财经观数台：读懂财富密码，成就伟大企业

马克思曾说过：一门科学只有在成功地运用数学时，才算达到了真正完善的地步。财务学是经济学、管理学与数学的交叉学科，它最擅长用简洁精美的数据与公式揭示业务运营的本质特征及数据背后的商业逻辑，当下渐入佳境的数字及模型财务是“大道至简”的绝佳体现。基于部分中外成功企业的管理理念与经典案例，结合个人对企业人财物事运营规律的感悟与理解，我认为本文的七个数字财富密码是成功企业财务之道的核心与关键（见附图），现在就让我们一起来分享数字财务的精确、均衡与愉悦之美。

一、 51%＞100%（资源整合及分享机制是第一生产力）

1. 它代表着一种社会资源整合及内部决策优化机制：控股51%的企业可以整合包含员工团队在内等其他股东49%的资本、客户、人脉、信息，然后组成一个利益共享风险共担的利益共同体。控股100%的企业则接近单打独斗吃独食，一言堂的治理结构往往与低决策质量正相关，企业越做越弱越做越小的可能性极大。多元资本结构的企业引入的不仅仅是外部资本资源，还有一套更加珍贵且有利于长治久安的决策机制，毕竟众人拾柴火焰高。

2. 它代表着一种与时俱进的经营激励机制：“51%+49%”意味着大家一起投钱赚钱与分钱的分蛋糕机制，100%控股即是一种大家努力赚钱一家独占的分钱机制。显然，前者比后者更能激发每一个股东及员工的积极性与创造力，二者创造的经营绩效可能有天壤之别。我曾看过一个国外企业案例，某企业CEO为首的高管团队未出资一分钱，但拥有约40%的分红权，员工人力资本与老板货币资本一样可以参与企业分红，甚至人力资本比货币资本的地位还要高。这是一种“不用扬鞭自奋蹄”的自我激励与分享机制，直接结果可能就是将“要我干”变为”我要干”。可以预估老板持有60%分红权所获得收益大于100%分红权收益是大概率事件，那位老板实在太有智慧了。优秀企业家就是要有“外其身而身存，后其身而身先”的境界格局与“为而不争”的博大胸怀，那样的老板反而能成就更大的事业。

3. 它代表着一种共创共享的分享文化：今天是一个分蛋糕比做蛋糕更重要的智慧经济新时代，也是一个人力资本比货币资本更值钱的知识经济新阶段。我国的古圣先贤早在2000多年前就提出了“财聚人散，财散人聚”的财富价值观，古有名扬天下的乔家大院的“银股+身股”以及1861年自贡王家盐业的股份奖励方案（据说是华为员工持股方案的最初来源），今有美的集团何享健让股让权给职业经理人的典范，都是最成功的财富分享案例。遗憾的是，今天不少老板还是很难突破这方面的传统观念，舍不得让出部分股权或分红权，显然缺乏长远的战略眼光。华为是“力出一孔，利出一孔”分享文化的成功实践者，现在华为任正非总只持有华为0.88%的股权。如果任正非总一直持股华为100%，就绝不可能有今天世界级的华为。

二、 1*5＞5*1（组织成本效率致胜）

1. 用1块钱周转5次所赚取的毛利润要远远大于用5块钱周转一次赚取的毛利润：二者毛利相同，但各自的材料成本、财务及管理费用、风险资产状况等大不相同，二者的净利润率肯定大大不同。

2. 今天是一个存量经济的时代，高效率低成本优势是赢得商战的最重要杀手之一，也是阻吓新竞争对手进入该行业的硬经济门槛。当然低成本并不意味着产品质量及用户体验方面打折扣，偷工减料去降成本等于自杀行为。

3. 资产周转效率与组织费用率是企业营运能力的核心衡量指标：其一，存货与应收是企业营运管理的重中之重（对制造企业而言，存货是企业的坟墓，应收烂账是利润的天敌），其评价标准就是：净利润增长率＞营业收入增长率＞运营资产增长率＞流动负债增长率。其二，整体组织费用率要低于行业平均及标杆对手水平，它是一流企业卓越运营能力的标志。其三，商业及管理模式的创新是提升企业运营效率的重要途径，研发设计优化也是降成本的重要途径，卖什么、要干什么、考核什么及想得到什么等关键问题是一点也不能含糊的，管理越简单越清晰就越有竞争力。

三、 1%＞99%（差异化竞争为至上）

1. 人无我有、人有我新的差异化战略是最好的竞争战略，产品（服务）同质化是残酷的红海价格战，产品（服务）差异化则是甜蜜的蓝海价值战。

2. 产品（服务）可以有99%与对手相同，但必须至少有1%与对手不同且要让用户发自内心的认可这1%的不同，如王老吉的“怕上火”、OPPO手机的快充电及华为手机的莱卡拍照等都是很成功的差异化卖点。如果产品本身很难做出差异，就必须做好客户差异化、营销差异化、服务差异化、渠道差异化、场景差异化及内部的考核差异化、激励差异化等多方面补上者至少1%的差异化，否则这仗是没法打赢的。如果外部竞争内容没有差异化，就必须创造内部管理的差异化，这是CEO及研发总监、营销总监、财务总监及人力资源总监等的核心职责。

3. 差异化是企业高毛利及净利润的第一来源，也是提升研发强度及客户忠诚度的最好途径。企业要拉开与同行对手的差距，产品及营销的差异化创新能力是企业最重要的硬实力，是所有差异化中的重中之重。照搬照抄他人产品可能暂时也能分得一点残羹，结果往往是一条起起伏伏的利润曲线，意味着这类企业的投资价值是很低的。

四、 1+1>2（并购整合加法要价值为王）

2（并购整合加法要价值为王）

1. 有协同效应的强强联合所创造的价值应该大于至少等于两家企业原有的价值之和，否则就是一桩失败的并购或整合。一般来说，做强能力是做大规模的前提条件，大而不强必然消亡。并购要么是补能力短板，要么是让长板更长。

2. 并购整合的好处不一定100%会落到实处，但并购整合的风险一定会100%发生。有时候遇到一些很好的并购标的，但暂时无法看清楚全部风险时，比较稳妥的做法是：先小比例参股并深度参与标的企业经营，同时预先给对方做分阶段承诺，一旦达到某些运营目标则逐渐增加目标持股比例，直到最后达到控股目标。回顾百年并购史的经验教训，全球约75%的并购是失败的，它们大都与急于求成的盲目决策有关。

3. 并购整合管理的内涵是多方面的，还包括交叉持股、成立合资公司、低附加值业务外包、核心资源互换、产学研协作、核心技术共享、供应链与金融协同等等。无论双方关系深度如何，有三大关注点要特别重视：双方业务务必有协同效应，自身团队能管理好协作业务，协作业务失败后的损失金额可以承受。如果三者缺一，则原则上应否决这类并购整合。

五、 5-2＞3（业务重组减法要聚焦为本）

1. 做大是本能，做强才是本事：与其做三个赚钱、两个长期亏钱且没有战略价值的业务，不如只做三个赚钱的业务且将两个长期亏钱的业务予以关停并转。企业的能力及资源都是有限的，善于做减法的企业才能活得好活得久。下不了这种狠心的人，成不了一流的企业家。

2. 少就是多，贪多不如聚焦：企业一定要有一个对非健康或有毒业务的关停并转机制，资源务必要聚焦到最能创造价值的少数业务（产品、客户、渠道、团队等）上面，及时重组非健康业务是公司创造价值的最快最简单途径。分散兵力是兵家大忌，分散使用资源更是商家大忌。一般而言，业务重组的三大财务标准：连续三年收入增长下滑，连续三年毛利率下滑，连续

三年经营净现金流为负数。

3. 选择大于努力，放弃就是拥有：成功的战略首先要明确“不做什么”，只赚自己能力圈子内的钱是一般的常识。然而很多企业常常困在失败业务的沉没成本泥坑里，死要营收规模的面子，受着亏钱贴钱的活罪，不愿不敢去重组那些长期亏损的业务，最后兵败如山倒的案例比比皆是。亚当斯密曾假设人人都是理性的经济人，实际生活中往往有很多相反的企业案例，狂妄自大自以为自的非理性决策几乎天天都在发生，有时候真的难以理喻。

六、 20+80%=180%-80%（新二八定律）

1. 过去是20%的产品（客户、员工）可能创造公司80%的利润，80%的产品（客户、员工）可能创造20%的利润；现在是公司20%的产品（客户、员工）可能创造公司180%的利润，而80%的产品（客户、员工）可能创造公司80%的亏损。这一趋势性描述可能不太精准，但它是商业模式的新进化而非退步。如阿里云亏了十年才盈利，华为海思当了十多年的备胎至今还在投入期，腾讯视频每年巨亏却为腾讯整体价值作出巨大贡献。

2. 它是一种新的商业逻辑：一般来说，公司参与商战的产品矩阵是各有其不同定位的，有的产品追求高利润，有的产品打造品牌，有的产品看重规模销量，有的产品需要免费引流，有的产品打击对手的高盈利产品，有的产品提升用户体验等等。以往传统的绩效考核模式是要求每个产品都要赚钱，各算各的账，常常出现部门与产品线之间争资源、争客户与争销量的内耗，没有形成系统合力去参与竞争，当然是一种落后的资源分配及绩效管理模式。今天的商战更强调以不同定位的产品集群去参与商战，强调以整体的系统战而非局部的单兵单线去打击对手，企业更在乎的是全局的战略胜利而非局部的战术输赢。

3. 单个产品盈利最大化并不意味着企业整体利益的最大化：产品集群是企业参与商战的工具武器，分别承担着进攻、防御、侦察、暴露、后勤等各不相同的职责使命，当然不能都用是否盈利的同一标准去衡量他们的绩效。要求所有的产品都赚钱，意味着资源的分散运用及产品竞争定位的消失，这样的企业是不可能赢得战略胜利的。比如日本鬼子在中国抗日战争期间赢得了绝大部分战役的胜利，成功地从东北打到华南西南，但最后却输掉了全局性的战略胜利，它是局部战术胜利之和并不等于全局战略胜利的最好例证。

七、 0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=0.59（部门局部优秀不等于企业整体优秀）

1. 假设一家企业由五个平行作战的部门组成，年终绩效考评每个部门得分为90分（100分制），居然最终企业整体的绩效得分是不及格（低于60%）。五个优秀的部门一起合作打造了一个不及格的企业，传统绩效管理的结论竟是如此不可思议。

2. 要树立新的绩效评价观念，绩效考核基准线要重新校正：传统的0.9（90分）=不及格，传统的100分（100%完成目标）=及格，110分=良好，120分=优秀，150分=卓越。具体的基准数值可以因企制宜，但成功的企业必须要求各部门超额完成各自的目标，特别要强调的是100%完成目标只是最低绩效及格线。

（1）如果上述公式变为1.1*1.1*1.1*1.1*1.1=1.61，它意味着各部门超额完成目标10%，则这家企业绩效要优于目标61%，这时竞争对手承受的压力会是多么巨大。

（2）如果上述公式改为1.2*1.2*1.2*1.2*1.2=2.48，它意味着各部门超额完成目标20%，则该企业整体的实际绩效目标约为年初的2.5倍，这时竞争对手预计会被逼疯掉。

（3）如果上述公式改为1*1*1*1*0.1=0.1，它意味着四个部门100%完成目标，一个部门只完成10%的目标，则该企业的整体绩效只有10分（10/100），它正是“一颗老鼠屎，脏了一锅汤”的生动呈现。

总而言之，很多企业的组成部门要远远大于五个，显然要打造一个整体优秀的世界级企业是多么的艰难，尤其要打造一家年年优秀的百年老店更是难上加难。有句话讲得好：当优秀成为一种习惯时才叫卓越，这也是全球优秀企业非常稀少的主要原因吧。

3. 绩效目标是用来超越而不只是用来完成的，它不能因外部环境变化而随意调整的：一般绩效目标是考虑了企业内外部多种因素影响并经过企业上上下下多轮讨价还价定下来的，一般称之为“聪明的目标（SMART）”，匹配目标的的资源配置也同步做好了。原则上不能随意调整目标的理由有三（有重大自然灾害等不可抗力因素除外）：

（1）外部环境对各行各业的影响有好有坏，内功依然是决定绩效的关键。

（2）如果某些同行企业业绩增长好于行业平均水平，当然更不能调整目标。

（3）一旦环境不好就主动下调目标及完成率标准，则意味着企业主动认输，绩效结果可想而知。

所谓“卓有成效”必须是先达到“卓越”才算有“成功绩效”的，正如孔圣人之言：取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得也。

万物皆数，无数据不决策。数据是万事万物规律的本质反映，也是企业经营管理决策的核心依据。当下数字化浪潮正在席卷全球，数据、算法及模型正在成为驱动企业发展的新能源新动力。财务部是企业内拥有最多数据信息的部门，理应成为企业的经营数据中心及决策参谋中心，而CFO则是企业理所当然的首席数据科学家。本文七个数字财富密码只是企业内部传统数据的初步归纳提炼，是具有一定商业逻辑的局部经验小结而非规律性认知，暂算是抛砖引玉的一家之言吧。当下越来越多的内外部大数据正在等待我们去规划、采集、挖掘、清洗、分析、建模与利用，还有更多的企业财富密码等待我们去寻找与解密。因此，财务部门在打造智慧企业方面承担着极其重要的核心作用，拥有数字洞察力、战斗力与生产力的企业一定会成为智能经济时代的商战新王者。