业在统一大市场中，一方面将原来的规模化竞争转移到了同行业质量体系管理标准制定权的竞争（俗称定价权）与供应链管理竞争方面。另一方面需要通过人才在知识产权方面的创新，为其竞争提供源源不断的动力。因而，在当前阶段，企业十分需要增强战略性人力资源管理工作。下面先对战略性人力资源管理的基本内容与主要作用做出简要概述。

一、战略性人力资源管理概述

01、战略性人力资源管理概述

从概念界定看，战略性人力资源管理包括了企业发展战略与人力资源管理两个观念，是从发展战略主导角度研究人力资源管理，并将后者作为企业发展战略的重要组成部分，预期通过发展战略与组织变革之间的对应关系，发挥人力资源管理的多重作用，辅助企业完成一系列战略目标等。从近年来的企业实践经验看，战略性人力资源管理始终将以人为本作为基础，突出人才在企业中的核心地位[1]。同时，要求企业在战略布局后，积极运用战略性人力资源管理模式，发挥其多重作用。

02、主要作用

战略性人力资源管理的模式化特征十分突出，在企业中应用该模式可以产生多重作用，使企业减少中间环节、少走弯路，更为经济的管理人力资源，更为合理的开展组织变革，使人力资源在深度的理论层面、广度的技术层面、精度的人才开发层面获得综合应用等。实践经验表明，企业应用战略性人力资源管理模式后，能够提升企业执行力、增强核心竞争力、推动企业高质量发展等作用。

例如，企业在风云变幻的市场中，企业受到外部风险与内部风险的影响，容易出现突发状况，此时需要企业从长远角度考虑，提前做好预防性措施，并在提升其执行力的基础上保障企业的综合效益产出。再如，企业的核心竞争力已集中到了人才身上，借助战略性人力资源管理可以建立人力资源主导的生产要素配置方案，并在基础上通过对人才优势的开发、挖掘、应用等，帮助企业化险为夷。尤其在当前高质量发展阶段，技术创新已经成为企业战略得到实现的主要手段，此时应用战略性人力资源管理，可以围绕产品的设计、采购、生产、订单、营销、售后等分工情况，更为合理的进行组织变革，更为精准的配置机、技、环、法、管等资源，促进企业实现高质量发展目标等。

二、企业战略性人力资源管理面临的问题

01、创新不足阻碍企业高质量发展

近年来，虽然企业在参与统一大市场中的同行业竞争与本土转型升级过程中，清醒的认识到了战略性人力资源管理的重要性，但是，由于在管理模式方面的创新不足阻碍了自身在高质量发展阶段的实践，造成了部分企业并没有达到预期的管理目标。

从原因方面看，此类企业十分看重战略性人力资源管理，在实际的管理模式方面，仍然沿用常规的人力资源管理模式，只是在战略目标导向下制定了长远的人力资源管理战略，规划了长期人力资源管理与短期人力资源管理目标，预期通过人力资源管理效率的提升实现其管理目标[2]。实践经验表明，这种管理模式下并没有将企业战略与人力资源管理之间的关系做进一步分析，从而导致了战略目标确定后，企业较难借助人力资源管理进行配套的组织变革，仍将重点放在人力资源管理效率提升上。由此可见，此类企业没有深入的认识分析战略性人力资源管理中，战略与组织变革的关系，更没有清晰的认识到人力资源管理在二者之间的纽带作用等。因此，在当前阶段，此类企业需要积极转变管理理念，通过转变管理模式等，促进其高质量发展目标的实现等。

02、联动性差导致全战略匹配不足

在“双循环”新发展格局下构建的统一大市场下，企业始终处于被动地位，受到市场这只“看不见的手”的引导与调控。然而，企业为了让市场在资源配置中的作用得到充分发挥，需要始终保障“全战略”下的人才优势得到发挥[3]。具体而言，在市场经济体制日益完善的条件下，企业需要借助市场价格机制调整企业的在全产业链上的人力资源配置，从而使自身在供应链（也称经济链、价值链）竞争中，通过对人力资源的优化配置，一方面扩大研发设计环节的竞争力，另一方面则在营销环节产生更大效力。

进一步讲，企业的战略目标体现在企业的愿景与具体的战略规划方案中，企业要在明确的战略目标下开展战略性人力资源管理，首先需要对总的战略目标进行层层分解，这样才能形成“全战略”到“分层战略”的转变，从而在确定的细分目标导向下，使人力资源管理始终与“全战略”处于联动之中，通过将人力资源管理优化配置到分层目标实施的岗位中保障战略目标的落实。事实上，部分企业的“全战略”规划十分详细，但是受到“分层战略”不足，与细分目标时的不精准等因素影响，容易造成战略性人力资源管理与“全战略”不匹配的现象，从而使战略性人力资源管理实践效果大大折扣。

03、人力资源开发部分仍比较薄弱

战略性人力资源管理中，十分注重对人力资源的开发与挖掘，从近年来的管理经验看，部分企业将企业的战略目标，与人力资源的组织结构、团体发展、个体发展等进行了多元研究，认为构建立体型的人力资源开发方案，更加有利于战略目标与人力资源管理手段之间的高度匹配。

然而，部分企业在制定战略性人力资源管理方案时，对人力资源开发的认识不足，既缺乏人力资源开发意识，也没有为其开发提供适配性较高的“平台”。例如，企业战略目标要得到落实，需要通过具体的产品（有形产品、虚拟产品）生产制造完成，此时，生产中的团队协作十分关键，而且与实际分工环节的岗位职能密切相关。此时，既要对团体组织形式进行优化，又需要对个体人才的综合素质进行全面培育。近年来，部分企业一味的“做减法”，错误的将分工理论应用到了战略性人力资源管理之中，认为专业性可以帮助企业更好的提升其竞争能力。事实证明，产品生产制造、企业经营管理中的分工程度越深，越需要综合素质型人才，而不是像制造产品一样，借助分工深化提高生产制造效率与效果等。因而，从整体上看，部分企业的人力资源开发部分仍然比较薄弱，需要进一步通过对人才的培育等，满足其实际的人力资源开发需求等。

二、企业战略性人力资源管理的应对举措

01、结合新理念，创建战略性人力资源管理模式

首先，建议企业从战略性人力资源管理理念出发，围绕该理念，梳理出战略观念、组织变革观念、人力资源管理观念、以人为本观念等。然后，按照意识形态理念中的观念联合构建思想体系的方法论，更为全面的理解基于战略性人力资源管理理念的观念体系，深化对战略人力资源管理理念的认识[4]。其次，企业需要在更新理念的基础上提炼战略性人力资源管理模式，并在该模式下，按照企业战略目标规划→企业组织变革需求→人力资源管理手段的基本应用思路，运用该模式，确保战略目标始终与人力资源管理手段之间保持一个互动关联，并在二者的相辅相承关系条件下，根据战略目标规划的变化，选择适配于企业组织变革需求的人力资源管理手段等。

例如，我国企业在近年来通过企业治理后，建立了以股东大会、董事长、总裁、副总裁等为主的治理结构，而且在向部门及员工进行了管理延伸的同时，配套设置了监事会、审计管理委员会等，整体上的治理结构符合现代企业发展要求。但是，要真正发挥出战略性人力资源管理模式的多重作用，企业需要在该治理结构基础上，进一步对业务、财务副总裁以下的管理组织进行一些变革，如制造类企业的生产部、营销部、研发部等，实时需要根据订单的变化、项目的变更等，及时调整组织变革情况，使人力资源优势得到最大化发挥。此时，企业需要借助该模式确保目标、需求、手段之间的一致性与同步变更等。

02、运用新技术，促进企业各部门间的资源融合

企业开展战略性人力资源管理中，已经积累了诸多经验，部分企业之所以没有实现“全战略”与战略性人力资源管理之间的联动，主要是由于“全战略”的层层分解不足与企业各部门之间的人力资源协同效应不高。建议按照因果关系逻辑，针对此类原因制定匹配性的应对举措。具体如下：

首先，企业结合现代经济学中的生产要素配置理论，区分不同的发展阶段并将自身定位在高质量发展阶段。然后，根据高质量发展阶段的技术赋能路径，明确配置技术要素的实践路径。这样，企业可以梳理出统一大市场条件下配置技术要素的主要实践路径，并将技术要素的配置，精准锁定到人力资源的优化配置上。最终，在“全战略-分层战略-具体目标”的分层逻辑下，按照产品生产制造产业链条中能够扩大企业可营利空间的设计、营销两大主要环节，更为合理的配置人力资源，促进前端与末端的知识产权创新。一方面通过前端的创新尝试探索基于知识产权的新型获得途径（即售卖知识产权），另一方面则在末端借助“企业定位”、“产品营销”、“市场分析”等，更为全面的了解企业在统一大市场中的竞争优势与劣势，最终借助营销方面的知识产权创新扩大市场占有率等。简单讲，需要发挥人才的智力创造新能够满足其设计、营销需求的新技术[5]。

其次，企业需要在现用的信息管理平台上，设置专门的信息共享板块，并通过实时的信息交流与沟通，让各部门之间的资源获得共享与融合。例如，各部门的人力资源属于具体项目约束下的团队组织，当人力资源通过部门岗位被分化后，企业需要从整体上的项目生产运营管理角度，清晰的认识到各部门岗位上人才之间存在的协同合作关系，并借助团体组织管理方法，使其职能得到联合，让不同人才的优势获得资源整合及应用等。如研发部门的产品工艺设计、生产部门的工艺控制、营销部门的多元产品推广、信息部门的数字孪生仿真等，只有通过具体操作人员之间的协同合作，才能在最短时间内，确保最大效益产出目标的实现。由此可见，企业战略性人力资源管理模式应用过程中，始终需要突出人才的创造能力，并将该能力分配到分级目标中，才能使其创造出满足各目标实施的具体手段、技术、方法等。

03、培育新人才，提升人力资源开发效率与效果

战略性人力资源管理模式应用时，面临的最大困难是人力资源开发不足，这也是当前阶段部分企业面临的实际问题。根据以往的实践经验看，需要从外部招引人才，并在内部增强人力资源的培训，通过对人才知识结构的优化、专业技能的拓展、职业素养的提升等，使人才的综合素质获得全面提升，并实现对潜在价值的开发与挖掘等。建议如下：

首先，企业需要从战略性人力资源管理模式出发，在常规的人才培训基础上，增加专项培训方法，针对新引进的人才、企业原有人才，进行知识结构、专业技能、职业素质方面的专题训练，提升所有人才的综合素质。其次，企业需要在培训的过程中充分发挥人才档案管理的重要作用，借助对人才的日常评价、培训评价、培训后的转变评价等，开发、挖掘人才潜在的能力，并在实际项目中，通过“按能配置人才”的方式，使人力资源获得最佳配置。尤其是对于部分企业而言，亟需加强企业文化建设，并借助企业文化将所有人才凝聚到企业战略目标上，从而通过构建企业“人才共同体”使企业在以人为本的价值主导下，通过尊重人才、重视人才、发展人才、培育人才，及企业与人才共同成长等，创建一种与该共同体适配的集体价值观与企业行为方式，最终推动战略性人力资源管理模式的成熟与推广应用等。

四、结语

总之，企业战略性人力资源管理内涵丰富、作用巨大，在新时期企业高质量发展阶段，开展战略性人力资源管理研究与推广应用过程中，需要加强对其实践问题的分析并制定相应的解决措施。结合上述分析可以看出，当前阶段企业战略性人力资源管理中存在的问题主要集中在管理模式创新不足、联动性不足、人力资源开发欠缺三大方面。因此建议按照“具体问题，具体分析，针对性解决”的基本思路，按照高质量发展阶段提出的“理念赋路、技术赋能、人才赋智”三条实践路径，创建战略性人力资源管理模式、促进各部门的资源融合，并提升人力资源开发效率与效果，从根本上提高企业的全要素生产率。