谁能成为“中国的埃森哲”？

在过去几年，由于美国市场上SaaS股价暴涨，资本在中国的企业服务行业里追逐SaaS项目，然而随着美国资本市场上SaaS退潮，资本又在中国市场上寻找还有哪些美国科技公司的成功商业模式的翻版。

企业IT服务行业并非新兴行业，从安达信、EDS到IBM，这个行业已经发展了50多年时间，作为行业龙头的埃森哲从20年前独立上市以来，一直成长稳健，不仅业务体量巨大——当前，年营收超过616亿美元，员工人数超过72万，而且在资本市场上受到高度认可——过去十年股价增长了5倍，不仅跑赢大市，而且涨幅一点不逊于Salesforce等SaaS公司，更是超越了IBM等同时代、同一条起跑线上的老牌IT公司，

从埃森哲目前的业务结构来看：主流市场仍在欧美发达市场，营收占比超过80%，成长国家市场（包括中国）不到20%；而从具体服务类型来看，高价格带的“战略和咨询类”业务占营收的24%，中价格带的“技术服务类”业务占营收的62%，低价格带的“业务流程外包”类业务占14%，在组织上，埃森哲将智能制造（称为“工业X”）和数字化营销服务（称为“Song”）两个业务单列，但是在财报上则将此两类业务分别归入了前三类口径。

在财报上，埃森哲按“工作类型”口径，将营收分为咨询类（项目型业务，projects）和外包类（托管服务型业务，managed services），分别占比为55.4%和44.6%。

埃森哲员工总数达到72.1万人，人均产值8.54万美元（约合60万元人民币），利用率高达91%的同时，员工年度离职率达19%。可以发现，IT服务类公司在整体上来说，和麦肯锡、波士顿、科尔尼、奥纬这类纯管理咨询公司的商业模式还是有较大差别——后者的人均产值高达40万美元左右，是埃森哲的5倍；就算是德勤、普华永道、安永等“四大”，人均产值一般也在15-20万美元，是埃森哲的两倍以上。可见，埃森哲大量的低成本外包人员拉低了人均产值，然而高中低业务组合 ，恰恰构成了埃森哲独特的商业模式。

涉及到IT服务行业，和埃森哲业务类似的大概有几类公司：

-业务组合和埃森哲基本一致的IT服务公司，包括欧美公司DXC（原EDS）、凯捷、Atos等，日本公司NTT Data、富士通等，以及印度公司塔塔咨询服务(TCS) ，印孚瑟斯(Infosys) 、高知特(Cognizant)等

-包含会计、审计和咨询的综合性服务公司，以德勤、普华永道、安永等为代表，也把IT服务作为核心业务

-产品加服务的组合型科技公司，以IBM为代表，在IT服务领域和埃森哲直接竞争。

以信息技术应用（时髦的词儿叫“数字化转型”）为核心价值主张，关联到其他企业相关领域的服务行业，我依照服务对象划分，从CEO/董事会，到CXO/高级副总裁，到CIO/CDO/业务领导，再到IT总监/业务高级经理等四个企业层级，梳理出了这样一些服务内容。

如果以埃森哲作为行业标杆，有些业务虽然有一定关联性，但是一般不太涉及，例如在战略咨询层面上的投资并购交易（包括尽职调查、交易整合、公司重组等，由于专业性强，收费贵，要有很高水平的人才或品牌背书，一般属于纯咨询公司的业务范畴），或者在技术实施及外包层面上的基础设施级服务，由于利润率低、商业模式差异（基础设施建设有较大比例的设备垫资代采购）、带有渠道增值销售特性，一般属于纯技术服务公司的业务范畴，最近这些年随着云服务的发展，传统的数据中心基础设施建设及运维越来越和技术服务行业脱钩，例如IBM分拆了基础设施服务业务勤达睿(Kyndryl)，最近这几天Atos也将咨询服务和基础设施业务进行了分拆。

传统核心业务是深绿色的部分，而协同作用强、需要大力发展、以及新兴的重点业务，我标为了浅绿部分。

如果反观中国的IT服务行业，二十年前出现的以“汉普咨询”为代表少数IT咨询公司，可能是业务布局和发展思路最接近埃森哲的中国公司，不过当时一方面中国IT服务市场还不成熟，市场有效需求不足，另一方面，那些中国公司的创业者对埃森哲、凯捷、NTT、IBM这些公司的商业逻辑理解还不够深刻，“中国的埃森哲”模式并没有跑出来。

最近十年，在“咨询、技术、外包”这三条跑道上，中国公司的现状是：

一、咨询方面：

国际品牌牢牢占据了高端市场，服务大型国有和民营企业，从品牌到人才都有国内公司短期内难以企及的优势，国内早期知名管理咨询公司由于治理模式不佳，经过二十年发展没有一家把品牌做大。然而，另一方面中国的草根咨询却得以蓬勃发展，例如市场营销（例如“定位”咨询）、管理控制（例如阿米巴、股权激励）、运营管理（例如研发IPD）等等在市场都有广泛影响；“学华为”蔚然成风，真假华为顾问在市场上风靡一时；“行动学习”等管理培训机构都已经成功上市，一些通过社交媒体、短视频等新方式开展咨询和培训服务的病毒式传播，拥有大量客户基础。这说明中国的咨询需求仍有潜力可挖，有机会开展价值链整合。

二、技术服务方面：

我在前期多篇文章里写过，中国市场上对于企业技术服务的有效需求不足，我认为咨询引导不足是一个重要原因，你会发现企业家愿意每年花300万做销售人员的销售能力提升培训，但是不愿意付300万的CRM SaaS年费。在欧美早期行业发展时，管理咨询和技术服务就有很强的伴生关系。

二十一世纪初国内曾经兴起一阵子ERP实施热，开启了中国的技术服务市场，然而近年来企业开展应用深化、架构转型的热情却在下降，最近几年，互联网公司以及一些资本支持的创业公司，在市场上插科打诨式的企业数字化转型宣传，给企业信息技术应用带来很多误导（例如，企业的业务交易应用还不健全、流程数字化还不成熟，就在乱建数据中台），一定程度上遏制了企业技术服务公司的发展，解决方案公司价值点向外包公司下滑，出现了我说的“一变low、就变大”的局面。不过，“信创”给中国企业服务行业带来新的转机。

三、外包方面：

国外的外包行业是从90年代才开始形成规模。外包的前提是企业自身信息技术应用已经有很高的渗透度，业务规模足够大，同时存在着区域性的套利机会（从高成本地区向低成本地区进行转移），企业选择外包主要是出于运营降本的考虑。中国的外包最早是从银行、电信、互联网公司等高利润行业产生，在IT外包领域，最近十年出现了一个巨无霸金主——华为，每年外包金额以百亿为单位，可以说光一个华为就养活了半个中国IT外包产业，华为的IT外包供应商不仅有IT外包公司，就连人力资源外包公司也加入抢走不少份额。IT外包行业和业务流程外包的下一个大金主在哪里，是新能源车、芯片产业、医药产业吗？然而不幸的是，在华为这种明珠型客户这里，外包公司们并没有找到“咨询-方案-外包”价值链整合的“埃森哲模式”的机会，主流外包公司的人均产值都在20万以下。

业务流程外包的另一个机会是过去十多年里中国大型企业集团经历里初步的“共享中心”建设教育，共享中心是流程内包，“外包”就是把共享中心托管出去，同时中国一线城市收入和生活成本太高，振兴欠发达地区的政府动机为流程外包行业打好了基础，

最终，在中国要做家中国的埃森哲，最需要解决的问题是在中国的市场环境下，复制埃森哲的四个核心能力：

1、大客户的持久关系：在行业垂直领域，和头部客户建立深度合作关系，具备拉通服务价值链的能力。给华为做了辣么多年外包的外包公司，能给华为做把战略咨询或者供应链咨询，就真的丫鬟变成太太，有点埃森哲的样子了。

2、咨询的核心能力：顶级人才和思想领导力，包括国际化网络，知识创新体系等，是咨询服务的“势能”来源。

3、技术服务的核心能力：技术生态体系非常庞大，“IT服务”并非“IT产品”，需要和各种IT产品供应商建立良好的生态合作伙伴关系，积累解决方案经验。

4、外包服务的核心能力：外包服务的核心能力就是价格，如果说咨询服务完全靠人，那外包服务主要不是依赖人而是依赖运营能力。

中国的IT服务公司和创业者们要给资本、要给市场讲个“中国埃森哲”的故事，我帮你们把故事线想好了

6月份中标信息：

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