观察者 | 阿里邓康明：创业初期，一把手要敢于“独裁”

　　创业者在组织建设当中，最重要的一点是，你要问自己能不能承担起做决策的责任。

　　来源 |以太创服

　　出品 |投资人说（touzirenshuo）

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　　创业初期，一把手最重要的责任是什么？ 怎么建立文化？ 如何选人用人？

　　阿里巴巴原CHO邓康明先生总结了他在阿里做人力资源的一些心得体会，对创业公司的团队管理、人才选拔培养和企业文化建设有很好的借鉴意义。

　　01

　　创业初期，一把手要敢于“独裁”

　　2004年我离开微软，决定不再给跨国公司打工，为什么？

　　我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。

　　我也曾问过自己：我能创业吗？我能取代比尔•盖茨吗？

　　我评估了一下自己，觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。

　　我决定要加入民营企业的时候，阿里还没有一点名气。

　　当时的联想、TCL都很好，为什么决定加入阿里，是因为马云和我谈了三次，最后一次时对我说，给你二个选择，一个是做我的HRBP，第二你可以去中供事业部，学习做网站和业务。

　　从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干，阿里还让我拿着工资去学习。

　　这对我是个极大的震撼，因人设岗，他可能觉得我还有点潜力。

　　后来，我在阿里做过五个完全不同的工作，管过市场销售、管过产品、管过教育培训，比如阿里的教育，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了。

　　这是典型的因人设岗。

　　组织是一个怪物，这个怪物本来是违背人性的，岗位、编制，都是虚的，不能框算个体的能力和活力，也不能激发个体的能力和活力。

　　所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去，典型的责权利时代会逐渐消亡，未来必然是因人设岗或因人设职。

　　如果今天你还痴迷于岗位职责，痴迷于岗位职责背后的管理逻辑，那么你一定会被其它公司慢慢超越，比如诺基亚。

　　在阿里的这些年，我一路看着阿里从一千多人的公司发展起来。

　　这让我深刻明白，在公司创业初期，不要期待有民主，不要期待集体做决策。

　　只能有一个人做决策，其他的人做配角去执行。

　　前期必须有一个喝茶论道的人，也必须要有具体干事的人。

　　独裁是什么？

　　独裁是拍板的力量，是在痛苦的黑暗孤独之下，还能够按下这个按钮，说Let’s go，不放弃，团队需要这样的力量。

　　在创业初期，阿里最大的一个特点是执行。

　　马云说一个东西，哪怕说的是狗屎，团队也能执行下去，把它做出花来。

　　不要去质疑，这个世界上所有的东西都是模糊的，所有的东西是想不清楚的。

　　产品也好，运营的模式也好，只有坚定地往前走一步，才知道成功的可能性存在与否。

　　待在房间里喝茶论道，是不可能产生任何东西的。

　　创业者本身需要一个强大的内心，也不要试图把自己这种孤独痛苦分担给团队，不要让他们去扛。

　　在这个过程中没有民主，如果你不是这个料，请把位置让出来，找出敢于傻乎乎做决定的人。

　　不是科学的决定有多好，而是决定的速度和执行的力度，让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。

　　所谓的民主，必须要在生存下来以后，才有机会去建立所谓的决策机制。

　　老祖宗有很多智慧，仓廪实而知礼节。

　　所有创业者在组织建设当中，最重要的一点是，你要问自己能不能承担起做决策的责任，如果没有人能帮你分担后果，你还能不能继续往前走。

　　02

　　文化是早期出来的

　　这里还有一个重要问题，你有什么东西可以分享？我认为有两个：

　　一是股权。

　　我仔细研究了互联网的优秀企业家，像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等，试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。

　　在这个过程中，我发现了一个有趣的现象：

　　目前市值最大的是阿里和腾讯，其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的，市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。

　　但暂时还不能得出绝对的结论。

　　二是公司的经营状况，是少数几个人知道还是多数人都知道，这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。

　　很多人问我企业文化怎么做，文化就是在早期干出来的。

　　比如今天所有人用邮件沟通，早期的时候能不能线下沟通，办公室内部一定也要O2O，不用邮件沟通，三五十个人喊一嗓子，推开门踢他一脚是最理想的，别用邮件沟通。

　　等公司大的时候，才适合用这种技术手段去沟通。

　　早期的时候，人与人的文化的形成需要信任和默契。

　　信任、默契的前提是，需要你们在早期知道彼此的秉性德行，秉性德行是在这个过程中打出来的。

　　早期这个环境里必须要线下去工作，人贴人互搏的工作，你才知道谁是你的团队，谁是你的兄弟，谁可能在背后捅你刀子。

　　坦白、透明的分享，这是前期组织建设过程中最重要的一点。

　　阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。

　　每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。

　　阿里是相信Grow and Promote from within，这是什么意思？

　　阿里是一个相信自我培养，自我发展，自己培养管理人员的公司。

　　当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。

　　阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。

　　慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。

　　马云当时是要做可以一代代生存下去的公司，这决定了我们的人员选拔必须采用内部「洗脑」，自主培养人才，大规模培训。

　　招人是「宽进严出」，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。

　　今天我们所说的马云的子弟兵，就是这么训练出来的。

　　2004-2007年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰。

　　但那些经过高强度训练留下来的人，说被「洗脑」也好，他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。

　　03

　　管理要回归对人性本质的理解

　　过去，我在阿里的下属，都被我打过不及格的分数。

　　分数直接与工资、奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。

　　虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。

　　我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。

　　有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。

　　只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。

　　所以，组织必须经历从团伙再到团队，再到组织，到生态。

　　不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界，有事大家一起干，这是早期创业公司最典型的状态。

　　如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕，那这个组织迟早会逼近死亡。

　　所以做领导的，心要慈悲，刀要快。

　　不行的人你要拉他、扶他，那就像钝刀子割肉一样，还撒点盐。

　　如果永远让他处在合格的场景之下，他「死亡」的概率会更大。

　　领导为什么能成为领导？

　　是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。

　　所以，领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。

　　史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。

　　他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。跟着好的领导，自己也能变得更好一点。

　　我原来在阿里，好多人和我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。

　　回归到根本，一个组织的核心是什么？

　　说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。

　　这虽然听起来很江湖，但创业者很需要关于人性本身的常识性的理解。

　　遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。

　　我在阿里工作的时候，阿里是真正地把雇员当成合伙人，而不是请来的「打工者」。

　　阿里的企业文化强在哪里？强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。

　　公司需要机制来解决公司的文化问题。

　　奋斗、贡献、主人翁精神，似乎应该是恒久不变的价值，无论是农耕时代、工业化时代，还是到今天的信息化时代。

　　一个组织要发展，没有奋斗和奉献是不行的，是需要有这样的企业文化的。

　　但是我们也知道，没有一个广泛的利益捆绑机制的建立，没有回归到人性，去解决相对的所有权和经营权的矛盾，是不可能成就所谓的奋斗者的。

　　华为也是如此，虽然华为和阿里走的是两条不一样的路，但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配，是出于同样的道理。

　　这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上，人性个体的融入性的问题。

　　当初，进入阿里的18个「罗汉」都是非常普通的人，但今天这些普通人，成就了一个财富和商业帝国，成就了互联网技术应用的神话，原因是什么？

　　是机制的改变，是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。

　　大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。

　　04

　　用人要“扬长避短”，不“求全责备”

　　公司组织架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。

　　有次，我和马云争论，我说这个人不能做副总裁。

　　他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。

　　在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。

　　互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。

　　木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。

　　强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的。

　　所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。

　　在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。

　　优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。

　　我在2005、2006年建立了人力资源的「政委体系」，一个出发点就是补短板。

　　阿里的人事变成了「政委」，「政委」的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。

　　另外一个方法，是拆小法。

　　比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。

　　组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。

　　做人力资源管理要本着这样的理念：

　　第一，扬长避短；第二，解决今天的问题，不求全责备。这样，你就会带出一票人来。

　　如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。

　　比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。

　　阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。

　　我觉得自己在阿里那几年，有马云这样的人做领导，是好运的。

　　他是我见过花最多的时间在人、组织、文化上的企业家，所以，从资源获取的角度上，我是很充分和丰富的。

　　而且，马云个性上开放、「喜新厌旧」，新的做法，不确定的变革，他都不排斥。

　　所以，我们有机会衍生出土生土长的创新。

　　其实这也成就了今天阿里整体的独特性，很多人喜欢，很多人不喜欢，你可以恨，也可以讨厌，但无论如何，你得尊重。

　　道理法术器，无论哪个行业或职业，要想成为领导者，先得「悟道明理」，然后实践「法术器」。

　　或者，修炼「法术器」，然后「悟道明理」。

　　实际上，两向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法术器上，甚至连理都不懂。

　　成长是有一个路径的，只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解问题，又能站在自己的本分上落地执行，就容易得到成长、晋升，人与人之间的区别其实就缘于此。

　　我常常觉得，「成长是靠别人扶持的，成功是自我的涅槃」。