对话新希望六和董事长刘畅：从“新”出发，齐心合力 | 特别策划

今年，《哈佛商业评论》中文版特邀深耕中国家族企业研究多年的波士顿咨询公司（BCG），首次发布“基业长青”系列文章与访谈实录，聚焦中国家族企业的发展趋势与长青秘诀。

在系列文章中，BCG紧扣时代脉搏，探究（点击阅读相关内容）；从企业和家族视角出发，探索（点击阅读相关内容）和“家业长青”之道；最后，从微观视角出发，关注家族企业中的人才议题，为“基业长青”与“家业长青”输送活力（即将推出，敬请期待）。

在系列访谈中，BCG与不同行业的中国优秀民营企业家探讨基业长青之道，为更多中国家族企业管理者提供宝贵的洞见与经验参考。本文是《基业长青系列》访谈实录的首篇代表作，以飨读者。

近日BCG与新希望六和董事长刘畅女士展开了深入对话，作为《基业长青系列》的首篇访谈刊出。 在正值新希望成立四十周年之际，刘畅女士围绕领袖旅程、时代脉搏、长青之道、人本精神等议题与我们分享了她的思考，展现了新一代企业家的精神面貌。

刘畅女士 现任新希望六和股份有限公司董事长，新希望集团有限公司董事，新希望乳业股份有限公司董事，全国工商联青年企业家委员会副主任。

新希望六和董事长 刘畅

以下是访谈实录：

领袖旅程

Q：您的接班历程是怎样的？上一辈人给了您什么样的影响？

企业的接班不是“一个人”的事，而是“一群人”共同成长的过程。在“见众生”之后，才能更好地“见自己”。

刘畅：企业的接班不是“一个人”的事，而是“一群人”共同成长的过程。我与公司的同事们并肩经历了起伏成败，自然而然地收获了战友般的友情。相比于“接棒”，我觉得企业的代际传承更像“烧水”，是与一群人一起“慢慢开锅”的过程。

回顾我的成长历程，我非常感激父母对我的三方面影响：

第一，帮助我树立了良好的价值观。父母为我提供了幸福的成长环境，帮我树立了良好的价值观，从而让我有心力源泉去做其他事情。 我做的很多事情不是为了超越父母的优秀，而是出于对世界的感知力与感恩之心。

第二，给予我充分的自由探索空间。在我加入新希望前，父母给了我充分的空间去探索其他职业。 从人生丰富度的角度来说，他们让我在不同的年龄段都释放了自我个性，拥有了更广阔的人生体验，这对我现在的职业生涯是非常有帮助的。

第三，让我在实战历练中不断成长。过去的十几年我并不是生活在象牙塔里，而是在许多不同的岗位上获得了历练，也与来自不同背景的同事们一起成长、一起经历挫折。 在这个过程中，我始终在从别人身上学习，被环境改变。 在 “ 见众生 ” 之后，才能更好地“见自己”。

Q：您在接班的过程中面临的最大挑战是什么？您是如何应对的？

真正遇到困难时，其实要靠熬、靠磨、靠忍耐、靠等待，靠上下游合作伙伴与客户的长期信任…… 身处低谷时，更要抓紧机会去磨练队伍，强化价值观。

刘畅：在当下，我们正面临着行业、疫情与全球局势的多重压力，挑战是空前的。行业的供应链端、销售端、渠道端都在快速变化，未来的不确定性是相当大的。

遇到挑战时，就要抬头看天，要相信这是黎明前的黑暗，不断去试温，不断收紧全身的肌肉，小步稳健往前跑。越是在有挑战的时候，我的体会与成长越多：

第一，耐心与信任关系极为重要。过去我认为，一切问题都有商业思维与技术上的解决方法。 但真正遇到困难时，其实要靠熬、靠磨、靠忍耐、靠等待，靠上下游合作伙伴与客户的长期信任。 新希望四十年积累下来的信任关系，还有我们自己的信念与坚韧，能让我们变得更强大。

第二，逆境是磨练队伍的绝佳时机。在顺境中，人们往往会将成就归功于能力，很少认识到环境与运气的加持。 而在逆境中，团队反而会更加齐心，会真正去反思我们到底做对了什么、做错了什么。 所以我觉得，身处低谷时，更要抓紧机会去磨练队伍，强化价值观。

时代脉搏

Q：您怎么看待家业、基业、国业三者的关系？回顾过去，新希望抓住了哪些时代机遇？

我觉得四川人有一种浪漫情怀，一方面敢于追求、敢于想象，另一方面也很务实，脚踏实地。在看到机会之后，不去想别人有多美丽的翅膀，不是赶时髦，而是扎扎实实把看到的机会把握好。

刘畅：家业、基业、国业三者是密不可分的。新希望诞生于1982年，乘着改革开放后的政策红利、人口红利、城市化红利发展起来，建立了今天的规模与行业地位。个体的努力固然重要，但环境、政策的红利是不可或缺的。正是有国家红利在前，我们才能去把握这些机遇。

回顾过去， 新希望抓住的第一个重要时代机遇就是农村广阔潜力。父辈在上山下乡的过程中发现农村的饲料产业正在悄悄变大，出现工业化、规模化的苗头。因此，他们在毕业后选择了去农村发展，这与当时在城里创业的潮流是不同的。我觉得四川人有一种浪漫情怀，一方面敢于追求、敢于想象，另一方面也很务实，脚踏实地。在看到机会之后，不去想别人有多美丽的翅膀，不是赶时髦，而是扎扎实实把看到的机会把握好。

在后来的发展历程中，新希望一直在把握“抬头看天”和“低头拉车”的平衡。为了在农业产业中保持龙头地位，新希望在多元化、研发、品牌等各方面都做了先知先觉的安排。只有在机会到来之前做好准备，才能接得住趋势与政策的红利。

Q：您认为新一代企业家的使命是什么？如何做好企业家精神与现代管理机制之间的平衡？

不同的时代给了人不同的生命密码，赋予了人不同的时代使命…… 在当下的时代，企业家更需要精耕细作、整理队伍、追求更强的产品力。

刘畅：我认为我和父亲最大的差异在于时代的差异。不同的时代给了人不同的生命密码，赋予了人不同的时代使命。

在我父辈的时代，企业家需要胆子大、敢于拼搏。改革开放后40年的高速增长是全球范围内的奇迹，所以过去的企业家都要追求规模与增速。在持续规范化与透明化的道路上，新希望也是先知先觉的：新希望是全国最早成立的私营集团公司，也是四川省第二家上市公司。这是第一代企业家的觉知，是企业家精神的体现。

而在当下的时代，企业家更需要精耕细作、整理队伍、追求更强的产品力。我们这一代接班人是很幸运的，因为我们的父辈已经奠定了好的基础，国家大势也给了我们好的机遇。

对于新希望，有三件事是我绝对要抓的重点：

第一，积极推动数字化转型。数字化是我们这代人绕不过去的浪潮。 它也不仅仅是上几台机器人或者改几套程序这么简单，而是涉及到组织结构层面上的变革，是持续的过程。

第二，坚持人才的阶梯式培养。从我父亲的时代开始，新希望就非常注重人才梯队的持续年轻化。 人才梯队对企业发挥着承前启后的作用，是一定要坚持做下去的。

第三，高质量发展与机构规范化。在当下的时代，企业不能仅仅追求规模，更要追求质量，提高竞争壁垒，这是我们这一代的使命。

长青之道

Q：展望未来，中国的民企或家族企业应如何优化企业管理方式？

未来中国的企业管理方式不是完全学习西方，而是要持续地去挖掘与沉淀我们中国特色的管理方式与管理智慧。

刘畅：过去中国的企业很喜欢学习西方的管理学，用西方的工具来套中国的企业管理问题。但是，中国的环境和西方不同，几千年的悠久历史形成了商帮文化，产生了很多根植在我们心中的商业准则。举例来说，山西平遥在几百年前就有发达的商业文明，有着票号、师徒制等一系列规则。这些规则虽然听起来不像西方管理学的概念那么“洋气”，但它们适合于当时的中国，是真正自洽的。

所以我一直觉得，我们千万不要轻易地去否定自己。中华文明存在了这么久，一定有自己的合理性和适应性。未来中国的企业管理方式不是一味地学习西方，而是要持续地去挖掘与沉淀我们中国特色的管理方式与管理智慧。

Q：在您看来，中国的民营企业/家族企业想要实现基业长青，需要解决哪些问题？

要保持清醒的态度，自我迭代，“大王往后退、强将往前冲”…… 一个组织不能只有自己的声音，要防止过度自信，要找准自己的定位。

刘畅：我觉得不是“为了长青而长青”，因为未来百年之中会发生太多无法预测的变化。但我们很希望，能够持续地给这个社会带来很多价值，不管未来新希望会以什么样的商业模式存在。所以我也始终在思考，要如何做好准备，应对未来可能的变化。

首先，要为人才提供好的机制和土壤。中国的人才选拔制度，比如高考、考公，虽然不是都说好，但它好的一面在于，不论出身如何，只要好好读书、付出努力，就有机会改变命运和改善生活，让人有动力的源泉。而好的公司也是同样的道理。我能从新希望员工的身上感受到他们对于公司的爱，正是因为他们为公司付出了很多，也得到了相应的认可与回馈。

其次，要保持清醒的态度，自我迭代。我的父亲经常被称作“饲料大王”，但他认为一个“大王”永远看不过来那么多个山头，所以提出“年轻化”和“大王往后退、强将往前冲”。我觉得这是非常有智慧的。一个组织不能只有自己的声音，要防止过度自信，要找准自己的定位。我给自己的定位是“观察者”的角色，要让企业保持理性、保持开放，要知道自己在哪里。我希望每个人都去找到一个独特的、不可或缺的角色，让这个公司很好地活下去，而不是只追求一时的辉煌。

最后，要随时做好迎接变化的准备。面向未来，新希望要做好“五个新”：新青年（年轻化）、新技术（新技术模式赋能传统产业）、新责任（体察环境）、新机制（合伙人等方式）、新赛道。唯有在组织上、心态上都提前做好准备，才能在商业模式发生变化与震荡时接得住挑战。

人本精神

Q：您认为中国的民营企业/家族企业在人才管理上面临什么样的挑战，需如何应对？

人才管理的真正挑战在于企业的人才观。一定要持续保持自省，看到自己不足的一面。

刘畅：从对人才的吸引力来说，当企业的规模、行业地位、品牌都比较领先时，只要企业保持足够开放的心态，就有机会获取优质的人才；从人才管理“术”的打造上来说，我们也有大量其他企业的案例与经验可以参考。

我认为人才管理的真正挑战在于企业的人才观。企业高层领导非常容易产生一种“我很牛”、“我做对了”的感觉。但我觉得一定要持续保持自省：一方面，企业内部要修练，要认识到每一个人都有优点和弱点，要看到自己不足的一面；另一方面，在不同阶段都要引进丰富多样的外来人才。这一点反而是比较难的、是需要修炼的。

Q：您认为中国的民营企业/家族企业发展的终极目的是什么？家族企业如何为社会更好地创造价值？

企业的终极目的就是“好好存在”本身。树立好的榜样，对社会产生正向的影响，我觉得这就是企业基业长青的终极意义。

刘畅：我经常自问，企业有了规模和质量之后，最后追求的是什么？ 我们看到现在的年轻人都很重视健康，相比于“拼命工作”，更加强调“好好生活”。 当每个人都在追求自己的生命意义时，企业的环境就要去匹配大家的需求。 企业家不能“为富不仁”，不是做做表面上的公益，而是要真正打造让大家觉得骄傲的公司。 在企业文化、生产方式、品牌力等各个方面都要改变，将企业的生态和大家美好生活的愿望相结合。

企业的终极目的就是“好好存在”本身。企业存在的每一天都是惊心动魄的，我们总是需要提前做好迎接挑战的准备。始终保持对于环境有适应能力的体格，让企业好好存在着，树立好的榜样，对社会产生正向的影响，我觉得这就是企业基业长青的终极意义。

廖天舒、阮芳、黄一超、潘凝 | 文

廖天舒是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区主席，BCG CEO私享课亚太区负责人。

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人。

黄一超博士是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项中国区核心领导。

潘凝是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问。

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