绿城战略：围绕人、价值、可持续进行行业创新 | 特别策划

习惯了20余年高速增长的中国房地产行业在近年来遭遇紧急刹车。房企的“拐点时代”已经到来：对于客户来说，随着消费观念的持续更迭，人群分化的加剧，置业观已从“住房子”向“过生活”转变；对于房企来说，比起“千亿”规模更重要的是客户的⼝碑与居住体验——以⼈为本的精细化产品与服务。

跨过“高杠杆、大规模”的“卖方市场”阶段，当代房企如何转型「以客户为中心」的“买方市场”新业态以实现长期可持续经营与发展成为业内新命题。

围绕人、价值、可持续三大商业创新的核心维度，绿城中国给出的答案是：由“以人为本”深化出“产品”以及“客户”两大战略支点，将用户定义由消费者上升为生活共建者，通过提供超出于产品交易之外的生活价值，打造出与用户双向奔赴、共生共创的品牌长期价值，以探索行业创新的新路径。

以人为本：客研战略升级产品力

绿城将2022年定义为“起跑年”——严峻的行业形势要求绿城必须全力向前奔赴，可以说是“起跑即冲刺”。在绿城2020年定下的“绿城2025战略”中提到，将落实核心目标的两个战略支点落定为：“最懂客户”和“最懂产品”。

“最懂产品”是绿城“以品质为企业核心竞争力”产品主义理念的延伸，而“最懂客户”，则是特意将过去“以客户为中心”的企业理念直接上升为“公司战略”层面。

“企业存在的目的就是创造客户”，现代管理学之父彼得·德鲁克提到“以客户为中心”之所以能被那么多企业奉为“圣经”，在于“因为他们清楚，这就是商业发展的底层密码”。

只有客户的信任与选择才能将商品转化为资源和财富。对于当代企业来说，“以客户为中心”是一个言必谈之的话题，但事实上，尽管诸多企业纷纷在数字技术的赋能下设立客户服务中心并设置客研岗位，但对超越“以客户为中心”的口号、真正将客户放于企业发展战略的首位以创造客户价值的探索仍然亟待深究。

绿城认为，在房企时代进入“下半场”后，企业必须从客户的产品需求和情感诉求进行思考，重新构建企业的战略系统。因此，作为引领绿城中国产品观实现的基石，在2021年绿城将客研体系提升到战略高度，“让手握方向盘的人来主导道路的行驶规划”，以便推动实现产品力的再次创新与提升。

但对于企业来说，如何“为每一个个体”的需求提供准确和及时服务成为第一道现实操作的难题。尤其，在中国。经济的高速发展让中国人爆发出全球范围内最为快速与巨大的转变，呈现岛屿化（依兴趣、需求等聚集为岛屿）与原子化（家庭单位缩小）。在启动客研战略以后，绿城中国实践的第一步就是对客户需求的精细化解构及深究。

近两年来，绿城深⼊全国200多座城市，调研50000多个家庭，累计访谈时间 23658分钟，回收问卷48980份，进行了⼀系列的客户研究与共创动作。

根据绿城对客户的调查，发现目前客户群体呈现年龄年轻化、居住品质要求升级、女性决策力更强、独居生活群体增加以及地域文化更多元的特点。在群体画像上也呈现出：要求拥有可释放自我且能“宅”出百变生活的多元化「斜杠新青年」、希望在社区空间和户内都能获得释放压力情绪并能专心办公的「觉醒职场人」、渴望生活空间既可满足从容带娃又能拥有精致自己的「生活大女主」、对品牌服务从产品品质到价值理念提出与自身人生理念高贴合度需求的「创费新中产」以及希望社区空间在保障全面健康以外可重燃生活热情的「活力新长者」五大群体特征。

而通过对细分客户需求的探究，绿城发现，房子作为人们一生中最重要的消费产品之一，正在直接体现人们生活方式的变化。

对于新一代消费者来说，房子早已不再是早期房企定义的「住宅功能模块」，而更是一种承载人们对自我、家庭、社区及社会美好憧憬的情感依托，人们购买的不再是房子本身，而是未来几十年美好生活的体验与记忆。

对于房产企业来说，房企的身份也需从房屋的建造与销售者转而成为生活服务的提供者。只有对客户进行深入研究，并清晰了解客户的现实需求，判断客户的未来需求，才能使得企业提供的产品与服务得以人性化、个性化、精准化。

场景创造价值：与客户双向奔赴体验共建

事实上，从客户出发，持续为核心目标客群创造价值，的确是企业建立长期商业战略的有效逻辑。但从实践的角度来说，客群特性的精准定位也仅是第一步而已。当地产客户呈现岛屿化以及原子化、个性化的特点时，如何让不同需求特点的人群都能“Wow”出来，却是破题的关键。

创造场景，是常见的解题思路。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《与运气竞争》（Competing agaist Luck）中以“待完成任务理论”来解释该思路的操作模式：“专注于了解消费者挣扎的过程，然后创建正确的解决方案和随之而来的一系列体验，以确保每次都能很好地满足消费者的需求。”

而绿城在此基础上，提出了“共建”模式——构建与客户之间“双向奔赴的关系”，与客户共创绿城式的美好生活。如当代趋势概念“Prosumer”（produce+consumer）所揭示的，消费者即⽣产者。而企业需要做的就是围绕客户对生活场景需求的每一个连接触点，从生活方式、内容、情景出发，以客户为中心，与客户共创以其满足理想生活中“自我价值”以及“家庭价值”情感诉求的“生活容器”，构建整体体验的场景服务。

在实现客户的自我价值方面，绿城为不同特点的人群“岛屿”提供了针对性的定制场景。绿城推出的“如意宅居”重新定义了“高频刚需场景”，在于其通过对「生活大女主」的客群画像分析了解到女性对“悦己”的高频需求，推出专属冷藏柜让高端护肤品、香水都可被妥善安放；其构筑生活场景混搭方案，也在于对「斜杠新青年」需要多重空间场景适应个性变化的需求，设计出包括社交中岛、潮玩空间、私享吧台、童趣角落等多重可“因需而变”的场景空间；而对于那些「觉醒职场人」，绿城特意在社区设置“五感疗愈花园”，通过听觉、嗅觉、触觉、味觉、视觉五感为客户提供精神疗愈。

而在为一个又一个“原子家庭”服务的过程中，绿城也观察到了客户对厨房与餐厅“共融与多功能化”的需求，增强空间连通，让家人间增加比起沟通互动的频率。甚至这种对客户的观察会细化到契合不同属地的空间习惯。例如，为在热爱面食的西安为客户提供方便制作面食的加长厨房台面空间；为热爱制作泡菜的重庆客户提供高效细分收纳分区以妥放安置储存泡菜的瓶瓶罐罐等。

多年来，在产品研发方面，绿城倡导以“懂产品”为战略支点的产品创新力，强调研以致用，做到“一年创新、两年落地、三年复制”，通过持续创新和迭代高品质新产品。而这必须建立在“懂用户”的思维方式之上。在「2022绿城中国生活开发者大会」上，绿城强调一切产品与服务皆需围绕“为用户而营造”的理念，提出所有产品初始设计理念必须以用户需求、建议、敏感点为中心导向。

理想⼈居这应该由客户和绿城共同来谱写定义——不仅是功能上的居住舒适感，更是⽣活场景⾥⼀个个细节的考量，让客户真正将房子的“居住”体验转化为“乐活”体验。

可持续：打造与客户长期互动的共生态

北京大学战略学教授刘学在接受《哈佛商业评论》中文版的采访时回答了“什么样的商业模式很难被复制”这个问题：如果在多维度、多空间、跨场景，企业与客户能够构建起一种高频率的互动关系，进而形成比较强的依赖关系，其实也就建立了一道护城河。

这其实是一种企业与客户之间互动成长，双向奔赴的“共生态”：企业为了更好地提供产品或服务，需要持续洞察其核心人群的特性和需求。而客户则通过获取更多服务体验，加深对企业的认知和共鸣，甚至参与到企业产品与服务共建的过程。

在绿城的“客研战略”中，其提出将对“客户需求”的深究不止限于对产品设计、服务设计的统领，更会延伸到城市进入、项目投资阶段。这意味着绿城将与客户的互动解读应用扩大到开发全周期流程。对此，绿城将其归纳为【读城读地读人】三大维度：

①读城，读文化，读懂城市格局和发展脉络，读懂滋养行业的土壤。

②读地，读预期，读懂其与城市的关系，读懂土地赋予的文化内核。

③读人，尊重客群，读懂其生活需求，读懂需求背后的生产方式。

而为进一步构建与客户“双向奔赴”的共生态，绿城将“为客户服务”定义为超出交易之外的情感陪伴与信任。超出于房屋产品的研发与买卖，绿城还通过交易外的“泛服务”为用户提供可持续的长久互动，以为用户提供陪伴与情感的体验。

这其中不仅包括针对长者的关爱服务、针对爱读书的群体开启“读书计划”等不同群体特性的专属活动性的互动项目，绿城还在城市范围内，根据属地⽂化与⽣活习惯的不同，做了⼀系列属地化的服务创新尝试。比如，在重庆，整合所有项⽬社群，并通过配置专岗社群运营⼈员，打造IP化社群助⼿，⿎励业主UGC等⽅式坚持与客户共创共建。

而对于这种与客户双向奔赴的“共建体验”，绿城试图给予客户更深入的参与激励——提倡“家人服务家人”的业主共治理念，以激发客户“园区主人翁”的意识。他们邀请客户注册为绿城的志愿者服务队，共同营造“⽆界、开放、共享”的⽣活体系，形成社区共治合力。

这种将“客户思维”贯穿产品开发周期、用户生活体验周期，持之以恒地坚持与客户双向奔赴的价值探索与共建，积极探索产品与服务的创新实践，就是绿城为建设新时代的美好⽣活给出的“绿城式”回答。也是绿城打造企业长期价值，构建商业护城河的秘诀所在。

徐佳 | 文

徐佳是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿

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