特别策划 | 国际化战略再升级，伊利构建“全球织网”

近十年来，众多早已布局国际化道路的优秀企业，一直在不断累积国际化经验。如今，这些厚积薄发的企业正在面临关键节点——在竞争激烈的国际化的快车道加快步伐，实现赶超，伊利正是其中之一。

根据荷兰合作银行发布的2022全球乳业20强榜单显示，伊利连续第3年稳居“全球乳业五强”，不仅是五强中唯一中国乳企，更以31.7%的增速成为全球乳业20强中增长最快的企业。伊利希望继续加快赶超步伐，在2025年迈入世界前三行列。

伊利安慕希在新加坡上市

这一成绩是伊利全球品牌影响力不断提升的佐证。与此同时，由长江商学院案例中心开发的《伊利集团的国际化战略与实践》（以下简称案例）在最近正式发布。该案例从学术层面解读了中国乳业全球化路径，也是首个系统阐述中国乳业国际化发展的本土商业管理案例，作为一家拥有悠久历史的大型全产业链企业，伊利在战略目标引领下的全球化战略极具典型意义。

国际化新战略发布

伊利开启海外新征程

早在2006年，伊利集团掌舵人潘刚董事长就把国际化视为伊利企业发展的重要战略，制定并启动五年三步走计划，正式开启了国际化征程。国际化战略助推下，伊利接连完成了从中国第一到亚洲第一、从全球乳业二十强到全球乳业第一阵营的历史性突破。

如今伊利开始将国际化战略推向纵深阶段，在潘刚的设想中，伊利有着一个更宏伟的国际化愿景——成为“全球最值得信赖的健康食品提供者”，在2025年迈入世界前三行列，并在2030年登顶世界乳业第一。

而要完成这样目标，摆在伊利面前的挑战却不少。纵观如今的乳品市场，原料问题一直是乳业品牌面前的头等大事。以往奶源资源较为匮乏、地区发展不平衡，想要走国际化战略，就必须具备全球视野，立足全球资源市场。如今，随着全球产业链一体化加快发展，越来越多的企业开始在全球布局优质奶源。

案例中指出，全球黄金奶源带主要分布在南北纬 40°-50°的区域，包括美国五大湖沿岸、欧洲中西部、中国内蒙与东北、澳大利亚/新西兰、日本北海道、阿根廷潘帕斯草原等，因为地理和产量的限制，在全球范围内具有一定的稀缺性。所以想征战全球市场的乳品企业如何在全球范围内搭建适合自身的资源体系就变得非常关键。

另一方面，消费者对产品的需求也发生了很大的变化，乳品健康有了很多新的需求和新的标准。乳品不仅要符合高品质、质量安全的硬标准，在此基础上消费者的个性化需求以及全球不同人群的差异研究，也开始成为品牌创新技术的新方向。

面对越来越多元化的国际市场，企业的每一步选择都牵扯着巨大的资源投入，即使如伊利这样在国内已成龙头的企业，在选择国际市场的下一步时也需要格外谨慎。案例中认为，这些问题既限制了整个乳制品产业的扩张，也成为了伊利发展道路上必须移除的障碍。

也正是基于这些难题，伊利提出了针对性的解决方案——全球织网。潘刚在接受访谈时，曾对伊利国际化战略“全球织网”进行了解读：“通过在美国聚集全球顶尖智慧资源，主导实施中美食品智慧谷，在新西兰建设全球最大的一体化乳业生产基地，在欧洲建设伊利欧洲研发中心等一系列举措，伊利搭建了覆盖亚洲、欧洲、大洋洲和美洲的全球资源体系、全球创新体系和全球市场体系。”

打造特色方法论

伊利树立新样本

案例分析认为，推动伊利从中国走向世界的正是其具备前瞻性的国际化战略，秉持“具体问题，具体分析”的策略，根据不同的实际情况制定不同的战术，最终实现具备现实意义的国际化。全球食品快消巨头多为海外品牌，伊利的国际化也承载了让中国品牌获得世界范围认同的额外意义。

具体来看伊利特色的“国际化方法论”：

第一寻找务实的并购目标。 伊利建立了一个数据库，将潜在的收购标的列入其中并跟踪其发展前景，确定是否有合作乃至收购的可能。据标普评级报告认为，伊利将有序管理其收购事宜，如估值过高、交易规模较大或战略目标不一致，伊利则会放弃交易，并预估伊利将优选选择支出为10亿～30亿人民币的交易。

目前伊利通过国际贸易、海外并购、自建投资等多种方式开拓海外市场，旗下液奶、奶粉、酸奶、奶酪、冷饮等相关产品已成功销往60多个国家和地区。

第二是海外本地化运营。 案例分析认为，在国际化的过程中既要有高屋建瓴的战略，又要有切合实际、因地制宜的战术，母国成功的管理经验并不必然能够在海外取得成功。作为国内乳品市场的龙头企业，伊利想在海外复制国内的成功却并不容易，语言、文化、宗教等商业外因素均会提升企业本地化经营的难度。

伊利的海外运营方法论可以总结为“抓大放小”：国内总部定位为管理战略协同，日常管理运营则大部分交给海外运营实体自行管理，海外实体也拥有大部分自主的财政和人事权利。适当的本地化力度，能够将总部的战略高度和资金优势，同本地化团队熟悉当地市场和日常经营的经验结合起来，从而达到更好的效果。

伊利泰国当地员工

目前，伊利在海外采取生产本地化、原辅料采购本地化、人才本地化、管理本地化等方式，实现海外本地化运营。例如，伊利印尼乳业共有员工 761人，其中本地员工占比达97%以上，一期、二期项目全部建成后，将为当地直接和间接创造5000多个就业岗位。

“全球织网”助力伊利走向世界

遵循这套国际化方法论，伊利在海外市场已经取得了显著的成绩，更加值得注意的是，伊利2022年上半年，国际化业务收入同比增长58%。其中，伊利在泰国冷饮市场份额进入当地市场前三；印尼冷饮市场份额从零起步，进入当地市场前四。

从奶源方面来看，伊利正在逐步建设自有奶源生产基地，在新西兰运营大洋洲乳业、威士兰乳业，要约收购国际化乳企澳优乳业。同时，伊利还与荷兰、丹麦、乌拉圭等地奶源供应商建立战略合作。目前伊利已在球建成75个生产基地，全球合作伙伴总计2000多家。在亚洲、欧洲、大洋洲、美洲均进行了广泛布局。

伊利奶罐车行驶在新西兰西海岸牧场

伊利走出去过程中不仅实现了企业发展，也为当地创造了社会效益，为中国企业走出去树立了参考和示范。案例分析认为，伊利在海外经营的过程中特别注重与当地分享利益，加大本地采购，雇佣本地人员；提高当地营养健康水平，为当地经济创造就业、增加收入；经济纽带将伊利和当地各个利益实体联系在一起，又促进了伊利市场的开拓，实现合作共赢。

可以明显看出，伊利的全球化战略不仅在商业数据上展现了说服力，也得到了国际社会的普遍认可。“全球织网”市场体系已经帮助伊利构建出一套扎实有效的全球运营体系，它让伊利可以在全球范围内整合调动资源、实现优势互补，建设更强大的供应链、价值链、智慧链。

另一方面，在“全球织网”战略下，伊利面对国内和国外市场已经开始积极融入双循环。在巩固国内发展根基，坚实基本盘的同时，伊利也在积极面对全球化浪潮之下，发掘新的增长机会。伊利的成功也让我们看到了中国企业国际化的标准研究样本，期待未来会有越来越多的多元化、国际化的企业走向世界舞台。

王今 | 文

王今是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿

AD

《哈佛商业评论》中文版 联系方式

投稿、广告、内容和商务合作

newmedia@hbrchina.org